生产计划管理实务课程.pptx

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1、Quality&Satisfy907室 邮政编码:518008 E-MAIL：qualit FAX:0755 25585769FAX:0769-5373180多种少量生产方式生产方案管理实务PRODUCTION PLANNING AND CONTROL课堂要求欢送词欢送阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平.请注意以下的几点：1、手提传呼机上课期间请将您的手提和传呼机开为振动或关闭.2、吸烟在课堂内请不要吸烟.3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问,不要随意走动.生产方案管理实务学员自我介绍包括:姓名公司及产品在公司负责之工作对本课程之期望课程介绍1 1、多种少量

2、订货式生产工厂的特性与问题、多种少量订货式生产工厂的特性与问题2 2、多种少量订货式生产管理的手法、多种少量订货式生产管理的手法3 3、如何进行产销管理、如何进行产销管理4 4、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产方案、如何进行产能负荷分析与编制多种少量订货式生产方案5 5、多种少量订货式生产管制、多种少量订货式生产管制 6 6、多种少量订货式物料管制、多种少量订货式物料管制7 7、多种少量订货式外包管理、多种少量订货式外包管理8 8、交期延误之预防与对策、交期延误之预防与对策9 9、多种少量订货式生产管理制度分析与改善、多种少量订货式生产管理制度分析与改善一多种少量订货式生产工厂的特

3、性与问题n 产销方式与生产形态关系图n 多种少量订货式生产工厂的特性n 订货式生产形态的特征n 多种少量生产方式特性剖析n 多种少量订货式生产工厂的问题n 多种少量订货式生产工厂的管理对策产销方式与生产形态关系图产销方式 品种与产量 工作方式订货生产计划生产多种少量生产中种中量生产少种多量生产个别生产批次生产连续生产多种少量订货式生产工厂的特性n 依据客户之个别或分批订货而生产工作，假设无订单则停工，假设订单过多，则加班工或外包加工是订货式生产方式的特点，一般而言，订货式生产大都是生产形态，其单一产量少，制程变更频繁,而且因每月的订货量变动大，作业度也容易变更，换句话说，其特点为生产工作非常不

4、稳定，实施生产方案管制较困难。订货式生产形态的特征n 由于顺应客户之要求，产品很难标准化，因此缩短订货之交期是管理重点n A、依照客户订货进行生产，大都为多种少量生产方式，少局部为中种中量生产方式；n B、每次接受订货后才能进行产品设计或生产准备，特别是个别型订货生产方式。至于分批型订货生产方式，则较有弹性应变能力，亦即可视实际状况预备零件或半组件之库存；n C、使用的设备大都为泛用机或泛用生产线；n D、产品制造期随制程变更而异；n E、所用之零组件除局部共用件外，其非规格件则依每批需求而采购；n F、需较多的多能工以因应不同产品之订制与生产。项目 具体内容1标准化较困难2生产计划方式 1紧

5、急订单多2交期短3数量变更频繁4生产变换次数多3生产管制方式 1作业指示方式为略图、样品、口头指示2以分散式调配工作3产能负荷调整困难4进度掌握较困难4异常管理方式 1制品库存吸收比较难2短交期造成零组件之大量库存3加班多,支援需求亦多4外包频繁5生产异常多,生产管理较难5设备使用以泛用设备为主6人员调配以多能工为主多种少量生产方式特性剖析由于订货的产品种类多,且数量大小不一,其新开发的产品多,工作经常会有变化,亦即生产工作转换次数增多是其特性,因此缩短生产准备时间是其管理重点多种少量订货式生产工厂的问题n 1订货规格常不相同,图面设计及生产准备无法标准化,且估价不够准确；n 2工作缺乏重复性

6、,无法制定产销方案；n 3订货到交货期间短,备料难预测,且催料频繁；n 4生产日程变更频繁,常有产销不协调问题；n 5常依分散式分派工作,干部的调配能力强弱变成问题；多种少量订货式生产工厂的特征为生产工作变动多：多种少量订货式生产工厂的问题n 6因生产变更频繁,常因无标准作业程序及工时资料使实际作业日报不够确实造成进度管理不佳,有交期延误之情形；n 7产品重复性少,现场管理较难掌握,花费在生产准备上的工时通常较多从而相对减少主作业工时；n 8产品不良率偏高不易追踪.；n 9设备产能随订货内容不同而常有负荷缺乏或负荷过多之现象；n 10员工常依经验处理工作，其熟练度及工作士气对生产效率的影响颇大

