采购与供应链案例9-12.pptx

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1、 第九章第九章 分销商的选择与管理分销商的选择与管理n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n一基于供给链环境的分销商及其作用一基于供给链环境的分销商及其作用n1、分销商是信息收集中心、分销商是信息收集中心n2、分销商是预警中心、分销商是预警中心n3、分销商是效劳中心、分销商是效劳中心n4、是物流、商流、信息流和资金流转移的、是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节重要环节 (二基于供给链环境的分销商选择与管理二基于供给链环境的分销商选择与管理n1、确定分销商选择目标：实现资金流和信、确定分销商选择目标：实现资金流和信息流的反响，提高整体竞争力。息流的反响，提高整体竞争力。n2、确定分销商

2、选择原那么和标准、确定分销商选择原那么和标准n1分销商选择的原那么分销商选择的原那么n覆盖目标市场覆盖目标市场n分工合作原那么分工合作原那么n旗舰形象原那么旗舰形象原那么n愿景一致原那么愿景一致原那么 二基于供给链环境的分销商选择二基于供给链环境的分销商选择与管理与管理n2分销商选择的标准分销商选择的标准n分销力分销力n长期合作愿景与潜力长期合作愿景与潜力n地理区位地理区位n分销经验分销经验n规模实力规模实力n经营管理水平经营管理水平n信息流与资金流信息流与资金流(二基于供给链环境的分销商选择与管理二基于供给链环境的分销商选择与管理n3寻找分销商并对其根本业务能力进行寻找分销商并对其根本业务能

3、力进行调查调查n4初步筛选初步筛选n5进一步获得分销商数据和信息进一步获得分销商数据和信息n6综合评价综合评价n7试用期进一步考察试用期进一步考察n8培养分销商合作伙伴关系培养分销商合作伙伴关系 第九章第九章 分销商的选择与管理分销商的选择与管理n二基于供给链环境的分销商选择与管理二基于供给链环境的分销商选择与管理n8培养分销商合作伙伴关系培养分销商合作伙伴关系n1财务奖励财务奖励n2品牌营销品牌营销n3效劳营销效劳营销n4数据库营销数据库营销n5互动营销互动营销n6文化营销文化营销 第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n一上海通用汽车厂分销商选择与管理一上海通用汽车厂分销商选择与管理n1问

4、题：竞争状况。汽车业市场剧烈，质量、问题：竞争状况。汽车业市场剧烈，质量、价格和效劳。经销商与之合作。内部情况加价格和效劳。经销商与之合作。内部情况加强管理，分销渠道选择适宜的分销商。减少强管理，分销渠道选择适宜的分销商。减少环节、降低本钱。环节、降低本钱。n2问题：优势品牌和质量吸引分销商，建立问题：优势品牌和质量吸引分销商，建立多个多个4S店，先合作伙伴、后成为供给价值链店，先合作伙伴、后成为供给价值链不可缺少一环。不可缺少一环。第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n一上海通用汽车厂分销商选择与管理一上海通用汽车厂分销商选择与管理n2问题：劣势对分销商培训，贯彻公司问题：劣势对分销商培训

5、，贯彻公司4S店店的管理，为客户效劳，维修技术水平提高。的管理，为客户效劳，维修技术水平提高。维修零件的准时和整体控制。管理信息系统维修零件的准时和整体控制。管理信息系统建立建立n3问题：效劳理念、客户关系管理、分销商问题：效劳理念、客户关系管理、分销商之间合作、售后效劳理念之间合作、售后效劳理念6项标准化。汽车项标准化。汽车维修技术培训。维修技术培训。第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n一上海通用汽车厂分销商选择与管理一上海通用汽车厂分销商选择与管理n4问题：管理重点是严格价格管理、区域市问题：管理重点是严格价格管理、区域市场政策、促销审批制度、系统培训课程、建场政策、促销审批制度、系统

