中级经典案例09年以后的.pdf

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1、结合案例，如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更。答：可能的变更如下：1、重新安排活动计划带来的进度计划或项目管理计划变更；2,工期变化势必带来合同变更3,投入更多的资源引起的成本变更；4,投入更有效的人员带来的团队变更；5、为了使外包生产提前完成，可能更新便于采购计划（不限于更换外包商）:6,种种措施引入新的风险带来的变更。为了满足客户提出的进度方面“提 前2个月交付”的要求，项目经理可以采取的措施有哪些？冬：可采取如下措施：1,赶 工 加 班（或者缩小篦围）；2、快速跟进，并行处理，管理好风险：3、投入更多的资源：4、选派经脸丰富高效的人员加入：5、加强外包生产进

2、度的监控，及时处理变更。【问题3】在采取的上述措施后，项目在执行过程中还可能面对哪些问题？答：采取了上述措施可能面对的问题如下：1、赶工带来的恒本增加，人员加班效率下降，团队负荷加大；2、快速更进带来反攻等风险；3、选派经验丰富的人员和投入更多的资源带来成本超支的风险；4、如果该井技术方法，也可能引入新技术带来的风险；5,公司领导对项目的高压易引起团队的焦虑和冲突；6、为了提前进度，容易忽视变更管理、质量控制第环节；7、外包生产可能不能按时交付.某系统集成公司项目经理老王在其负责的一个信息系统集成项目中采用绩效衡量分析技术进行成本控制，该项目计划历时1 0个月，总预算5 0万元。目前项目已经实

3、施到第6个月末。为了让公司管理层了解项目进展情况，老王根据项目实施过程中的绩效测量数据编制了一份成本执行绩效统计报告，截止第6个月末，项目成本绩效统计数据如下表所示。【问题1（5分）序号工作任务单元代号完成百分比（）计划成本值（万元）实际成本值（万元）1W01100%32.52W02100%54.53W0390%66.54W0480%8.565W0540%6.51.56W0630%11.57W0710%70.5请计算该项目截止到第6个月末的计划成本（P 6、实际成本（AC）、挣 值（EV）、成本偏 差（SU）,进度偏差（SV）。【问题2】（4分）请计算该项目截止到第6个月末的成本执行指数（CP

4、1）和进度执行指数（5P/）,并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。【问题3】（3分）根据所给数据资料说明该项目表现出来的问题和可能的原因。【问题4】（6分）假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？参考答案【问题1】(5分)请计算该项目截至：到第6个月末的计划成本(P V)、实际成本(A C)、挣 值(E V),成本偏差(S V)、进 度 偏 差(S V).P V=3+5+6+8.5+6.5+1+7=3 7 万元。A C=2.5+4.5+6.5+6+1.5+1.5+0.5=23 万元。E V=3*10 0%+5*10 0%+

5、6*9 0%+8,5*8 0%+6,5*4 0%+1*3 0%+7*10%=23,8 万元。C V=E V-A C=23.8-23=0.8 万元。S V=E V-P V=23.8-3 7=-13.2 万元。【问题2】(4分)请计算该项目极止到第6个月末的成本执行指数(C P I)和进度指数(S P I).并根据计算结果分析项目的成本执行情况和进度情况。C P I =E V/A C=23.8/23=10 3.5%S P I =E V/P V=23.8/3 7=64.3%C P I 1,故：成本节省。S P K 1,故：进度落后。根据计算结果得出：成本节省，进度滞后【问题3】(3分)根据所给的资料

6、说明该项目表现出来的问题和可能的原因。1.进度滞后的问题，可能原因：(1)进度计划不周。(2)资源分配问题，导致某些工作因缺少资源展开缓慢。(3)历时估算不准。(4)进度执行的监控不力，未及时发现变更或发现后未及时管理纠偏。2.成本节省可能带来质量风险。(1)成本的节省可能带来工作或产品质量下降。(2)工作范围可能未得到确认，部分工作遗漏从而彩成的成本节省。【问题4】(6分)假设该项目现在解决了导致偏差的各种问题，后续工作可以按照原计划继续实施，项目的最终完工成本是多少？由于解决了导致偏差的问题，后续工作按原计划执行，所以采用非典型偏差公式计算：B A C=5 0 万元。E TC=B A C-