7、.多种少量订货式生产工厂的管理对策A、实施二分法管理方式为多种少量订货式生产工厂重点1类型 计划式 批次式2生产形态 专用线 泛用线3作业方式 库存作业 分批作业4备料方式 物料需求计划 批次需求计划5人员 单能工 多能工中种中量生产多种少量生产多种少量订货式生产工厂的管理对策n B、多种少量订货式生产以人员品质管理为枢纽n 要顺利推动多种少量订货式生产方式,必须全体工作单位都具有品质意识、交期意识及成本意识，使生产效率有效地提升。不是设备或较好的材料,而是激发企业的主体-人的工作意愿变成主题。换句话说,实施重视人性化的生产管理是提高生产力的关键。管理对策要项 生产分析 管理对策1 订货生产形

8、态 1 产品PQ分析 转换为计划式2 管理二分法分析2 生产变更方式 1 变更次数分析 1 实施小批量生产2 快速换模2 变更时间分析3 弹性生产线3 多种少量生产 1 产品ABC分析 1 机能布置2 模组化分析 2 多能工培训3 零组件共用性分析 3 成立机动小组4 交期管理 1 生产周程分析 1 共用件库存生产2 前置分析 2 加班支援3 自制外包分析 3 外包方式5 产销配合方式 1 产能负荷分析 1 固定排程2 平准化2 订期分析3 定期销售协调6 事务管理 1 订单出货流程分析 1 订单合并2 表单简化2 表单流程分析3 电脑化C、通过生产分析制定多种少量订货式生产管理对策二多种少量

9、订货式生产管理的手法n 为因应市场对制品需求的多样化趋势,采取多种少量订货式生产形态势在必行,在顾客对产品趋向于小批量订货方式及多样化品种,需求品质愈来愈高,交货期愈来愈短的企业环境下,生产成本高居不下,且生产效率不易控制,因此,如何运用多种少量订货式生产管理的手法以改善产销活动之瓶颈,是企业界未来开展的重要课题.生产管理的含义及目的广义：对生产活动有关之方案与控制所采取的各种手段。狭义：确立生产方案并控制其生产活动依据方案顺利进行,以达成生产之目的。目的:A.符合品质水准B.尽可能降低成本C.在一定的期限内完工D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求生产管理的推行原则n 进行生产活动,除了

10、生产技术的提升外,生产管理手法的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理原则以防止生产管理手法变得拙劣。其推行原则为:n 方案管理:生产方案的拟定是生产管理之首要任务；n 事前管理:事前周详考虑以防止生产问题频繁发生；n 重点管理:针对人、机、物,考虑其时间及数量；n 例外管理:对生产管理进程中所发生的异常现象采取适当的处理措施；n 科学管理:欲使生产活动符合经济性,必须收集大量相关数据,以科学化的数字作精确的整体性分析。生产管理的功能图n 1生产方案n 2途程方案n 3日程方案n 4工作调派n 5进度管制途程方案生产管理生产计划 生产管制组织功能 控制功能日程计划 工作调派 进度管理生产

11、管理的组织形态总经理产品事业部生管部生管课总经理厂务部 管理部 业务部生管部厂长生管课中型企业中小企业大型企业生管工作的职掌n 1确定生产产品、数量、交期；n 2进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准备；n 3安排生产方案及进度；n 4确实掌握生产所需之各种物料供给状况；n 5分派与协调生产工作；n 6掌握实际生产状况,协调处理问题；n 7负责有关出货之各项联络工作；n 8定期参与产销协调会,召开生产会议；n 9分析、检讨生产绩效,核对与记录报表；n 10 参与其他有关的生产活动、检讨会等；某一中小企业生管组织及工作职掌说明图加班及绩效管制日报表核对生管课长物管员 生管员 订单管制员 资料统计

12、员订单登录出货管制出货单开立顾客服务咨讯联络生产计划拟定进度安排进度跟催生产问题协调与处理用料计划拟定生产用料请购用料跟催库存异常问题协调与处理用料分析与控制生产资料登录各项报表资料分析档案管理加班及绩效管制生管课长物管员 生管员 订单管制员 资料统计员订单登录出货管制出货单开立顾客服务咨讯联络生产计划拟定进度安排进度跟催生产问题协调与处理用料计划拟定生产用料请购用料跟催库存异常问题协调与处理用料分析与控制生产资料登录各项报表资料分析档案管理生产管理的实务运作程序及要点一般小企业之生管工作相当简单,其有效工作程序通常如下：1营业:由负责人凭经验直接与客户接洽订单,并自行决定价格与交期;2用料方

