精益生产与六西格玛.pptx

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1、精益生产管理概论2精益生产之“心、“技、“体：转变思想观念运用改善工具持续全员实践v“心是指思想，观念的部份，ANPS与传统生产观念思想有完全不同的认识。v“技是指技法，手法的意思。虽然有了思想观念，但假设不知道有什么方法才能夠实现這些思想观念。那么，这些思想观念也只能像空中楼阁虛幻存在，一点用处都沒有。ANPS为实现前面的心，即思想观念，也特別提供了相关的改善技法，分为四大招式：v“体是指实践，实做的意思。虽然，提供了“心思想，观念，理论，以及实践的改善技法。但如果都沒有行动做的話，则永远不能实现理想。见以下图易难足 缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT 规划流线化生产JIT 基础认知外

2、部参谋指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用4、精益生产实施过程全貌精益生产的基本理念 1.消除一切形式的浪费损耗。2.认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动，即浪费。3.连续改进，不断完善，精益求精。4.实施零缺陷、零库存、零故障与零调整如10分钟换模法。5.把通过鼓励机制调发动工的积极性与创造性放在管理工作的首位。6.确立“人是生产诸要素中首要因素的理念。精益生产的特点 1.拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件

3、立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板Kanban的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息看板的形式不限，关键在于能够传递信息。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供给的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的方案与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中方案，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。2.全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质

4、量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。3.团队工作法Teamwork每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。这与 独特的人事制度关系较大团队工作的基本气氛是信任，以一种长期的监督控制为主，而

5、防止对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。4.并行工程ConcurrentEngineering在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的工程小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反响信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反响与协调整个工程的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助工程进程的并行化。精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 1.优化范围不同 大批量生产方式源于，基于 的

6、企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供给商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供给链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供给，以整个大生产系统为优化目标。2.对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素主要包括设备与供给的不确定因素。因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、防止风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的从统计资料获得它追求物流子系统的最优化。精益生

7、产方式则将生产中的一切库存视为“浪费，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供给对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费的口号。3.业务控制观的不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用关系，业务管理中强调到达个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。精益生产源于，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简包括不必要的核实工作

8、消灭业务中的“浪费。4.质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。5.对人的态度不同 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而

9、非机器。传统生产和精益生产的比较 比较内容 传统生产方式 精益生产方式安排生产进度的依据 预测 顾客的订单看板拉动方案产成品的流向 入库，等顾客来了再卖 及时满足顾客的需要生产周期 以周或月计算 以小时或天计算批量生产规模 批量生产 单件产品生产生产布局 按照工艺对象专业来确定 按照生产流程来确定设备的布局 不注意规划 安排紧凑，节省空间和运输质量保证措施 通过大量的抽样检验 质量贯穿在生产中员工责任心 责任心低 富有高度的责任心员工权利 无权 有权自主处理异常问题存货水平 高。产成品积压 低。仅存在于工序之中存货周转率 低。每年6 9 次 高。每年超过20 次制造成本 成本增加且难以控制 稳

10、定，或者降低，易控制精益生产与大批大量生产方式的比较比较工程 精益生产方式 大批大量生产方式生产目标 追求尽善尽美 尽可能好工作方式 集成，多能，综合工作组 分工，专门化管理方式 权力下放 宝塔式产品特征 面向用户、生产周期短 数量很大的标准化产品供货方式 JIT 方式，零库存 大库存缓冲产品质量 由工人保证，质量高，零缺陷 检验部门事后把关返修率 几乎为零 很大自动化 柔性自动化，但尽量精简 刚性自动化生产组织 精简一切多余环节 组织机构庞大设计方式 并行方式 串行模式工作关系 集体主义精神 相互封闭用户关系 以用户为，产品面向用户 以用户为，但产品少变供给商 同舟共济、生死与共 互不信任，