6、培训课程、建立顾客效劳中心、塑造售后品牌立顾客效劳中心、塑造售后品牌n问题如何管理：确定分销商选择目标、原那问题如何管理：确定分销商选择目标、原那么和标准，寻找分销商并对其根本业务能力么和标准，寻找分销商并对其根本业务能力进行调查，初步筛选，进一步获得分销商数进行调查，初步筛选，进一步获得分销商数据和信息，综合评价，试用期进一步考察据和信息，综合评价，试用期进一步考察n培养分销商合作伙伴关系。培养分销商合作伙伴关系。第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n二联想基于供给链分销商选择与管理二联想基于供给链分销商选择与管理n1问题问题:n传统分销实践直销庞大有效组织运作、传统分销实践直销庞大有效组

7、织运作、巨额投资；巨额投资；n直销和代理相结合，大幅度让利、价格保直销和代理相结合，大幅度让利、价格保护、联合宣传护、联合宣传n基于供给链的分销实践：基于供给链思想基于供给链的分销实践：基于供给链思想的渠道策略、对经销商培训、基于供给链的的渠道策略、对经销商培训、基于供给链的渠道调整紧密分销时代渠道调整紧密分销时代 第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n二联想基于供给链分销商选择与管理二联想基于供给链分销商选择与管理n1问题问题:n渠道一体化：营销战略一体化、中间商管渠道一体化：营销战略一体化、中间商管理一体化、和中间商后期支持一体化。理一体化、和中间商后期支持一体化。n收购收购IBMIBM

8、后实行渠道集成分销概念，对渠道后实行渠道集成分销概念，对渠道严格标准，保证渠道利益。严格标准，保证渠道利益。n2 2问题：网上直销模式、加强网上直销业务。问题：网上直销模式、加强网上直销业务。第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n二联想基于供给链分销商选择与管理二联想基于供给链分销商选择与管理n3问题问题:n制造商对代理商的管理，和代理商自我管制造商对代理商的管理，和代理商自我管理，才荣多种渠道模式的复合策略：直接面理，才荣多种渠道模式的复合策略：直接面对用户的终端代理商、转变职能更加专业化、对用户的终端代理商、转变职能更加专业化、寻找更多的终端代理商，一级短渠道模式、寻找更多的终端代理商，

9、一级短渠道模式、加强与品牌专卖店和家电连锁经营企业平台加强与品牌专卖店和家电连锁经营企业平台建设，代理分销渠道模式和消费型产品销售建设，代理分销渠道模式和消费型产品销售渠道模式互相结合和补充。渠道模式互相结合和补充。n扁平化、短渠道模式开展。扁平化、短渠道模式开展。第九章第九章 二、案例分析二、案例分析n二联想基于供给链分销商选择与管理二联想基于供给链分销商选择与管理n4问题问题:n围绕核心企业围绕核心企业,通过对信息流通过对信息流,物流物流,资金流资金流的控制的控制,从采购原材料开始从采购原材料开始,制成中间产品及制成中间产品及最终产品最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者最后由销售网络把

10、产品送到消费者手中手中.它是将供给商它是将供给商,制造商制造商,分销商分销商,零售商零售商,直直到最终用户连成一个整体的功能网链模式到最终用户连成一个整体的功能网链模式。n它不仅是联接供给商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链 二联想基于供给链分销商选择与管理二联想基于供给链分销商选择与管理n4问题问题:供给链管理就是指对整个供给链系统进行方供给链管理就是指对整个供给链系统进行方案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确

11、的数量、正确的质量和正确的状态时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总本钱到达最正确化。送到正确的地点，并使总本钱到达最正确化。一个公司采用供给链管理的最终目的有三个：一个公司采用供给链管理的最终目的有三个：1提升客户的最大满意度提高交货的可提升客户的最大满意度提高交货的可靠性和灵活性靠性和灵活性 2降低公司的本钱降低库存，减少生产降低公司的本钱降低库存，减少生产及分销的费用及分销的费用3企业整体企业整体流程品质流程品质最优化最优化(错误本钱去错误本钱去除除,异常事件消弭异常事件消弭)二联想基于供给链分销商选择与管理二联想基于供给链分销商选择与管理n1提升客户的最大满