7、E V=5 0-23.8=26.2 万元。E A C=A C+E TC=23+26.2=4 9.2 万元。试 题 一（20分）一一项目立项问题阅读下列说明，回答问题1至问题5,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品.根据公司内部销售人员的反馈，该公司的高层领导觉得该产品应该有很好的市场前景，不仅可以满足公司现有客户的需要，而且可以作为独立的产品在市场上出售.于是公司的总经理徐某要求销售部门撰写出该产品的需求说明甘，然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标。制定出该产品的项目范围说

8、明，并组织了 10余人的团队开始了该产品的开发。鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究,只是组织业内的几个专家，根据他自己对项目的描述做了简单的评审,专家也没有对该项目提供太多的异议:但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷，首先是，项目团队发现行新的,更简单易发的技术方案可以实现项目的目标，其次是与销作部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品,更麻烦的是,相关政府部门出台政策，为了稔定市场秩序，限制了该类产品的市场销售。【问题（8分）项目立项前要对项目风险，以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反星论证，一般来说，项

9、目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用？【问题2】（4分）项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了目前的什么工作没有做好，为什么？【问题3】（4分）销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的原因.【问题4】（2分）在 门）（2）中填入恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项,将该序号填入答题纸对应栏内）.可行性研究包括多方面的研究，其 中（1）主要是从资源配置的角度来衡量他的价值；而（2）包括法律可行性；即指在项目开发过程中可能涉及到的合同知识产权等法律方面的可行性问题。（1）（2）供选择的答案4系统可行性 8、经济可行性 C、组织可行性

10、。、执行可行性 E、社会可行性 F、操作可行性【问题5（2分）根据你的理解,请指出该项目的主要风险.参考答案【问 题1】（1）机 会 研 究（或项目识别）（1分）：逸杼投资机会，蓼别投资方向，向上级主管单住提交项目建仪书（或立项申请书）等（1分）（2）初步可行性研究（1分）：对该项目进行粗略的论证估计,以决定是否应该继续深入调全研究，并提交初步可行性研究报告等（1分）19面授讲师辅导，打题神准，通过率高 模式:00、00鲜、丫 丫、论坛 网站：W W W.51kpm.c a n 联 系 00:915446173无忧考培教育学优（ww.5 1 g o p 1）专业信息系统项目管理脚、累统集成项目

11、管理工卷砰、电造师考试培训（3）详细可行性研究（1分）：对项目有关的技术、经济、法律和社会环境等方面的条件及情况进行详尽、系统,全面的调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证和比较.并对项目迂设完成后所可能产生的经济效益和社会效笈进行情测和评价，梃交详细可行性研究报告等（1分）（4）项目评估与决斑（1分）：审查项目可行性研究的可作性、真实性和客观性，为行政主管部门的审批决策（或景行的贷款决策）提供科学依据等（1分）（答案美似即可）【问题2详细可行性研究（或技术可行性分析、项目论证）工作没有做好（2分）。因为技术可行性分析主要是从工贡目实施的技术角度来比较、选界和评价相关的潜在技术方

12、案（2分，答案类似即可）【问题3 客：销售部门反映目前开发的产品不是们需要的产品，可能的原因如下：（1）开发部门与侨信部门之间对此项目的沟通不惭,可能各自为政（2）需求调研工作没有做到位（3）项目的危固定义可能不健全（4）李某制定出的项目范围说明没有与销售部门的相关人员沟通并签字踹认（5）项目需求评审工作流程不完善,仅仅是专家根据自己对项目的描述进行简单的评审4 A、试题.（17分）项目整体管理、变更管理阅读下列说明,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内.【说明】S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师.5公司最近承接了该市政府X

13、部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户.因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况人就和客户签订了合同，并任命李工为该项口的项口经理.项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长相某共同组成了变更控制委员会.剪着项目的逐步开展，客户方不新提出一些变更请求，项目组起初严格按腮变更管理流程进行处理,但是由于S公司与X部门比较熟悉,且胡某强调这些变更都是必须的业务要求，故此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案，模块代码，其至返工了部分功能模块以应对这些变更.由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使很小的意见分歧也需要开会讨论，

14、按照程序办理，项目进度比预期要假。李工要求项目组天天加班以保证进度，但辐求变更却似乎没完没了，为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更申请.而是直接和程序员商量,程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录，对此李工也很无奈、有一次，客户方的两个负责人对软件界面风格的看法发生了分歧，李工认为白 2不便下发表意见，于是保持了沉默，最终客户决定调整所有界面、率士动员大家加班修改，项目进度因此延误了 10天，这时客户方的这两个业务负资人却同时来质问李工：“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改了！”李工感到非常苦恼.【问题。（7分）请将下面（1）（3）处的答案填写在答