11、无长期打算雇员关系 终身雇佣，以企业为家 可随时解雇，工作无保障传统生产与ANPS先进新生产的区别 精益生产方式的优越性及其意义 1.所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2 新产品开发周期最低可减至l2或2/3；3 生产过程的在制品库存最低可减至大量生产方式下一般水平的110；4 工厂占用空间最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5 成品库存最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；6 产品质量可大幅度；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和

12、诸多方法，对制造业具有积极的意义。案例分享：传统生产向精益生产转变例如 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如下表。目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难到达应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行

13、精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。步骤1：计算单件产品生产时间Tact time 取2个工作台，尚有生产能力剩余 铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣

14、、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算过程如下：计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。见以下图。上图是严格按照单件产品生产时间45秒，或者是按照每J。时的生产能力80单位而设计的生产单元。由于包装、l号装配线、铣钻磨等工序都存在着一定的生产剩余，制约整个生产单元的瓶颈是2号装配线。如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加，那么，必须把2号装配线的工作适量的分配

15、给包装、l号装配线，或者通过寻求提高劳动生产率、降低2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元的生产能力，那么需要裁减工人来重新平衡生产线。第二讲 精益生产与六西格玛 企业家的疑问 对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急迫寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？有些企业家会问，我们企业管理基础薄弱，质量水平还不到3Sigma，是不是不适合推行六西格玛？或者说推行哪一个更有效？精益生产和6SIGMA虽然从不同的角度，其“顾客导向和“满足顾客需求的最终目标是一致的。其实，不管是精益还是6SIGMA，能解决企业的问题才是最重要的。每个企业都有自己的特点，

16、没有哪来就能套用的方法，找到一条最适合自己的路才是企业开展的关键。因此，不管是精益还是6SIGMA，其思想、理念远比直接的工具、方法重要。v精益还是6SIGMA 对于大局部基础相对较差的企业来说，精益生产是使其增强体质的良药，当精益开展到一定阶段不能找到直接应对的方法时，6SIGMA是使企业管理突破的良方。当然，企业在应对一些复杂的问题如很难找到原因的质量问题时，6SIGMA方法当仁不让。6SIGMA和LEAN是可以相互补充的，于是又出现了所谓的精益6SIGMA。什么是？6的几个重要概念与形式 什么是6 6是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有6个能力意味着过程平均值与其规定的规格上下

17、限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即6水平意味着过失率仅为百万分之3.4即3.4ppm。因此，6首先是一种度量的标准。6的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品效劳的质量就越好。6代表的是质量水平，6质量水平意味着100万次时机中有34个出错的可能，即合格率是99.99966。1 西格玛690000 次失误百万次操作2 西格玛308000 次失误百万次操作3 西格玛66800 次失误百万次操作4 西格玛6210 次失误百万次操作5 西格玛230 次失误百万次操作6 西格玛3.4 次失误百万次操作6

18、 6 是 是指在过程平均偏离 1.5的情况下，在一百万个零件时机中，只有产生3.4个缺点或错误。水平与缺陷率的关系 什么是6管理1.6管理通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度和价值，从而提高企业的利润。2.6管理是建立在测量、试验和统计基础上的管理哲学和方法论。3.6管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。4.6管理是一种哲学，是方法，也是战略。6的定义与内涵 1.6寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。RonaldSnee 2.6是一种全新的企业管理方式。主要不是技术工程，而是管理工程。TomPyzdek 3.6是要提供一个超

19、越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。韦尔奇 4.6管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。5.6管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。6.6管理实质上是一项突出追求超严格质量和总体优化的系统工程,故称为“六西格玛工程，即：“把过程所有环节的油水都榨出来。7.6管理是以数据为基础，以顾客需求和顾客满意为导向，以数理统计技术为原理，运用6管理工具和DMAIC方法，找出缺陷的根源，不断改善产品或效劳质量，减少浪费和防止重复劳动的一整套系统的理论和实践方法。8.6提倡以客户为中心。这里的顾客不单指企业