13、案:由负责人初略计算后由采购人员准备所需数量;3途程方案:凭过去的经验直接告诉现场主管决定制程;4成本估计:以每批为单位计算使用材物料之成本,加上所需概略作业时间,乘上工资,即计算出制造成本;5日程安排:将每批产品之开工日期及交货日期以口头通知或简单记录告诉现场主管或工作人员;6工作分派:将工作图、工作说明、样品及所需材物料交由现场主管或工作人员,任其自行安排工作;7进度管制:由负责人每天到工厂视察工作进度,检查实际进度与客户要求之交期能否符合;8交货:产品完成后略与规格对照,确定无误后就入库暂存或直接送到客户处.运作程序 作业要点 应用表单1生产计划 产销配合与存货调整物料需求计划(MRP:

14、物料)产能需求规划(CRP:人力、设备)销售计划表生产计划表产能与负荷分析表成品库存表2途程计划 产品资料之建立与运用经济制程之设计生技之开发与改善标准材料表（BOM）标准途程表（SOP）标准工时表（ST）标准成本表（SC）3日程计划 优先顺序与日程安排经济生产批量之考虑紧急订单之处理基准日程表生产日程表4工作调派 生产准备实际生产活动之调配分批成本计算之处理制造令样品制造单制造变更单5进度管制 制造过程与数量之掌握进度异常之处理日程计划之调整生产实绩的分析与评价生产日报表在制品移转单成品入库日计表制造令完工联生产管制表生产方案与管制的作业程序表生产管理 现场管理计划 管制 组长（课长）班长（

15、拉长）生产方案、生产管制与现场进度管理的关系季生产方案表月生产方案表周生产方案表工作调派生产确认生产确认生产通知单负荷方案 材料方案人力准备治工具材料准备生产周期报表生产绩效检讨会作业日报表工作检讨会产能负荷调整派工交期管制品质变异处理新产品订货式生产方案与管制作业程序产品设计 接单途程设计物料管制进度安排进度管理工作调派一般产品订货式生产方案与管制作业程序物料管制接单作业准备进度安排工作调派进度管制管理策略n 1制定弹性的产销管理制度;n 2做好协力厂商管理以防止欠料停工;n 3合理选择自制或外包作业;n 4混合性工厂布置之运用;n 5实施小批量生产;n 6培养多能工使工作及人员安排更有弹性

16、;n 7推展目视管理,重视异常问题之处理;n 8通过生产负荷管制使产销配合密切;n 9使生产管理制度化、电脑化,迅速掌握生产情报;n 10培养与选用积极主动与协调性佳之生产管理人员.企业现行生产管理方式改善方针n 1通过生产周程时间之分析制定,使产销权责明确n 2推行全面综合性的物料管理制度n 3实施存量管制以降低成本n 4运用物料需求方案于采购与存货管理n 5协力厂商管理制度之建立与推动n 6减少产品之准备工时n 7推行现场管理 5S工作n 8分析品质成本以降低各项品质异常所造成之负担n 9推行生产绩效管理制度n 10设立全面保养制度以提高设备使用率生产绩效改善流程图作业方式实施成果工作标准

17、绩效 对策检讨修正生管人员的主要工作方向n 建立及推动各项产销管理制度n 以生产方案之达成为已任n 重视事前管理与部门协调以完成生产目标n 成本导向的生产方案与管理工作执行n 通过各项绩效因素分析以采取各项因应对策n 引进电脑化生产管理制度生管人员角色扮演n 除了要理解多种少量订货式生产管理各种方式外,生管人员尚需具备以下能力以因应企业内外环境之产销变化n 1具有数字观念,推展各项方案与管制工作n 2有整体分析判断能力n 3具有积极主动的工作精神n 4有较强的协调能力n 5产销会议及生产会议之召开或参与经验三产销管理n产销组织规划与部门协调n有效的产销配合之作业方式n紧急订单的处理产销组织规划

18、与部门协调n 1维持一产一销之对等组织形态图2-1n 2营业、生管与制造部门职掌及权责之明确化n 3建立产销管理制度以维持生产方案,出货方案与销售管理之稳定性图2-2n 4产销协调必须与企业经营相配合图2-3有效的产销配合之作业方式n 1借助产销方案、生产方案、出货方案之掌握而到达更佳的产销配合n 2定期召开产销协调会n 3日常产销配合工作之执行生产、销售、库存方案表范例产品编号上月底库存量当月（年月）下月（年月）下下月（年月）销售生产库存销售生产库存销售生产库存订货式生产工厂日常产销工作配合流程图客户 销售 生产产销1.产能设定2.最佳排程3.用料计划4.产销控制1交期答复2承订变更协调1订

19、单内容不明反响2交期安排、异常反响1生产日报2异常报告1订单2变更单1销售目标2产销方案3订单、变更通知1生产方案2生产日程安排、变更3制造通知、修改紧急订单的处理n 紧急订单可区分为可处理与不可处理两种,不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可防止,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量防止,处理紧急订单的原则为早期处理.紧急订单的处理n 检讨防止组织不协调造成的紧急订单如各业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以防止。n 确立“期间内生产方案不变更之插单原则n 预留3%-5%的产能以应付急