15、题纸的对应栏内。从本质上说，整体变更控制过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）、批准和拒绝，并进行控制的过程。【问题2】（6分）在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？【问题3】（4分）针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？【问题1】整体变更控制程实陆上是对项目先净的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，井控制的过福。依据包括：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、已完成的可交付物。（列举出其中3个小点即可，每小点2分）【问题2】（1）变更控制妾员会组成成员不合理，应该包括客户代表，最好是高级管理人员，井明确组织分工。（2）几乎所有变更都被批准和接受，没有严格控制项目变

16、火申请的提交.（3）没有进行变更后的评审，讨变更造成的影响没有进行分析.（4）没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方题加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的.(5)没有严格按照变更控制流程进行变更管理.(6)没有对变更实也进行益控，没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯。(答案包括但不限于以上内容，列举出其中6个小点豌？分1,答案类似即可)【问题3】(1)邀请客户的决发人员、高级业务人员加入变更控制委员会。(2)对变更提出方施加彩响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的.(3)对哽更进行评审论证，确定变更的信息完整，实际可行。(4)分析变更造成的进度、成本、质

17、量等方面的影响，并告知相关人员。(5)要对变更的实施进行益控跟琮，记录变更信息并用成文档，以便于追溯.(6)要对变更的效果进行评估。(7)严格按照变更控制流程进行变更管理，取回不必要的变更申请，确保批准的变更都是有效的。试 题 四(18分)项目成本管理|阅读F列说明,回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某企业承接了某政府部门的系统集成项目，项目投标费用为5万元，预计每个子项目开发完成后的雄:护成本为5 0万元，项目初步的W B S如 图1所示。【问题1】(2分)假如估算出子项目1的开发成本为20 0万元，子项目2的开发成本为1 5 0万元，则该项目的全生命周期成本为多少万元

18、？【问题2(7分)假设交付物1.1和1.2之间的成本权重比分别为4 0%和60%,交付物的工作包成本可以平均分配。根据以上项目的总体估算。如果你是项目的项目经理，综合安全所述，请写出成本预算的步骤并计算各工作包成本.【问题3】(,3分)请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系。【问题4】(.6分)该项目的项目经理在完成以上成本预算后，制订了全新的成本管理计划,安排了新来的小王负责监控项目成本，小王认为成本控制关健在于跟踪各项工作的实际成本，于是他严格记求了各项工作所花费的实际成本。当子 项 目1快要完成时，项目经理突然发现工作包1.2.2的成本有些超支。项目经理于对成本管理人员进行了批评。同时

19、启动了管理储备金来解决问题.依据案例，你认为项目在进行成本控制时存在哪些问题？参考答案【问题 1 (1)5+20 0+15 0+5 0+5 0 =4 5 5 (万 元)(2 分)【问题2】事：(1)成本预算的步骤：首先要得到项目的总体估算：将项目及成本分揶到项目工作分解结构的各个工作包上：将各个工作包成本再分配到该工作包把包含的各项活动上；确定各项成本预算支出的时间计划及此项目成本预算计划。(3分)(2)工 作 包1.1.1成本：20 0*4 0%=8 0万 元(1分)交付物1.2成本：20 0*60%*=120万 元(1分)工 作 包1.2.1成本=1.2.2成本=120*0.5=6 0万

20、元(1分)工 作 包2.1.1成本=交付物2.1成本=1 5 0万 元(1分)【问题3】(1)成本估算和预算的联系：运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术：都是以WB S为基础的。(2)成本估算和预算的区别：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的程；估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批泡：成本估算的精确程序以工作包为基础；制定预具是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的程：成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间我：成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本颈算.(答案包括但不限于次上内容，列举出其中3个小点即可.与小点1分

21、，答案类似即可)【问题4】(1)管理储备项目经理没有权限单独使用.需要经过评审审批才可以。(2)成本超支应该马上分析理支原因，对引起超支的因索施加影响，而不是指责团队成员。(3)成本控制不仅要跟踪每项工作的实际成本，还将实际成本与硕算成本进行对比分析.找出成本基准的偏差。(4)项目经理应该定期、不定期进行项目成本控制检查，而不是偶尔的检查：要在开始时，实施中，结束后都要进行检查.(5)不应该将监控项目成本的工作交给新来的小王，应该交由有授脸的人员贞点.(答案包括但不限于以上内容，列举出其中3个小点即可，每小点2分，答案类似即可)试 题 二（24分）项目质量管理阅读下列说明，回答问题/至问题4,