12、意度提升客户的最大满意度n2降低公司的本钱降低公司的本钱n3企业整体企业整体“流程品质流程品质最优化最优化n产品制造属于产品组装，硬件缺少不断创新的能力，核心配件缺乏。分销渠道畅通，采购和制造环节比较薄弱。网络直销有待加强。三广州本田汽车公司分销商选择分析三广州本田汽车公司分销商选择分析n1问题问题n广本广本:特约销售效劳网络四位一体特约销售效劳网络四位一体120家家n整车销售、售后效劳、零部件供给和信息反响功能整车销售、售后效劳、零部件供给和信息反响功能n排他性很强的模式。排他性很强的模式。n营销特点：四位一体、品牌专营、统一价格、直接营销特点：四位一体、品牌专营、统一价格、直接销售，销售，

13、n经销商选择严格：有资金、资金结构合理、有合法经销商选择严格：有资金、资金结构合理、有合法的场地、有先进的效劳理念。的场地、有先进的效劳理念。n上海：汽车专卖店上海：汽车专卖店260多家：汽车销售、配多家：汽车销售、配件供给和维修效劳等多位一体。效劳理念。件供给和维修效劳等多位一体。效劳理念。三广州本田汽车公司分销商选择分析三广州本田汽车公司分销商选择分析n广本做的很严格，按照兴旺国家的管理方法，广本做的很严格，按照兴旺国家的管理方法，高档产品必须严格管理。高档产品必须严格管理。n 2问题：分销商有资金、企业资金结构合理、有场问题：分销商有资金、企业资金结构合理、有场地和效劳，强调资金和硬件设

14、施，高档汽车价格高，地和效劳，强调资金和硬件设施，高档汽车价格高，销售网点在大中城市和兴旺地区。销售网点在大中城市和兴旺地区。n3、盈利模式：排他性很强。售后效劳收益、盈利模式：排他性很强。售后效劳收益是稳定且长期的。提供纯粹配件垄断，保养、是稳定且长期的。提供纯粹配件垄断，保养、维修、效劳等工程获取收益。维修、效劳等工程获取收益。三广州本田汽车公司分销商选择分析三广州本田汽车公司分销商选择分析n4、分销商选择：、分销商选择：n效劳理念、有资金、资金结构合理，建店大效劳理念、有资金、资金结构合理，建店大中城市有场地，经营能力和资格评估确定。中城市有场地，经营能力和资格评估确定。n分销模式整车分

15、销模式整车销售、效劳、零配件供给和销售、效劳、零配件供给和信息反响信息反响n分销商建设管理：分销商建设管理：239n售后效劳售后效劳 241 第十章第十章 库存管理与物流管理库存管理与物流管理n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n一采购与供给链中的库存管理一采购与供给链中的库存管理n1、供给商库存管理、供给商库存管理n2、联合库存、联合库存n1建立共同合作目标建立共同合作目标n2建立联合库存的协调控制方法建立联合库存的协调控制方法n3建立信息共享系统建立信息共享系统n4建立利益的分配和鼓励机制建立利益的分配和鼓励机制n3、方案、预测和补充库存、方案、预测和补充库存CPFRCollabor

16、ative Planning Forecasting and Replenishment是在CFAR共同预测和补货的根底上，进一步推动共同方案的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的方案工作如生产方案、库存方案、配送方案、销售规划等也由供给链各企业共同参与。CPFR：协同、规划、预测、补货 第十章第十章 库存管理与物流管理库存管理与物流管理n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n二采购与供给链中的物流管理二采购与供给链中的物流管理n1、优化采购物流、优化采购物流n1建立有效的信息平台建立有效的信息平台n2建立合理的供给链建立合理的供给链n2、改善生产物流、改

17、善生产物流n3、完善销售物流、完善销售物流 第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n1问题：问题：n库存管理手段落后、生产与库存衔接错位库存管理手段落后、生产与库存衔接错位n信息沟通不畅信息沟通不畅n需求预测不准确需求预测不准确n库存过多导致库存本钱上升库存过多导致库存本钱上升n缺货问题缺货问题n主要问题：主要问题：库存管理手段落后、生产与库存衔接库存管理手段落后、生产与库存衔接错位；错位；信息沟通不畅信息沟通不畅 第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n2问题：没有问题：没有优化采购流程优化采购流程n缺乏有效的库存合理信