20、的外部客户，还指企业内部的顾客，即企业员工或者部门。9.6是一种基于事实和数据的管理。6本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和效劳可以衡量，中到一个部门、一个工程，大到一个企业都可以计量。10.6是一种持续改进和崇尚学习的组织文化。通过实施6，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做。从实质上讲，六西格玛管理是一种从全面质量管理方法TQM演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和效劳的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而到达更高的客户价值和

21、客户满意度。6管理的核心特征与本质形式v 6 的核心特征是经济性：用最少的资源成本生产商品，让客户/愿意满意，既客户与企业的双赢。6的本质与外延 6关注焦点的变化 其关系如以下图：六西格玛管理定理 第一市场/客户定理：即首先必须解决客户关键因素方面的问题。第二灵活性定理：流程的速度与灵活性成正比。通过投入最小的批量可实现最大的灵活性。第三焦点定理：所有流程中80%的延迟是由20%的活动所引起的。第四速度定理：所有流程的平均速度与在制品的数量成反比。精益思想与六西格玛哲学六西格玛哲学与精益思想比较 如上所述，六西格玛建立在许多其他以往最先进的管理理念和实践基础之上,特点是从顾客的要求出发，以流程

22、为导向。其追求的6Sigma目标是每百万时机3.4个缺陷的产品或效劳。六西格玛改善的典型步骤是按照D定义、M测量、A分析、I改善、C控制或D定义、M测量、A分析、D设计、V验证五大阶段。六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费。常用的管理技术工具有：单件流、拉动系统看板、准时生产JIT、价值流图分析、价值链管理、TPM全面生产维护、SMED快速换模、生产线均衡、错误防止、工作场所组织Workplace organization等。精益思想与六西格玛思想的共同点1.两者都需要高层管理者的支

23、持才能保证成功；2.两者都属于持续改进的方法；3.两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；4.两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；5.两者都采用团队的方式实施改善；6.两者都具有显著的财务效果。精益思想与六西格玛思想在解决问题方法上的区别 在推行六西格玛活动中，如果能将精益的思想结合到工程实施中，将会发挥更大的作用。比方对于DMAIC五大阶段，在测量和改善阶段，如果发现有些问题的原因很明显，属于典型的浪费，就可以采用精益生产的方法快速解决掉这些问题，然后进一步用数据分析和改善以到达更好的结果。不必要等上4个月，成为拖延解决问题的理由。精益思想与六西格玛思想在解决问题方法上的区别 有些

24、公司将这两者看成完全不同的和孤立的，将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。精益工具用于减少浪费,六西格玛用于减少变差。精益思想和六西格玛就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。六西格玛与精益生产的关注点差异多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合对管理水平的要求思想范畴解决问题的出发点对波动的认识和处理原则统计知识的应用对统计知识的应用对系统化工具的使用对财务效果的认识对人才培养机制需求变化情况 品种多少 批量大小需要高层管理者的支持和授权属于持续改进的管理方法

25、强调降低成本，提高效率，减少浪费采用团队的方式实施改善具有显著的财务效果精益生产与六西格玛方式的比较 1.对企业管理水平的要求不同 精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这也是众多企业家担忧的“反弹；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动，并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。2.思想范畴不同 精

26、益立足于拉动式的准时化生产，消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费，精益思想追求的是用最正确的资源配置来最快的满足顾客的要求。六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，防止盲目行动。六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器，企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题，也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题，精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。3.解决问题的出发点不同 精益生产以减少7种MUDA为核心目标，直接对症下药；六西格玛则从顾客的要求VOC/VOB/COPQ出发，六西格玛的六大特征，通过自上而下的政

27、策方针展开，列出所有需要解决的课题，从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。4.对波动的认识和处理原则不同 波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境即5M1E的波动，在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法，就是要提高企业的基础管理水平，使得波动最小化。然而一般企业往往急于求成，上来就拉动，其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人，力求消灭或减少波动，波动减少了，品质也就提高了，所谓提高企业的管理水平其实就是减少5M1E 因素的波动。5.统计知识的应用不同 相比精益生产而言，六西格玛