22、将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】公司承接了一个信息系统开发项目，按照能力成熟度模型C M M I制订了软件开发的流程与规范，委派小赵为这个项目的项目经理。小赵具有3年的软件项目开发与管理经验。公司认为这个项目的技术难度比校低,把两个月前刚从大学招聘来的9个计算机科学与技术转移的应届毕业生分配到这个项目组，号 第M开发团队顺利建立了.项目的开发按照所制定的流程规范进行。在需求分析、概要”计、数据库设计等阶段都按照要求进行了评审，编写了需求分析说明书、概要设计说明书、数据库设计说明书等文档.但在项目即将交付时,发现了很多没有预计到的虚陷与B0G。这说明许多质量问题并没有像原来预计的那样在检查与

23、评审中发现并予以改正。由 项口的交付期已经临近，为了节省时间,小赵让程序员将每个模块编码完成后仅由程序员自己测试一下，就进行集成测试和系统测试.在集成测试和系统：,：:模 也 心8%中匕 子程网 打川船仃曲惘按注一 ”力质证要求如期完成。为了查找原因,公司的质量部门调查了这一项目的进展情况，会治疗下图1【问题1】（4分）图1是一种质量控制所采用的工具，叫做（1）图。根据上述描述，图一的4应该是（2）。请讲上面（I）、（2）处的答案埴写在答题纸的对应栏内。【问题2（7分）质量控制中所依据的一个最聿要的模型是计划,执行、检性、行动。请根据这一模型,给出质量控制的基本步骤，【问题3】（7分）分析本案

24、例中产生顺量问题的原因.【问题4】（6分）针对案例中项目的现状，假设项目无重大设计缺陷，为完成该项目，从质量管理的角度，给出改进措施。a考 越 一【问题1】（4分）（1）因 果（或鱼势或石川）（2）人员（每个2分，共4分）【问题2】（7分）（1）确定控制对象，如：工序、设计过程、制造过程.（2）规定控制标准，即详细说明控制对家应达到的质量要求。（3）制定具体的控制方法，如工艺规杼。（4）明确所采用的检脸方法，包括检脸手段.（5）实际进行检跄.（6）说明实际与标准之间有差异的原因。（7）为解决差异而采取的行动。（每条1分，共7分）【问题4（6分）（1）聘请经脸丰富的技术人员（测试人员）（2）重新

25、对每个模块进行测试，修改缺陷和B UG,直至满足质量要求。（3）按规范进行充分的集成测试和系统测试。（4）加强项目评审工作。（每 条2分，共6分）阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】项口经理在为某项目制定进度计划时会治疗如下所示的前导图（如图2所示）.图中活动E和活动B之间为结束-结束关系，即活动E结束后活动B才能结束，其他活动之间的关系为结束-开始关系，即前一个活动结束，后一个活动才能开始。【问题1】（6分）请指出该网络图的关键路径并计算出项目的计划总工期。【问题2】（8分）根据上面的前导图，活动C的总时差为（1）天,自由时差为（2）天。杨工是该项目的关键技

26、术人员,他同一时间只能主持并参加一个活动。若杨工要主持并参与E、C、I三个活动那么项目工期将比原计划至少推迟（3）天。在这种情况下扬工所涉及的活动序列（含紧前和紧后活动）为 .请将上面（1）到（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。【问题3】（4分）针对问题2所述的情形，如仍让杨工主持并参与E、C、/三个活动，为避免项目延期，请结合网络图的具体活动顺序叙述项目经理可采取哪些措施。【问题1 6分）根据题意以及活动之间的依轴关系，可以画出如下的单代号网络用:关键路径：A E F J （2 分）和 A G H I J （2 分）计划总工期：1 3天（2 分）【问题2】（8分）（2）1 （2）0 （3）