18、息系统的支持缺乏有效的库存合理信息系统的支持n缺乏对库存材料的分类管理缺乏对库存材料的分类管理n部门之间缺乏必要的协作部门之间缺乏必要的协作n生产组织方式存在缺陷生产组织方式存在缺陷n缺乏科学的生产绩效评价体系缺乏科学的生产绩效评价体系n客户订单季节性变化明显客户订单季节性变化明显 第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n2主要主要问题：没有问题：没有优化采购流程优化采购流程n缺乏有效的库存合理信息系统的支持缺乏有效的库存合理信息系统的支持n缺乏对库存原材料的分类管理缺乏对库存原材料的分类管理n缺乏对产品的缺乏对产品的ABCABC原材料的分析，造成库存原材料

19、的分析，造成库存管理混乱。管理混乱。第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n3-1问题：问题：n将库存管理纳入供给链管理体系将库存管理纳入供给链管理体系n原材料和产品分类管理确定原材料和产品分类管理确定A A类产品原材类产品原材料加以实施料加以实施VMIVMIn构建库存管理信息系统构建库存管理信息系统 第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n3-2问题：业务流程发生变化问题：业务流程发生变化n选择原材料选择原材料ABCABC分类法分类法n对产品进行对产品进行ABCABC分类分类n根据产品根据产品A A的重要性确定的重要性确

20、定A A类产品的原材料类产品的原材料实施实施VMI(VMI(选择选择TNVTNV和和JMJM公司公司 第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n3-2问题：业务流程发生变化问题：业务流程发生变化n业务流程分析：业务流程分析：n供给商管理库存，使采购部门与生产、销售、供给商管理库存，使采购部门与生产、销售、人事、财务、质量部门密切合作，根据需求人事、财务、质量部门密切合作，根据需求方案和企业数据库制定生产方案，实施采购方案和企业数据库制定生产方案，实施采购方案；通过供给商管理库存进行补库方案和方案；通过供给商管理库存进行补库方案和物流方案，低本钱完成生产任务，到

21、达客户物流方案，低本钱完成生产任务，到达客户满意。满意。第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n3-3问题：产生哪些影响问题：产生哪些影响n提高经济效益，满足市场需求提高经济效益，满足市场需求n与供给商建立战略伙伴、降低库存本钱与供给商建立战略伙伴、降低库存本钱n增强采购部门在企业战略的地位和作用增强采购部门在企业战略的地位和作用n加强企业部门之间合作提高企业竞争力加强企业部门之间合作提高企业竞争力n构建库存管理信息系统，原材料分类和产构建库存管理信息系统，原材料分类和产品分类管理。品分类管理。A A类产品的原材料实施类产品的原材料实施VMIVMI。第十章第

22、十章 二、案例分析二、案例分析n一一BSD公司库存管理公司库存管理n3-4问题：如何评价问题：如何评价n取得很大成功取得很大成功n对整个原材采购采用对整个原材采购采用VMIVMI，否那么库存管理，否那么库存管理仍存在问题。仍存在问题。n企业部门之间协调加强企业部门之间协调加强n加强新产品开发，满足市场。加强新产品开发，满足市场。第十章第十章 二、案例分析二、案例分析n二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析n问题问题1-1n采购与供给链管理是企业战略的重要组成局采购与供给链管理是企业战略的重要组成局部，为完成企业战略必须有采购供给链战略，部，为完成企业战略必须有采购供给链战略，生产

23、和流通效劳都需要采购，是关系到生产和流通效劳都需要采购，是关系到企业战略和企业生存的重要问题，因此实施企业战略和企业生存的重要问题，因此实施采购供给链管理是企业战略的重要步骤采购供给链管理是企业战略的重要步骤 n问题问题2-1n设立团队从事物流作业管理，负责摩托罗拉设立团队从事物流作业管理，负责摩托罗拉物流、运输协调和管理、物流效劳商选择。物流、运输协调和管理、物流效劳商选择。n通过招标方式选择物流效劳商，全球范围内通过招标方式选择物流效劳商，全球范围内的资源得到整合、物流本钱降低的资源得到整合、物流本钱降低30%-40%n快速响应、降低本钱，平安准时，到达全球快速响应、降低本钱，平安准时，到