20、需n 利用半成品、成品修改n 利用加班支援等内部协调方式处理n 利用外包、调货等外部资源n 采用分批交货、产品修改等客户协调方式四多种少量订货式生产方案n 生产方案的种类与拟定方式n 产能负荷分析与管理n 生产日程方案安排方式n 生产作业准备n 生产方案的实施与检讨多种少量订货式生产方案拟定程序图订货/生产记录存量记录途程计划生产计划 生产日程计划物料管理记录类别 管理报表 对象 期间 期别长期长期生产计划表 产品群2-3年季年度生产计划表 产品群、产品别 年度 月中期3-6个月生产计划表产品别 季、半年 周、月月份生产计划表 产品别、零组件别月、2月日短期周生产计划表 产品别、零组件别周、2

21、周日日生产计划表 产品别、零组件别日、3日 2小时生产方案的种类生产方案的种类与拟定方式n 3-6个月生产方案表乃通过订货记录、前期生产记录、方案调整及产能需求分析而制定,其用途为:n 物料需求方案之依据,特别是购备时间较长或进口采购方案判定的依据,是多种少量订货式物料管制的关键n 产能需求方案之依据,对人力应用及设备运转分析提供概略方案,亦是生产日程方案拟定的基本依据n 其他相关生产用方案之制定依据,包括途程方案、外包方案、人员方案等生产方案的种类与拟定方式n 月份生产方案表为生产日程方案之一种,乃是经由3-6个月生产方案表转录制作而成,作为国内零件采购方案之依据,并作为生产安排之用n 周生

22、产方案表亦为生产日程方案之一种,乃是经由月份生产方案表及紧急订单转录作成,其主要用途为生产安排及生产与物料管制用你的公司是否有以下现象？业务员常挂在嘴边的话:接了订单,却不知何时可以交货,客户没有下订单,老板又施加压力.生管员也有话说,旺季,淡季差异太大,不知如何安排生产,生产安排到底要依据什么标准,明明订单那么多,业务员还拼命接单、插单,怪不得交不出货事实上,积极的对策是:利用产能负荷分析资料,事前化解产销不平衡造成的问题。产能的含义n 所谓产能,是指一个生产企业、一个工厂、一条生产线、一个生产部门或工作站,某设备或某人,在一定时间内之生产能量,产能随作业内容不同而异,有以下几种解释:n 机

23、器周程产能:纯机器加工作业,不含取放作业之生产能力,此为机器100%之产能；n 地一地产能:此为周程作业含机器加工及取放工作之周程性作业之机器生产能力,为一理想值,但不含非周程性作业,如治夹具、调整、换刀、检验、备料等,故不可能到达；n 标准工时产能:此为周程作业及非周程作业不含宽放私事、疲劳、迟延之生产能力,不含不良率及换模/治具此产能亦不易到达；n 最适当产能:此为标准工时加上不良率,换模/治具及机器故障等因素,是最可能到达的生产能力；n 实际产能:制造单位实际之产出情形。产能的影响因素n 1物料:供给情形、物料搬运方式等n 2制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等n 3设备：维护工作安排、

24、故障频率等n 4品质:不良率、报废率等n 5其他:准备时间、工作环境、效率等产能需要分析目的n 近期:确定生产能量之现况,作为生产安排及接单交货期之决定依据；n 远期:预估市场需求,以对长期内产能需求预做安排,并对前置期较长的设备及机器事先规划订购分析现行生产方法,利用工业工程手法,提高产能以减少浪费降低成本产能分析要点n 1确认各生产部门在一定期内之总生产力以及生产某产品之生产能力；n 2为应付业务之需要,生产企业或各生产部应提供多少产能?其产能之利用率如何?n 3假设产能缺乏以应付业务需要,应以何种最经济方式予以补充?n 4各部门之正常剩余能量假设干?是否可以有效利用?同机台不同工作、不同

25、产品的产能分析方法工作 产 能(PCS/HRS)工 时(HRS/PCS)总产能内管40 1/40=0.25 1/0.042=23.8外管60 1/60=0.017小计0.042产品产 能(PCS/HRS)年需求 所占比例 加权平均A型 15.0 5000 12.5%15.012.5%B型 16.3 20000 50.0%16.350.0%C型 17.0 5000 12.5%17.012.5%D型 17.2 10000 25.5%15.025.0%合计40000 16.45PCS/HRS生产线产能分析方法加工线产能:先分析加工线各机台之产能,再取各工作站中之最小产能为该线产能装配线产能:可利用作