27、1 （4）A E C I J（每条2 分，共 B分）【问题3】（4分）在活动A或 E或 C或 I 或.J 处 赶 工（2 分），包括加班、改进技术、增加资源等措施（回答出一个措施即给2 分，最多得2 分）试 题 三（1 7 分）项目收尾管理阅读下列说明，回答问题I至问题3,将解答填人答题纸的对应栏内。【说明】某工业企业的生产管理系统项目委托系统集成商A公司进行开发和实施，由 A公司的高级项目经理李某全权负责。按照双方制定的项目计划，目前时间已经到达最后的交付阶段,李某对整体进度情况进行了检查。检查结果是：生产管理系统软件基本开发完成，目前处于系统测试阶段，仍然不断发现缺陷，正在边测试边修复：硬

28、件系统已经在客户现场安装完毕，设备正常运行。未来不延误进度，李某决定将目前发现的缺陷再柒中修改2 天，然后所有开发人员一同去现场进行整体安装联调.2 天后，项目组进入现场，对软件系统进行了都置j李某与客户代表确定了参加验收测试的工作人员，然后开始进行项目验收。在验收过程中,客户认为软件的部分功能不能满足实际工作需要，要求项目组修改.项目组经过讨论后认为对软科进行适当的修改便能够满足客户的豁求，便在现场对软件进行了修改.验收浦试过程中发现了部分小缺陷。客户方认为这些小缺陷不影响系统的正常使用.为此双方筌署了备忘录，约定系统交付使用后再修更这些缺陷。按照双方的约定,项目组应在试运行前将系统安装手册

29、、使用和维护说明等全套文档移交给客户，但是由于刚刚对软件进行了现场修改，一些文档还未及时更新，因此客户未接受这些文档.由客户最关心的是试运行，因此李某组织所有力量开展试运行工作.系统上线后，客户发现了一些新问题，同时还有以由遗留的问题未解决.经双方协商，这些问题解决之后再签署验收报告和付款.回到公司后，公司强导建度重视该项目。项目经理第一时间撰写了项目总结报告，对整个项目实施过程进行了认真的总结和分析。该报告的结论是项目整体进展状况良好，未出现明显问题，本项目可以正常结项.【问 题 八（6 分）请简要叙述该项目在收尾环节存在的主要问题.【问题2】（6分）请简要叙述项口经理的总结报告中应包含的主

30、要内容.【问题3】（5分）请指出项目组在该系统集成项目收尾后应该向客户移交那些文档？参考答案【问 题1（6分）（1）没有充分做好脸收前的准备.或软件系统没有达到验收前的标;隹.或软件还存在计划修复的块陷。这些缺陷未经修复和确认便进入正式脸收环节。（2）在脸收过程中未根据变更控制流程对软件进行修改，导致文档与软件不一致。（3）软件更新后没有对文档进行更新便交付给客户.（4）项目脸妆未正式完成，未签署验收报告便进行了项目总结.（5）项目收尾过程不完整，缺少正式的项目总结环节，不能只编写总结报告。（6）项目总姑报告未能反映项目的实际情况。（7）缺少项目评估或审计环节.（专条1分，共6分）【问题2（6

31、分）项 目 绩 效（整体情况）、技 术 绩 效（技术方案的实施情况）、成本绩效、进度绩效、项目沟通情况、识别问题和解决问题情况、意见和建议（及脸教训和知识总结）（每 条1分，共6分）【问题3】（5分）（1）系统集成项目介绍（2）系统集成项目最终报告（3）信息系统说明手册（4）信息系统维护手册（5）软硬件产品说明书、质量保证书等（卷 条1分,共5分.可以回答文档美，只要与上述文档对应使给相应分数）试题四 6分）项目配五管理阅读下列说明,回答问题1至问题3.将解答填入答题纸的对应栏内.【说明】小李担任了 A公司的项目经理，他认识到项目配置管理的电要性，指派小土负贲项巨的配置管理，公司以前的项目很少

32、采用配置管理，在这方面没有可以借鉴的经验.小王刚到公司上班不到一年,他从网上下载了开源的配鼠管理软件C VS,进行了认真的准备。项目组成员有12人，小王为每个成员安装了 C V5的客户端，但并没有为每位成员仆细讲解B5的使用规则与方法.项目组制订了一个初步的开发规范，并据此识别了配置项，但在文档的类型与管理的权限方面大家并没有十分在意.小王在项目开发会议上，特别强调了要求大家使用配置管理系统，却没有书写并发布有效的配置管理计划文件。【问题1】（5分）结合本题案例判断下列选项的正误（埴写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“J”，错误的选项填写-X-）：（1）在文档泞划正式批准后，文档管理者不一定

