战略管理期末考试试题.pdf

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1、企业战略管理复习纲要考试题型：名词解释，简答，填空，判断，选 择（不定项），论述，案例分析1、什么是企业战略，什么是企业战略管理？二者分别具有什么样的特征？（1）企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划和方案。特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性。（2）企业战略管理：企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称。特征：全过程的管理活动全局性整体性高层次性管理涉及企业大量资源的配置问题长远性，是面向未来的管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素是一种循环的、往复的动态管理过程企

2、 业 战 略V S战略管理企业战略是企业的一种“谋划或方案”；战略管理则是对企业战略的一种管理，就是对企业“谋划或方案”的制定、评价、选择、实施和控制的动态过程2、战略管理的四要素和三层次（1）四要素：经营范围/产品和市场范围成长方向/增长向量竞争优势协同作用/效应（2）三层次：公司战略/总体战略解决两个问题：企业应该做什么，如何去发展这些业务？侧重点：A.企业使命的确定B.战略时事业单位的划分及发展规划C.关键战略事业单位的目标经营战略/事业部战略侧重点：A.如何贯彻企业使命B.本业务发展的机会与威胁分析C本业务发展的内在条件分析D.本业务发展的总体目标和要求E.本业务层战略的战略重点、战略

3、阶段和战略措施职能战略侧重点：A.如何贯彻业务发展的总体目标B.职能目标的论证及其细分C.职能战略的战略重点、战略阶段和战略措施D.战略实施中的风险分析和应变能力分析3、经验曲线:：随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降（也即一个人随着经验多积累，技能会越来越熟练）。4、规模经济：由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。5、战略管理过程，每部分活动是什么？(1)(2)(3)(4)战略分析:战略制定:战略实施:战略捽制:内外部环境分析意图、使命、目标、政策实施体系与措施实施效果、评价标准、评价结果及是否需要修正

4、6、战略管理理论学派有明B 些？怎么划分的？流派学派重点规范流派（理性的）设计学派将战略形成看作是构思过程计划学派将战略形成看作是正式的计划过程定位学派将战略形成看作是分析过程描述流派（不完全理性）企业家学派将战略形成看作是建立远景的过程认知学派将战略形成看作是心里过程学习学派将战略形成看作是浮现的过程权利学派将战略形成看作是协商谈判的过程文化学派将战略形成看作是集合大家意愿的过程环境学派将战略形成看作是企业对环境的反应过程综合流派构造学派将战略形成看作是转化或改造的过程7、企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业的根本性质和存在的理由8、企业宗旨：企业生存的目的，以及为实现

5、此根本目的应从事的经营活动的范围9、经营哲学：即经营思想或经营理念，是企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基本价值观、致认可的行为准则及共同信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映1 0、企业形象：社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价，是企业的表现与特征在公众心目中的反映1 1、从哪些方面界定企业宗旨？角度和出发点，狭隘或宽泛的问题 w h a t ,w h o ,h o w1 2、企业战略目标以及制定过程（1）定义：企业在定的时期内，根据外部环境与内部条件的可能性，为完成远景和使命所预期达到的成果（2）特征：有一个明确的、特定的

6、主题目标经过磋商并能为有关方面所接受既具有挑战性，又必须是现实可行的可衡量且有时限上的约束：定量、定性稳定又不乏灵活性目标应具有一致性，同时又有主、次之分宏观性（3）内容：1.赢利能力3.市场竞争地位5.财务状况2.生产效率4.产品结构6.企业成长7.研究开发和技术领先程度8.人力资源9.职工福利1 0.社会责任(4)制定过程：调查研究拟定目标：目标方向和目标水平评价论证：目标方向是否正确，目标的可行性，目标完善化程度目标决断：目标方向正确程度，可望实现程度，期望效益大小6 5；制定原则:系统,平衡,权变(6)制定方法:盈亏平衡分析法决策矩阵法决策树法(PPT案例)时间序列分析法相关分析法博弈

7、论法模拟模型法1 3、PES T 分析(1)内容：经济，政治法律，社会文化，科学技术(2)步骤：扫描，监测，预测，评估 决策树法:结果结点例题：为了适应市场的需要，某企业提出了扩大电视机生产的两个方案。个方案是建设大工厂，第二个是建设小工厂。建设大工厂需要投资6 0 0 万元，可使用1 0 年，销路好每年赢利 2 0 0 万元，销路不好每年亏损4 0 万元。建设小工厂投资2 8 0 元，如销路差，每年赢利6 0万元；如销路好，3 年后扩建，扩建需要投资4 0 0 元，可使用7年，每年赢利1 9 0 万元；如果 3年后不扩建，每年赢利8 0 万元。销路好坏的概率分别为0.7 和 0.3。用决策树