26、业编成表取各工作站中之最小产能为该线产能图示工作站1 2 3 4 5产能2.0 2.5 2.2 1.8 2.4其最小产能为:1.8台/分混合方式组成之生产系统产能分析方法一般生产工厂多为混合方式之生产形态,生产系统是由各工作站利用串联方式组合而成,串联方式与生产线产能分析方法相同,取最小产能为该串联之产能,而并联方式系以产能相加为并联线之总产能作业1 作业2作业3作业4 作业5半成品零件原料成品负荷计算n 根据制程方案之标准工时资料,计算订单所需之工时,即为各批产品之负荷.产品别负荷计算法：产品 批量(PCS)制程 设备 工时(HRS/PCS)负 荷 数(HRS)A 3001L 0.32 96

27、2 M 0.24 723 D 0.16 48小计 0.72 216B 5001 L 0.33 1652M 0.18 903 L 0.22 1104 D 0.28 140小计 1.01 505合计 721产品别负荷方案表机器别负荷方案法机器设备 产品 制程 负荷数(HRS)1LA 1 96B 1 165B 3 110小计 3712MA 2 72B 2 90小计 1623 D A 3 48B 4 140小计 188产能负荷分析与管理方式产能需求方案CRP之基本架构图产能需求计划(CRP)主生产计划(MPS)标准工时资料(ST)工作中心资料(workcenter)基准日程资料已生产未入库资料自制排程

28、或外包排程产能负荷分析表范例月份工作天 制程名称(机器代号)产能 负荷 余力工时 比 率%工时 比 率%工时 比 率%A 100 B B/A C1.工时单位:人天、人时、人分工时：a产能A=每日可用工时工作天数b负荷B=标准工时方案数量C余力C=产能A-负荷B1比率：1产能以100%表示2负荷以B/A表示3余力以100-B/A%表示判断:AB余力管理/AB外包管理经过产能计算及负荷方案的比较分析后,可从资料中掌握产能与负荷的差异状况,并决定是否需要调整余力,或通过外包、加班、增加人手等方式来应付订单生产能量,此即产能需求方案之目的。项目判断 方式1 方式2 方式3分析产能负荷 产能负荷 产能=

29、负荷状况 淡季 旺季 平时对策(例)1接单2库存法1外包2加班1维持2改善说明产能负荷管理:1产能负荷分析(计划/执行)2余力分析(检核)3余力调整(采取对策)产能负荷管理方式概要表产能分析与管理的实施n 实施产能负荷管理必须先建立标准工时或标准产量；n 充分运用产能负荷分析资料,且重视对策之提出及实施与检讨余力管理/外包方案；n 改善产能的方法很多,随企业问题不同而采取不同的方式,主要有:n 增加瓶颈过程之设备n 改善瓶颈过程之生产方法/改善工作安排n 改变制程/改变生产产品之组合等产能分析与管理的实施n 调整余力需采取适当对策，超负荷时,可以运用加班,假日上班等方法延长工时，产能缺乏时,则

30、提前将预定作业投入生产n 平时为了使产能维持平衡,亦需采取适当措施设备保养/备用件/物料安全存量/人员稳定/强化生管/有效管理制度n 多种少量重复性订货式生产工厂积极推行产能负荷管理方式可以解决产销不平衡问题生产日程方案安排n 在生产方案中,为能如期交货,在开始生产至交货期限内,必须事先分配各项生产工作,因此日程方案之安排是生产管理工作中最重要的局部之一,如何对于未来方案进行的工作预先设定时间,哪些订单应优先生产,如何解决其间种种批量生产衔接问题,均应在日程方案之安排中予以中明示。n 生产时需要方案及安排是的产品种类颇多,尤其在订货式生产工厂中,要使如此复杂的方案顺畅进行,就得有系统地安排生产

31、日程,通常,在多种少量订货式生产工厂中，各生产部门是依生产日程表所示的有关生产的具体内容进行各项生产工作的。生产日程方案的基本构造图生产管理成本管理品质管理产品管理设备管理制程管理生产日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划日程安排的体系图交货日程表 生产日程表基准日程表周制程别生产日程表月生产计划表交货日程表1标准工时表2途程表3产能负荷分析表生产计划生产日程制造日程操作日程生产日程方案制订注意要点n 决定基准日程：依作业的制程别或材料别表示其开始及完工日期之基准或缓急顺序.n 决定生产预定:根据基准日程、生产能力及交货日程方案之生产量作成详细的月生产