33、要控制文档“划和它的发布。（）（2）文档的评审应由需方组织和实施。（）（3）需方同意文档计划意味着同意在计划中定义的用户文档的所有可交付的特征。（4）软件配置管理的目的是建立和维护整个生存期中软件项目产品的完整性和可追溯性。（）（5）在进行配置管理过程中，一定要采用高档的配置管理工具。（）【问 题 2】（6 分）请简要叙述本案例在建立配置管理系统方面存在哪些问题.【问 题 3】（5分）结合项目实践，给出本项目中在配置管理方面的改进建议.参考答案【问 题 1】(5 分)(1)X (2)X (3)7 (4)V(5)X6【问 题2(2)(3)(4)(5)(6)配置管理方案设计小组只有小王一人.对目标

34、机构了解不够.对配苴管理工具没有进行有效评估.没有制定实施计划。没有定义好配况管理流卷.没有实验项目的实施1 经验可以借装.（6 分，专 项 1.5 分，量 多 6 分）【问 题 3】（5分）（1）组迂配置管理方案设计小组。（0.5 分）（2）仔细了解单住的陆况：历史、人员、组 织 彩 式 等.（3 5分）（3）对配置管理工具进行有效评估.（0.5 分）（4）制定实施计划。（0.5 分）（5）定 义 配 管 理 流 程。（0.5 分）（6）制定全面地有效的配置管理计划。包括成立配置管理环境、组织结构、成本、进度等.在配置管理计划中详细描述；建立示例时置库、况置标识管理、配置库控制、配置的检查和

35、评审、配置库的备份、配置管理计划附属文档（2.5分）试 题 一（20分）项 目 整 体 问 题阅读下列说明，回 答 问 题 1 至 问 题 3,将解答填入答题叙的对应栏内。【说 明】某 系 统 集 成 A 公司中标了 个地铁综合监控系统项目，该项目是地铁运营公司公开招标 的 地 铁 S号线建设项目中的一个信息系统子项目，涉及信号系统、电气控制系统、广播系统、视频监控系统、通信网络系统的信息互通和集中控制，需要集成套种厂商的设备.接到任务后，项后经理小王开始着手编制项H管理计划,根据招标文件，小王列出了 一个初步的进度计划.进度计划中的各里程碑点正好是甲方招标文件中规定的各时间节点.随后.小王估

36、计了项目的各项开销，确定了项目预算，项目团队已由公司指派，小王召开了项H启动会，将各项任务分配给项H组成员。项目进行了一段时间后，由于天气原因，导 致 地 铁 I：建工作的延误，因此影响到各厂商设备进场，整个项目进度滞后，监理方与建设方发布了延期通知。项目经理小王马上 开项日 会 议,U 头通知项目组成员所以工作均推迟开展.【问 题 I】（6 分）（1）请结合案例指出小土制定的初步进度计划中存在的最主要问题。（2）请结合案例而要叙述在制定进度计划时通常应考虑哪些主要制约问题。【问 题 2】（8分）请结合案例分析小王在项目管理过程中存在的问题。【问 题 3】（6 分）请而要叙述项目管理计划编制工

37、作流程。参 考 答 案【问 题 1】（6 分）（1）存在的问题：里程碑完全对应招标文件要求，进度计划没有余地.（2分）（2）应该考虑的问题：应考虑进行本子项目的进度网络分析，对应各里程碑事件的任务完成时间留有余地.虑集成的设备的到货及进场受客观因素影响，印外部依赖关系。考虑项目内部主要资源（人力资源、环境）约束情况，即内部依赖关系。应考虑本子项目与主项目之间的t办调和制约关系.（卷项2分,最多4分）【问题2】（8分）存在的问题：1,项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与.2,项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等.3、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时时间。4、项目计划

38、块少评审和审批环节。5、没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施口6、项目发生变更时没有及时更新项目计划.7、应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行.（*G2分，最多8分）【问题3】（6分）见教程P 215项目管理计划编制工作流程：1,明确项目目标和阶段目标（1分）2,成立初步的项目团队（1分）3,工作准备与信息收臬（1分）4、依据标准、模版答编写初步的慨要的项目计划（0.5分）5、编写范闽管理、质量管理、进度、预算等分计划（0.5分）6、将上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优 化（0.5分）7,项目经理贞育组钗编写项目计