24、达全球采购，缩短交货期，提高市场竞争力和产品采购，缩短交货期，提高市场竞争力和产品占有率。占有率。v二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析 n问题问题2-2n对摩托罗拉竞争带来优势实现企业战略，降对摩托罗拉竞争带来优势实现企业战略，降低本钱、减少库存和资金占用，到达全球采低本钱、减少库存和资金占用，到达全球采购、本地化生产，减少物流费用返回分销商、购、本地化生产，减少物流费用返回分销商、提高分销商的积极性。提高分销商的积极性。n加强与供给商合作，加快产品更新换代，形加强与供给商合作，加快产品更新换代，形成供给链管理，原材料库和产品库，生产准成供给链管理，原材料库和产品库，生产准时

25、制，信息共享和效劳共享，使摩托罗拉物时制，信息共享和效劳共享，使摩托罗拉物流本钱更具有竞争力。流本钱更具有竞争力。v二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析 n问题问题3-1n摩托罗拉物流管理成功的关键：摩托罗拉物流管理成功的关键：n1、通过招标方式选择物流效劳商、通过招标方式选择物流效劳商n2、建立数字化物流系统、建立数字化物流系统v二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析 n问题问题3-2：物流效劳商关系到摩托罗拉企业战：物流效劳商关系到摩托罗拉企业战略成败，通过对物流效劳商的招标选择，为略成败，通过对物流效劳商的招标选择，为生产研发、采购、销售、分销和库存管理效生

26、产研发、采购、销售、分销和库存管理效劳、满足市场需求，降低本钱，提高竞争力。劳、满足市场需求，降低本钱，提高竞争力。n建立数字化物流系统：原材料采购、材料管建立数字化物流系统：原材料采购、材料管理、方案、销售、质量、生产系统、协同制理、方案、销售、质量、生产系统、协同制造、本钱管理和产品数据管理、产品研发、造、本钱管理和产品数据管理、产品研发、工程管理和仓储管理，与海关的相配合。外工程管理和仓储管理，与海关的相配合。外部和内部整体协调才能高效运作，提高市场部和内部整体协调才能高效运作，提高市场占有率和竞争力。占有率和竞争力。v二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析 n问题问题4-

27、1：协调总分销商建立：上海、深圳和：协调总分销商建立：上海、深圳和北京物流库，摩托罗拉将产品发到三个物流北京物流库，摩托罗拉将产品发到三个物流库，各分销商在就近物流库取货，总分销商库，各分销商在就近物流库取货，总分销商调剂商品只在三个物流库之间进行，降低运调剂商品只在三个物流库之间进行，降低运输费用。输费用。n生产原材料库存管理：采用先进的供给商生产原材料库存管理：采用先进的供给商HUB管理模式、全球供给商与管理模式、全球供给商与HUB联网，供联网，供给商共享摩托罗拉的方案共享系统来管理库给商共享摩托罗拉的方案共享系统来管理库存存VMI库存非常透明；成品库由物流效库存非常透明；成品库由物流效劳

28、商管理，提供原料和零部件需求方案，供劳商管理，提供原料和零部件需求方案，供给商准时提供，做到准时制。给商准时提供，做到准时制。v二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析 n问题问题4-2 摩托罗拉打造核心竞争力，产品研摩托罗拉打造核心竞争力，产品研制和生产，将物流效劳外包。降低物流本钱，制和生产，将物流效劳外包。降低物流本钱，提高市场竞争力，供给商努力做好物流效劳，提高市场竞争力，供给商努力做好物流效劳，与摩托罗拉形成战略伙伴关系。与摩托罗拉形成战略伙伴关系。n问题问题4-3n进一步提升摩托罗拉采购与供给链管理，降进一步提升摩托罗拉采购与供给链管理，降低本钱、提高竞争力、实现全球采

29、购、本地低本钱、提高竞争力、实现全球采购、本地生产，满足市场需求。提高市场占有率。生产，满足市场需求。提高市场占有率。v二摩托罗拉公司物流管理分析二摩托罗拉公司物流管理分析 n问题问题1-1n物流管理在新鲜度管理中处于最要的主导作物流管理在新鲜度管理中处于最要的主导作用，快速、平安准时和质量，用，快速、平安准时和质量，n销售和库存信息不畅成为新鲜啤酒的严重障销售和库存信息不畅成为新鲜啤酒的严重障碍。碍。n组建销售物流管理信息系统，将商流、物流、组建销售物流管理信息系统，将商流、物流、资金流和信息流有机结合，加快产品周转、资金流和信息流有机结合，加快产品周转、降低库存、加快资金周转，形成订单驱动