32、方案。n 检讨平均生产或顺序排程之可行性n 依订单或制造通知单之优先顺序安排日程.按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序n 进行作业准备并检讨生产日程表以确保其方案的可行性生产日程安排实施的具体步骤n 依据生产方案表决定月别生产量.n 依据基准日程表决定产品或材料的开工及完工日期n 拟定个别制程之标准加工制造时间n 依据制程资料及各机器人工负荷工数决定各制程的开工及完工时间n 以生产日程表表示每种产品及各材料的开工时间及完工时间n 以作业日程表表示各作业及各机台的开日期及完工日期n 确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情形n 调整或修订各生产日程表的开工日期

33、与完工日期影响生产日程安排的因素n 1紧急订单的处理,在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的关健.n 2客户订单及顾客需求之稳定性n 3长短期生产订单之搭配n 4季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点n 5制造途程之安排n 6生产状况之确实掌握n 7可用设备.工具.材料.人力之稳定性n 8存货调整之必要性由订货至交货期间的各项生产相关方案n 除了前面所述的生产方案外,为使生产日程安排及实施更具可行性,必须依生产需要订定各项相关方案以配合生产日程的实施：n 1产品开发方案2途程方案n 3人员方案4负荷方案

34、n 5库存方案6出货方案n 7用料方案8外包方案生产作业准备事项n a工作方案,包括生产产品、数量、交期等n b人员准备及调配n c制品标准之核对n d参考样品或图画以查对产品品质n e材物料之准备及领用n f工模夹具之准备n g设备之点检n h生产日程表或生产看板之填记n i检查是否有半成品,不良品或备品待生产或处理n j其他协调事宜企业在作业准备方面经常采用的方式及实施要点n a将生产准备内容编制成标准作业程序n b以产品别汇总制造产品所依据的资料,例如:工作指导书、标准工时表、标准材料表、人员安排资料、制品品质检查重点、制造命令单等n c将员工技能于事前作成专业才能分析表,并适时培训员工

35、之第二专长n d将设备产能、机器特性、模夹具等准备查核情况作成资料n e当日或当批清点各项存量n f善用图表及目视管理n g运用生产协调会以掌握异常状况,事先须做好防范措施五多种少量订货式生产管制n 由于多种少量订货式生产企业多偏向于短期的趋势,因而在生产管制上也强调弹性与变化,其实,一方面,生产方案方式的好坏及实施的彻底与否确实会影响到其后续的生产管制工作,而另一方面,很显然,生产管制可提高生产方案的达成率,生产管制工作的实施影响到生产交货配合成败.多种少量订货式生产管制的实施程序图生产日程表工作调派日报系统绩效管理 进度跟踪异常管理生产管制的方法n 表单的运用n 善用会议n 生产管理看板的

36、实施n 电脑的应用n 其他传统做法:运用口头协调、联络、临场查核、联络单通知等工作调派方式的选择n 集中式调派法:各制造单位之工作调派统一由生管部门担任制造单位(A)制造单位(B)制造单位(C)生产管制部门管理人员(A)管理人员(B)管理人员(C)生产线A1生产线A2生产线B1生产线B2生产线C1生产线C2生产管制部门n分散式调派法:由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员.由各制造单位斟酌其优先顺序再分派给有关单位或个人n混合式调派法:由生产管制部门集中处理所有制造日程安排其次要制造日程安排由制造部门自行安排生产管制部门制造单位(A)管理人员(A)管理人员(B)管理人员(C

37、)制造单位(B)制造单位(C)生产线A1生产线A2生产线B1生产线B2生产线C1生产线C2生产方案的实施与检讨n 1实施重点a一旦市场或企业内部情况变化,则必须修订固定生产方案b生产方案经常修改或变更,将失去其拟定之原意,故应尽可能维持原定之生产方案n 2检讨重点a生产方案的实际进度有时超过但有时达不到预期的进度,故必须定期检讨,修改.b本期生产方案实施时,应同时排定下期生产方案有效工作调派方式的比较表工作调派方式 优点 缺点 适用情况1集中式1.统一调度2.减少通知3.减轻领班工作1.不能实地调度2.适宜性低3.领班责任减少1.品种少2.生产变异少3.制程简单4.产品标准化2分散式1.因地制

38、宜2.适宜性高3.各单位责任中心1.各单位不易调度2.增加层层通知3.增加领班负荷1.品种多2.生产变异大3.制程复杂4.厂区分散3混合式 适中 适中1.中种中量2.生产变异平平3.制程复杂4.厂区分期或集中皆可工作调派的步骤n a依开工日期先后顺序开立工作单给各制造单位;n b于开工前由制造单位凭领料单向材料仓库领取需用之材物料;n c于开工前由制造单位凭工具申请单向工具仓库领取需用之工夹具;n d假设开工前不能将材料与工夹具准备妥善,应迅速通知制造日程安排部门更改生产日程方案;n e配合批量生产,依据制造标准加强制程管制;n f生产日报表中应记录生产时间,并注意工作进度以便跟催;n g完成