28、法应用了大量的统计技法，通过对指标进行量化和分析，来验证你所作出的判断，从而防止解决问题时的凭经验，凭直觉，或者想当然。六西格玛法集中了团队组织中全体智慧，把实际问题转化为统计问题建立数学模型Y=FX，再由统计的解决方案得出实际的解决方案。可能正是由于统计技术的应用才使得六西格玛法不如精益生产显得那么“平易近人。确实，六西格玛法注重以数据事实说话，但统计技术不等于六西格玛，没有因为统计应用缺乏而不成功的课题，但是有很多革新课题的失败是因为一开始就选错了方向。6.对系统化工具的使用不同 精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，应用了价值流分析，动作分析和时间测定，工厂设施布置技术，Jidoka

29、自动化和防错法，多技能员工的培训，6S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既是不是某一领域的专家，也可以快速地逼近解决方案。7.对财务效果的认识不同 精益生产方式的实现，因为生产浪费的消除或减少，主观上对企业的财务经营产生奉献，客观上这种奉献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划财务奉献或许是微乎其微的；六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心，运用帕雷托20/80 法则选择最能为企业带来利润的课题来实施，也就是说不赚钱或赚钱少的产品、工程不被优先选择。8.人才

30、培养机制不同 参与企业经营活动的主体是人，通过精益生产的实践，可以提高企业干部的革新意识和培养一批革新的中坚力量，但这种人才的养成是非系统化的，是自主自发的边干边学，因个人悟性而参差不齐。而六西格玛注重系统化的人力培养，并建立内在的鼓励机制，通过专业的培训而养成企业自身的问题解决专家，以黑带为中心成立多个跨部门的问题解决队。精益生产与六西格玛的整合应用 我们把精益生产和6西格玛结合起来使用，称之为精益6西格玛。经过国外的企业对精益西格玛的实施，总结其成功经验得出了几条定理。它们分别是：第一零定理。即市场定理。首先必须解决客户关键因素方面的问题。第二灵活性定理。流程的速度与灵活性成正比。通过投入

31、最小的批量可实现最大的灵活性第三焦点定理，因为所有流程中80%的延迟是由20%的活动所引起的。第四速度定理。所有流程的平均速度与在制品的数量成反比。精益生产中六西格玛管理的改善方向与目标 实施过程的比较 1.从实施的基本步骤来看，精益生产并没有固定的模式，很多企业从5S做起，因为5S实施成功后，可以为精益生产的其他管理实施做很好的铺垫。也有的企业直接就从价值流图析ValueStreamMapping开始，或者先实施一些小范围的QCC活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理系统，只要围绕“价值流来进行实施就是它的目的。一个企业在进行了系统的精益生产培训后，便可以在企业各个地方实

32、施，上到高层管理者，下到基层员工，都可以同时进行。由于没有固定的模式，以及精益生产本身是一个复杂的管理系统，这使的它的真正成功实施在很多企业难以实现。而一旦实施成功，它便成为企业的一种核心力，短期之内不会伤失，一般企业要完全实施成功，起码需要8年左右以上的时间。它不强调改善的大小，而强调“只要是改善就是好事。它通过简单的改善工具进行改善，这使的精益生产可以很容易推广到基层的员工。我曾看到一个公司的一线操作员高中学历，在自己的生产记事本上，运用柏拉图分析过去一周内自己所犯的作业错误，并在后面简单写出了一些改善措施。该企业的员工素质到达这样一种水平，可以想象，这个公司的整体运营管理该是什么水平？所