39、划（0.5分）8,评审与批准项目计划（0.5分）9、项目获批，形成了项目的基准计划（0.5分）试题二、20分）项 目 合 同 问 题阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入问题纸的对应栏内。【说明】系统集成商A与生产型企业B签订了一份企业M/S （管理信息系统）开发合同，合同已执行到设计和开发阶段，由于企业8内部组织结构调整，可能会影响核心业务的流程。集成商A提出建议，合同暂停执行至新的组织机构确定之后，双方经过会议协商和沟通，同意上述建议，后续工作再另行协商确定.6各月后，企业8组织结构基本确定，要求继续执行合同,并表示可将工期延后6个月。但集成商A原来参与项目的部分人员离职，新的项目组

40、成员对该项目部熟悉，通过仔细阅读原来的需求文件还是无法理理MA系统的需求。同时，由于企业8组织结构的调整导致原需求发生了较大变化，因此不得不重新进所有的需求调研。项口继续开展了 1 个月后，集成商4提出需要增加合同费用，理由是新的需求导致工作量量加，软件系统统建重重开发，但企业B认为需求求更是正常的，集成商A之所以工作量增加也是由于原来的项目文档保留不完整，并且人员更换等原因造成成。双方未就合同变更达成一致，陷入入局。随后，企业8考虑是是使用法律手段段解决纠纷，但发现整个个同执行过程的备忘录和会议记录都没有,无法提出直接的证据材料。【问题1】（4）分请结合案例分析在合同管理和文档管理过程中集成

41、商5 和企业8共同存在的问题.【问题2（8分）请结合案例分析集成商A在项目管理方面存在的问题.【问题3】（4分）结合案例简要叙述为使项目维续执行双方应该做的工作.【问题4】（4分）从候选答案中选择2 各正确选项（多选该提得0分），将选项编号填入答题纸时应栏内。合同法规定的违约责任承担方式不包括（）.A.不予承认 B.继续履行 C.采取补救措施D.赔偿 E.支付违约金 F.终止答 案【问题1（4）分存在的问题：1,合同中抉少必要的项目需求描逑及违约贵任约定2,合同执行过程中没有做好记录保存工作（或合同档案管理不规范）3、块少事先约定的合同变更流程。（每分，最多4分）【问题2】（8分）存在的问题：

42、1、为项目制定的原需求文件不够清晰或完禁（或危围管理没有做好）2,对人员流动给项月带来的风险，块乏充分的分析和合理有效的应对措施3、没有充分估计项目变更带来的影响（或变更管理没有做好）4、与企业B的沟通管理没有做好或存在问题（-6 2 分.共 8分）【问题3 （4分）要做的工作：1,确定一个变更控制委员会，确定合同变更流程2,对于需求变更带来的影响进行合理的评估，彩成新的需求文件3,双方协商对合同内容进行变更提交变更控制妾员会批准4,加强沟通，双方各自作出一定的让步（或考虑再延长一定时间的工期，或补偿合理的项目费用5,集成商A要加强人员组织管理和团队建设（每项1 分，最多4分）【问题4】（4分

43、）A F （每选对一个得2 分，多选该题得。分）试 三J 2 0分）项目进度问题阅 读 下 列 说 明，回 答 问 题1至 问 题3,将 解 答 填 入 问 题 纸 的 对 应 栏 内。【说 明】某 项 目6个 月 的 预 算 如 下 表 所 示.表 中 按 照 月 份 和 活 动 给 出 了 相 应 的PV值，当项目进行 到3月底 时，项 目 经 理 组 织 相 关 人 员 对 项 目 进 行 了 绩 效 考 评，考 评 结 果 是 完 成 计 划 进 度 的90%,单 位：元，1 月2月3月4月5月6月活动PV活动EV编 制 计 划4000400。8000需 求 调 研6000600012

44、000概 要 设 计400040008000数 据 库 设 计8000400012000详 细 设 计800020001OOOO0 0 0 0 0 9 0 0 0。月 度PV4000100001OOOO12000120002000月 度AC40001110011000法 表中活动之间的关系为F-S关系，即前一个活动结束，后一个活动才能开始）【问 题2】（7分）请 计 算3月 底 时 项 目 的8人、CPK CV、SV、f t.以 及 表 中1、2处 的 假（注：表 中2处代 表 编 制 计 划 活 动 的V的 值，表 中 2 处 代 表 概 要 设 计”活 动 的EU值）.【问 题2】（7分）