39、品依工作单之批号,以入库单移转入仓;n h完工的工作单应转回工作调派部门及成本部门,余料及工夹具应缴库;工作调派人员尚需注意以下实施要点n 1工作调派人员应检核准备工作是否完成,并及时反映制造途程与制造日程安排中的问题以消除工作调派之困难.n 2工作调派人员应注意各制造单位是否依循既定的方法去执行工作并加以纠正多种少量订货式生产工作调派方式剖析n 为使多种少量订货式生产工作调派妥当,必须善用进度管理的工具,基本上批次管理方式的应用较佳,因此在工作调派上,多种少量的工厂常使用以下方式:n 由现场巡回视察了解批次进度状况,故调派时以实物直接分派于作业站为主;n 利用每日看板填制当日需求之生产预定,

40、此法较适用于多种少量分批订货方式之生产工厂;n 运用工作分派板,此法较适于多种少量个别定货方式,但分批订货方式修改后亦可适用;n 运用甘特图表示作业方案亦是多种少量订货式生产工厂作业调派常用的方式;n 运用目视工具,例如灯号/数字显示器之运用等皆为多种少量批次订货之工作调派与进度管制方式;生产进度管制与跟催n 一般情况下,生产工厂进度管制与跟催时常运用目标管理的做法其重点为:n 1日程方案之进度即为预先拟定之目标n 2实际进度与方案进度的比较,即为生产量目标的达成率n 3通过目标管理到达提高生产效率及降低成本之目的n 如其基本体系所示,由订单及销售预测至生产方案、产能负荷分析、日程编订及至进度

41、跟催等构成生产方案与管制的连贯系统生产方案与管制的基本体系图订单 销售预测产品设计图销售计划存量生产计划交期 数量 人机负荷产能负荷调整日程编订进度跟催1SOP(标准途程)2SIP(标准检验程序)3BOM(标准料表)4ST(标准时间表)5LT(前置时间)6LOTSIZE(批量)基准日程订货式生产进度管制作业流程订单(工作单)产能负荷分析生产进度安排 生产准备生产工作调派进度管制订单(工作单)完成异常处理变更调整修正修正修正进度管制与跟催的具体步骤n a作业分派:依生产日程表从事实际生产准备及调派ZZn b作业管制:对人:工时管理余力管理/对设备:制程管理作业管理/对物:日程管理进度管理/现品管

42、理在制品管理n c事后资料处理:记录与统计每日实绩,作为未来生产方案与成本计算之参考n d异常处理:针对进度异常采取适当的补救措施最常见的进度差异的原因n 1途程方案不善或生产技术变更n 2日程方案不善n 3工作调派不善n 4材物料或工具不能按时供给n 5机器设备故障n 6产品品质劣,不良率过高n 7存量缺乏发生停工待料之现象n 8工作场所纪律不良n 9员工离职率提高或出勤率过低n 10意外事件的发生生产进度与跟催方法n数字记录法n利用甘特图表示n利用曲线法表示n利用符号表示生产异常管理n 生产异常包括订单内容变更、交期提前、暂缓处理及生产中发生制造异常,机台故障或其他生产因素,已影响到产品品

43、质、数量、交期等,应立即将异常情形提报,适时调整生产方案或协调相关部门以配合客户交货之需求生产异常要项n a订单内容不明确或受订内容变更时应适时反映修正n b交期安排或排程异常应以交期变更联络单适时反响给营业部门n c制造指示变更数量、日期应以制造命令变更单提出修正n d生产中发生制造异常,已影响产品品质、产量或达成率时,应立即将异常情形提报,同时追查原因,彻底进行改善.n e其他如价差、质差、时差、料差等之异常反映生产异常处理方式n a比较生产实绩与方案值以掌握差异情形n b设定异常水准以判断是否需及时反映n c运用目视管理以尽速获得异常情形n d异常情形应适时提报n e异常时应同时进行异常

44、原因分析追查,针对要项提出对策，彻底进行重点改善n f设定异常表单以利管理:生产异常报告单/品质异常处理单/用料差异分析表n g召开异常管理会议,以检讨异常现象并通过部门协商方式取得较圆满的处理对策并争取处理实效n h定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因,以研订永久性的处理对策并通知相关部门及人员执行进度异常项目 异常现象 处理对策1应排未排 影响生产及交货1通知相关单位2依交期管理方式处理2应制未制 影响生产进度1生产看板反应2填制“延误报告书”通知相关单位3应于排程日前3天反应3应完未完应入库未入库影响交期1生产看板反应2应于发现时即刻反应4尾数补制 影响后续进度及交货1查核在制品状况2