33、以精益生产的实施过程会变成一个愉快的，不断见到改善效果的过程。六西格玛有固定的实施步骤，强调按照步骤进行，所以推行起来相对容易，另外，在学习此改善工具方面，相对而言较容易。由于大量的统计知识被运用到里面，它的实施很难被推广到企业基层员工面。另外由于强调财务效益，它的实施过程很多公司最后也变成了一个“为了六西格玛，所以六西格玛的形式过程。这也使得六西格玛在很多公司并没有取得真正的成功。精益六西格玛精益生产实施中工具的选择 精益生产与精益供给链、敏捷制造的集成应用 我们不仅可以将精益生产与6西格玛结合运用到企业生产中去，还可以运用到供给链中，可以使用精益生产的拉动系统给在制品的数量规定一个上限来尽

34、量减少在制品的数量，从而优化内部供给链。并且通过将在制品与当前需求的联系来保持在制品的平稳流动从而保持供给链的速度。利用供给商拉动系统尽量减少材料库存占用资金。精益6西格玛可以通过提供“拉动需求以及根据供给商所设立的看板补货和供给商补货库存等级进入到这个流程中。并且可以鼓励供给商利用精益6西格玛的基本方法来改进质量和交付物。大多数运用精益6西格玛的企业都会协助自己的供给商接受精益6西格玛的培训和训练，这样企业和供给商的库存都会减少，从而优化供给链。精益生产与敏捷制造集成用于供给链 敏捷制造是基于信息技术的可靠性和可重用性以快速满足客户的需求为原则强调人、技术、组织管理三者有机结合的管理系统。敏

35、捷制造是指在何时的地点、适宜的时间和适宜的数量上的潜能或作用域的积累。由于敏捷制造适于处理供给链中动态变化的市场需求，而精益生产提供了供给链优化运行所需的均衡生产调度和降低系统运行成本的功能，所以二者可以综合集成应用于供给链管理系统中。精益生产和敏捷制造都强调利用市场知识、集成供给链和缩短产品交货期。精益的供给链是由主体企业、供给商、销售商构成的供给链，而敏捷的供给链是由多个企业的核心制造能力构成动态联盟和虚拟企业。精益生产基于简化和市场预测来降低市场需求变化对生产经营的影响，因此它无法适应过于剧烈的市场需求变化。而敏捷的快速重构能力使它适于动态多变和不可预测的市场环境。基于以上分析，我们可以

36、从供给链管理的任务和目标出发，由于供给链中采购、设计、制造装配和销售等任务可分别由优势企业完成，所以可以用敏捷制造中的虚拟企业的形式来实现其组织管理和运行控制，以便快速响应市场需求并提高效劳水平，即从时间和效劳的角度提高供给链的运行性能；而基于供给链中对物流的认识，可采用精益生产增值链的概念，通过识别出由关键经营活动组成的价值链，并尽力消除一切不增值的活动，以确保产品的质量和均衡生产，即从成本和质量的角度提高供给链的运行性能。所以精益和敏捷的核心思想都可以应用于供给链管理。从物流的角度看供给链存在一个分隔点，将供给链分隔成由市场需求拉动和由市场预测推动两个局部，它在供给链中的位置由客户预期的从

37、发出定单到获得产品所需的等待时间决定。供给链中分隔点之前的局部叫做上游局部，之后的局部叫做下游局部。由于供给链上游产品需求相对较稳定，应当将成本和质量作为竞争要素，而供给链下游由于直接受市场需求的引导，对产品多样性、易变性和生产柔性要求较高，应当将时间和效劳作为竞争要素。由此可见，精益生产适合作为管理供给链上游经营活动的策略，而敏捷制造则更是用于作为管理供给链下游经营活动的策略。根据精益生产和敏捷制造的各自特点可以看出，精益生产强调在一种相对平稳的产品和经营环境下，通过杜绝一切非增值活动来降低产品成本来提高质量，而敏捷制造则强调快速相应外界不可预测的需求变化来提高客户效劳水平，因而它们相对于供给链的综合运行性能来讲是互补的。制造企业应吸取两者的长处实现对供给链的集成管理。演讲完毕，谢谢观看！