45、（1）如 果 项 目 按 照 当 前 的 绩 效 继 续 进 行，请 预 测 项 目 的ETC（完 成 时 尚 需 估 算）和EAC（完 成 时 估 算（2）请 评 价 项 目 前3月 的 进 度 和 成 本 绩 效 并 提 出 调 整 措 施。问 题3（6分）假 设 项 目 按 照 当 前 的 绩 效 进 行 玄 至 项 目 结 束，请 在 下 图 中 画 出 从 项 目 开 始 应 到 结 束 时 的EV和4C的 曲 线，并 在 图 中 用 相 应 的 线 段 表 明 项 目 完 成 时 间 与 计 划 时 间 的 差（用t标 注）、计 划 成 本 与 实 际 成 本 的 差（用七”标 注

46、）.问 题1（7分）3 月底时，PV=4000+10000+10000=24000 AC=4000+11000+11000=26000SPI=90%（1 分）SPI=EV/PVEV=SP I*PV=0.9*24000=21600（1 ）CP I=EV/AC=21600/26000=83%（1CV=EV-AC=21600-26000=-4400（1 SV=EV-PC=21600-24000=-2400（1=4000+4000=8000（1分）说 明：当某活动完成后，就 是EV=PV21600-8000-12000=16001分）说 明：3月 底 总EV减 去 编 制 计 划 和 调 研 的EV【

47、问题2】（7分）（1）E TC=（B A C-E V）/C P I=（5 0 0 0 0-2160 0）/0.8 3=3 24 17 （2 分，公式对给 1 分）E A C=A C+E TC=2160 0+3 4 217=60 217 （2 分，公式时给 1 分）（2）进度绩效：进度落后（1 分）成本绩效：成本超支（1 分）调整措施：用鼓率鬲的人员对换效率低的人员，或提前开展数据库设计或详细设计工作（1 分）A C 与 E V 曲线可以是直线,、曲线、折 线（2 分），只要与P V 相对位先国时就给分，t,c每标对一个给1 分。试 题 叮（15分）一一项目质量问题、沟通管理阅读下列说明，回答问

48、题1 至问题3,将解答埴入各题级的对应栏内.【说明】某企业A承接了某一中心城市数字城管工程建设项目，委派小刘负责该项目的质量保证工作。在项目的执行过程中，由于数字城管建设涉及到该市的很多职能部门，互相之间的协调和沟通费时、费力，且在不同单位之间存在需求方面的不致，导致项目质量管理活动很难开展。事件n鉴于沟通协调的困难，项目团队建议小刘暂时弱化对项目的质量管理工作，一项口开发团队先开展工作,然后等合适的时机再补充相关质量手续。小刘也考虑到目前项目成本超支、进度滞后的现状，默许了项目组这样的做法.事件2由于项目进度滞后，为了节约招标时间，项目经理决定对部分产品的采购实行竞争性谈判，通过邀请招标的方

49、式与两家企业谈判，并确定r 最终供应方.【第件3 1企业4另委派小王负责该项目的质感管理工作，小王认为目前项目在管理方面存在很多问题，特别是团队沟通方面的问题对项U 的影响不容忽视，虽然小王认为改善团队沟通不应该是他的职责，但还是提出了自己的建议.【问题（6 分）在事件1 中，项目组的做法是否恰当？小刘作为质量保证人员，应做好哪些工作？【问题2】（5分）结合事件2 中的相关内容，请说明项目组的做法是否合适：并简要指出小刘作为质量保证人员在项目采购中应具体负责哪些工作。【问题3】（4分）结合事件3,请简要叙述小王就项目团队沟通状况可提出哪些改善建议。【问题1（6分）不 恰 当（2分）小刘应做好如

50、下工作：1,协助项目0队积极与该项目涉及的该市相关职能部门之间做好沟通协调工作，在此基础上就质量保证工作达成共识：2.协助项目经理做好相关内外部质贵保证工作，至将相关情况报告高层，谋求解决办法。（年/2分，共4分）【问题2】（5分）不 合 适（1分）原因：1、首先项目目前情况不符合竞争性谈判的条件2,所目的竞争性谈判组织存在问题，如两家企业不可以进行竞争性谈判（只要答出一项就给1分，共1分）小刘作为质量保证人员在项目采购中应该负费1.考察潜在供货方是否符合竞争性谈2,参与竞争性谈判的厂商是否具有相应的资质3,拟采购的设备指标是否符合质量要求4,拟签订的采购合同主要条款是否适用于本项目实际情况及