8、法选出合理的决定方案前3年第一次决篦后7年第二次决策1 4、行业关键成功因素（1）与技术相关的因素（2）与技能相关的因素（3）与制造相关的因素 4）与分销相关的因素（5）与市场营销相关的因素（6）其它类型的关键成功因素1 5、行业竞争力结构：五力模型（决定讨价还价因素等）1 6、潜在进入者的威胁（1）规模经济（3）资金需求（5）销售渠道1 7、决定讨价还价因素（1）供应商的议价能力（1 ）供应商行业的集中度（3）产品差异化程度（5）供应商前向一体化的可能性（2）买方的议价能力（1）买方的集中度（3）买方所购产品的标准化程度（5）买方的盈利能力（7）买方信息掌握程度（2）产品差异和顾客忠诚度（4

9、）转换成本（6）其它成本优势（2）交易量的大小（4）转换成本（6）信息不对称程度（2）买方所购产品占其成本的比重（4）转换成本（6）买方后向一体化的可能性1 8.企业内部环境:资源,能力,业绩,核心竞争力1 9、企业资源：（1）有形资源：实物资源和财务资源（2）无形资源：技术资源、商誉（3）人力资源：特殊形态的资源；2 0、企业资源可持续性层次反映企业的知识结构、技能和决策能力强长周期的资源专利产品强烈的保护屏障标准周期的资源大规模的标准化生产达到有效生产的过程弱短周期的资源容易被模仿的技术i定的市场知名度企业资源可持续性的层次21、企业核心竞争力(1)概念：居于核心地位并能使企业超越竞争对手

10、获得较大利润的要素作用力。具体来说,是组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技术以及整合不同技术、资源的能力和知识(2)特点：是资源和能力的结合 满足顾客的核心利益是相关技术、知识和能力的集合体独特、不可替代、难以模仿(3)层次：核心技术和人才之争 整合核心能力之争核心产品份额之争 最终产品之争 22、雷达图分析法：从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对企业的财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价。23、价 值 链(PPT)(1)定义:(2)构成：产业链，企业价值链，运营价值链 (3)分析内容：价值链分析是企业内部环境分析的一种很好的分析工具,它可

11、以分解地来看公司的价值创造过程,使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域,能够更好地认识公司的优势和劣势。价值链分析一般包括两个方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项能力分析；二是对价值链中各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。（4）作用24、企业总体战略有哪些？每部分的适应条件是什么？稳定型战略：在内外部环境约束下，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略；1.特征：经营方向、核心能力、产品及市场领域、企业规模与市场地位等都大致不变；2.类型：无变化战略；近利战略；暂停战略；谨慎前进战略3.适用条件：外部环境（宏观经济环境不好；产业的技术创新度小；消费者需求偏好的变动

12、小；产品或行业的生命周期处于成熟期；竞争格局稳定）；内部实力（外部环境较好，企业资源不足；外部环境不好，企业资源充足）4.优缺点：优 点（风险小、管理难度小、苦练内功、休养生息）；缺 点（预测风险、风险意识减弱、对外部机会的疏忽）紧缩型战略：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，偏离战略起点较大的一种经营战略1.特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略；严格控制资源的运用和尽量削减各项支出；短期性和过度性2.类型：转向战略：放弃战略：附庸战略；破产或清算战略3.适用条件：适应性收缩；失败性收缩；调整性收缩4.优缺点：优 点（渡难关、最大限度降低损失、实行资产的最优组合）

13、；缺 点（尺度的把握、内部员工的不满）增长型战略（集约化或专业化成长战略）：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。特征:增长速度快:能够取得超过平均利润率的利润水平;倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争;倾向于通过创造以前并不存在的事物来影响或改变环境条件,使环境的发展趋势有利于自身 类型:市场渗透战略增长型战略后向密集型发展飒产品当前新市场当前市场渗透产品开发新市场开发一体化多元化多元化战略：企业在现有产品或业务基础上增加新的产品和业务。多元化战略失败的原因：盲目自信本企业的能力，多元化程度过高；对新进入的经营领域预测有误。采用多元化

14、战略应注意的问题：1.企业多元化经营的能力与时机；2.新业务和原业务领域之间的关系；3.多元化程度；专业化和多元化之间的关系；4.建立横向组织，加强不同业务之间的管理。一体化战略：企业充分利用自己在产品生产、技术和市场等方面的优势,根据物质流动的方向,向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略类型：纵向体化一深度（前向一体化、后向一体化）；横向一体化一广度27、战略选择方法：波士顿矩阵法，用哪两种参考指标把企业分几类，针对不同业务类型采取的措施（PPT,书）波士顿矩阵：纵 坐 标-市 场 增 长 率（某项业务）本期总销售额一上期总销售额市场增长率=-*100%上期总销售额横坐标一相对市场占有

15、率（相对市场份额）本企业某项业务本期销售额相对市场占有率=*100%主 要（最强）竞争对手该项业务本期销售额A 各类业务的现金流情况=WG巡+雪袋旧一定量的正或负资金流大量的负资金流大量的正资金流微量的正或负资金流高 低相对市场占有率一资金形成市场增长率10%明星问题t1111 /R！/金牛瘦狗 _余者放弃清算1.5相对市场占有率-业 务 转 换 方 向-资金流向28、竞争战略：成本领先，差异化，集 中 化（在哪些方面等）（PPT）以成本默略.企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于全行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。低成本战略实现途径：1.建立注重成本的企业文化2.实现规模