45、视同新工令处理生产进度异常工程及处理对策生产绩效分析与资料管理n 为使生产方案之达成率提高,生管人员必须不断地方案生产过程及生产结果作适当的绩效分析与评估.一般皆先行选定绩效因子,再以方案值与实际值做比较,其值可作为方案修正或工作改善之参考绩效分析资料来源n 1各单位每日之生产日报表、移转单、入库表等资料n 2各种领发料单据n 3各种设备使用记录n 4各种生产标准资料n 5各种生产预期目标与资料n 6其他有关的生产管制表单资料制造业常用的绩效分析工程n a设备或产能利用率n b与生产作业有关的效率n c与生产进度达成有关的效率n d与材料使用有关的效率n e与品质有关的效率n f与人员有关的效

46、率生产绩效管理制度之建立及推动制造业生产绩效管理制度流程图厂务经理各课课长、组长IE人员作业者IE人员组长(检讨)课长(检讨)IE人员IE人员IE人员有关人员生产日报表生产工时记录非生产工时绩效管理会议之召开改善活动综合绩效分析表周别绩效分析表绩效管理会议报告书绩效差异原因分析表生产绩效管理的制度之建立及推动制造业定期绩效管理会议概要生产日报产量、效率累计生产实绩月报 效率周报生产实绩检讨会效率实绩检讨会生产绩效检讨改进图生产绩效系统绩效个别绩效工作调配改善产能使用率增加瓶颈作业改善搬运工作改善工厂布置改善材料利用率提高品质绩效改进机器速度改进工作方法改善工作熟练度提高工作激励之成果个别绩效奖

47、励n a停工时间与频率n b进度更改频率n c在制品数量之多寡n d材料与成品仓库库存是否符合公司政策或经济原则n e自动显示生产问题或未知生产问题发生频率及原因nf 配合处理产销问题之能力生管工作绩效评估及分析重点生管资料档案之建立与管理应用n a汇总建立的资料或经验数字:各种产品之生产标准资料,图面,产品资料等/各种制造过程资料,制品标准等/各生产单位有关之设备,人员,工具等产能资料,/各种生产计算,分析方法/有关生产,产销配合资料n b自行分析与记录的资料档案:各种订单登录,分析事项/各种产品出货状况分析与记录/各单位产品每日生产状况及异常记录/各种物料供给状况之分析与记录/各种效率分析

48、比较资料/各种产销备忘记录事项n c各单位往来表单:进度安排及派工通知单/有关的生产日报,移转单,完工报告等/有关的订单,出货单等/有关的绩效分析报告等/有关的物料供给状况报告等n d各种方案与报告:年度方案/产销方案/生产方案/各种产销的调协议方案/各种改善,执行方案/月份及年度报告n e其他行政资料档案生产管制的实施与检讨n 1生管作业与现场作业是以分工合作为原则的,应强调协调性n 2善用产销会议及生产会议n 3资料建立为求制度化与电脑化,以提高绩效增加机动性n 4生管作业以兼顾部门与整体效率为原则n 5善用协调力以及管理资料n 6主动积极地参与解决生产问题六多种少量订货式物料管制n 在交

49、期紧迫时,备料是否顺利直接影响到生产安排与出货要求,因此备料时间的缩短及备料方式的选用在订货生产中格外重要,而多种少量的生产方式中,零组件及半成品的共用性,批次式生产及物料管制手法等都将影响到产销管理的效率,以下所述即为订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题,如何解决这些问题,是生产方案能否顺利达成的关键订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题n 1采购与验收效率过低n 2用料方案与管制不够,造成生产方案变更频繁、交期延误n 3呆废料库存过多n 4库存量过多,积压资金颇巨n 5用料损耗过多n 6停工待料之非生产性时间过长n 7帐物不一致n 8仓储方案不周详,仓库十分凌乱,仓储作业不佳订货式生产工

50、厂在物料管理上常遭遇的问题n 处理物料管理问题,除了逐项检讨改进外,从整体性物料管理系统去改进也很重要,多种少量订货式物料管理以批次式为重点,在规格品与非规格品上运用适当共用件的库存方式配合批次式物料方案与管制,而加强协力厂商管理,缩短购备时间等也是实务运作的要点订货式生产工厂物料管理系统图订单 预测量产销计划用料计划购备时间用料标准存量管制基准采购计划验收作业仓储管理发（补）、退料作业管制订货式生产工厂物料管理实务运作要项n 物料管理作业有日常管理与改善业务两项功能,基本上,日常管理仍通过管理循环而到达业务改善之目的,在日常实务运作方面,其主要功能为用料方案与管制、采购作业、仓库管理。而改善