16、经济3.经验曲线效应4.控制成本驱动因素【人工成本；原材料成本（采购成本、消耗量）；内部业务单元的成本共享；纵向体化和业务外包；提高生产能力利用率】5.对价值链进行改造(产品设计、生产和销售环节上积极投建低成本所需的资源和能力严格成本控制组织体系)差异化战略：为使企业的产品和竞争对手的产品有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的战略。差异化战略实现途径：质量差异化；可靠性差异化；外观差异化；销售服务差异化；创新差异化：品牌差异化。集中化战略：企业把经营战略重点放在一个特定的目标市场上,并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。集中化战略实现途径：产品集中；顾客集中；地区集中29、不同行业的竞

17、争战略(1)新兴行业特征：技术上的不确定性竞争战略上的不确定性成本变化迅速进入障碍战略选择:拟进入的新兴行业进入时机应对供销渠道的变化组织结构上的不稳定性行业发展的风险性相对优势性需要大量资金扶持目标市场促进行业结构的稳定和成型适应转变的流动性壁垒正确对待行业发展的外差因素(2)成熟行业特征：低速增长导致竞争加剧行业盈利能力下降企业兼并收购增多战略选择:缩减产品系列降低成本发展国际化经营(3)衰退行业特征：销量急剧下降，利润水平很低形成新的需求结构行业衰退的方式和速度不确定注重成本和服务上的竞争裁判过剩生产能力行 也竞争趋向国际化创新提高现有顾客顾买量横向并购大批竞争者开始退出市场存在退出障碍

18、战略选择:企业实力强ri?_ _ 有利行业结构不利领导或合适地位收获或迅速放弃合适地位或收获迅速放弃3 0、企业并购兼并:(1)概念:在市场机制作用下,经过产权交易转移企业所有权,一个或多个企业的全部或部分产权转归另一个企业所有(2)形式:吸收/存续合并:新设/创立合并收购(1)概念:一个企业经由收买股票或股份等方式,取得另一个或多个企业的控制权或管理权(2)形 式:全 面 收 购控股参股(3)兼并与收购的区别与联系区别：协商交易VS合作与不合作公司法VS证券法目标企业的法人地位联系：自发的经济行为外部交易活动有偿实现资产或股权转让并购(1)概念:泛指在市场机制作用下,企业为了成功地进入新的产

19、品市场或新的区域市场,以 现 金、债券、股票或其它有价证券,通过收购债权、直接出资、控股及其它多种手段,购买其它企业的股票或资产，使其它企业失去法人地位或对其它企业拥有控制权的产权交易活动(2)形式:横向并购、纵向并购、混合并购、一般企业并购、上市企业并购(3)动 因:(I)寻求企业的发展(2)在具体经营实务中扩大生产经营规模,降低成本费用提高市场份额,提升行业战略地位取得充足廉价的生产原料和劳动力,增强企业的竞争力实施品牌经营战略,提高企业的知名度,以获取超额利润(3)协同效应3 1、杠杆收购：是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。管理者收购(M an ag em

20、en t B u y-0 u t s,M B 0)：经济学者给M B 0 的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。3 2、收购时的融资形式有哪些，哪些具有财务杠杆作用？形式：自有资金金融机构贷款融资换股并购财务杠杆作用：增资扩股发行企业债券杠杆收购3 3、并购中整合内容:战略整合 制度整合文化整合 人事整合业务整合3 4、战略联盟形式，每个形式下具体形式，特点（1）定义:两个或两个以上的企业为了一定的战略目的,以契约为纽带而建立的一种

21、长期合作关系（2）形式和特点：合资企业：由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成的企业。股权参与：企业持有合作伙伴少量股份相互持股：合作各方为加强相互联系面持有对方一定数量的股份契约式合作：非股权式战略联盟，通过契约在一个或几个领域是行合作形式：A技术性协议B研究开发伙伴关系C 联合生产协议D定牌生产E交互分销协议F特许经营G联合投标非正式合作：无协议，以信任为基础3 5、国际化经营定义：（1）广义企业从间接出口到直接出口，从一般出口到设立海外机构，从设立一般贸易机构到对外直接投资设立海外生产基地的过程（2）狭义以直接投资为特征的跨国经营活动原因：（1）传统的动因获得关键要素供给的需求追逐市场份额全球范围内优化资源配置（2）新的动因利用技术领先的地位利用卓越而强大的商标名称利用规模经济优势利用低成本的资源（3）发展中国家的跨国经营动机技术获取型贸易替代型资源寻求型风 险：政治风险 经济风险货币风险 管理风险3 6、国际市场进入方式出口 直接投资合同 互联网3 7、进入国际市场战略选择依据（什么样的优势采取什么样的竞争策略）（1）对某个确定市场资产垄断优势/所有权特定优势市场内化优势/内部化优势区位优势（2）对全球多个市场：单一进入战略循序渐进战略系统选择战略