30、业降低库存、加快资金周转，形成订单驱动业务的流程。务的流程。v三三青岛啤酒公司物流管理青岛啤酒公司物流管理 n问题问题2-1 业务流程再造的意义业务流程再造的意义n限产压库、减少重复装卸、加快货物运达时间限产压库、减少重复装卸、加快货物运达时间n对发货方式、仓库管理、运输公司等部门进行对发货方式、仓库管理、运输公司等部门进行 调整，建立现代物流体系调整，建立现代物流体系n建立技术中心、物流、信息流资金流智能化管理建立技术中心、物流、信息流资金流智能化管理对运输仓储环节重新整合、优化、减少运输周转次对运输仓储环节重新整合、优化、减少运输周转次数、压缩库存、缩短产品仓储和周转时间，数、压缩库存、缩

31、短产品仓储和周转时间，n根据订购方案和市场预测制定销售方案、生产、根据订购方案和市场预测制定销售方案、生产、销售、采购和库存信息管理一体化。降低本钱、增销售、采购和库存信息管理一体化。降低本钱、增加效益，提高市场竞争力。加效益，提高市场竞争力。v三三青岛啤酒公司物流管理青岛啤酒公司物流管理 n问题问题1-1 农产品配送体系的优势：农产品配送体系的优势：n网点多、配送中心、产品品种多，消费群体网点多、配送中心、产品品种多，消费群体人数多，每天需要大量的商品，天天消费，人数多，每天需要大量的商品，天天消费，农产品价格逐渐上升。辐射距离较近、产品农产品价格逐渐上升。辐射距离较近、产品具有特色：常温、

32、生鲜，配送模式多。采用具有特色：常温、生鲜，配送模式多。采用计算机网络技术、计算机网络技术、POS系统。连锁店通过网系统。连锁店通过网络进货，配送中心统一调配商品。络进货，配送中心统一调配商品。v四四超市农产品采购、库存与物流分析超市农产品采购、库存与物流分析 n问题问题2-1 物流战略物流战略n与农产品生产大户和食品加工企业建立长期与农产品生产大户和食品加工企业建立长期稳定的供货关系，通过现代化配送中心，实稳定的供货关系，通过现代化配送中心，实现对生鲜农产品的保值和增值，满足消费者现对生鲜农产品的保值和增值，满足消费者需求，赢得市场。需求，赢得市场。n低本钱战略和差异化战略、集中化战略，生低

33、本钱战略和差异化战略、集中化战略，生鲜农产品市场细分，满足市场需求。鲜农产品市场细分，满足市场需求。n开展农开展农+超模式、参与农村产业化超模式、参与农村产业化形成基地形成基地+加加工工+市场模式市场模式、进、进 农村、建立现代物流中心、农村、建立现代物流中心、建生鲜配送中心建生鲜配送中心v四四超市农产品采购、库存与物流分析超市农产品采购、库存与物流分析 n问题问题3-1 配送中心使用技术配送中心使用技术n物流信息系统物流信息系统n无线网络技术无线网络技术n组合式货架系统组合式货架系统n立体仓库规划、预留自动分拣机、电子标签立体仓库规划、预留自动分拣机、电子标签系统等设备接口系统等设备接口n常

34、温和保温厢式货车、常温和保温厢式货车、GIS和和GPS系统。系统。n加强管理、提高效益。加强管理、提高效益。v四四超市农产品采购、库存与物流分析超市农产品采购、库存与物流分析 n问题问题4-1 n送货流程：送货流程：n出货人员：出货人员：整理出货商品整理出货商品 复核人员确认复核人员确认 放置到暂存区、准备装车。放置到暂存区、准备装车。n送货人员：接到出车指示、将车辆开到指定送货人员：接到出车指示、将车辆开到指定装货地点，清点与装载已理货完毕的商品、装货地点，清点与装载已理货完毕的商品、做发送货完成后确实认工作，送货签收回单、做发送货完成后确实认工作，送货签收回单、做好送货完成后确实认工作、送

35、货签收回单做好送货完成后确实认工作、送货签收回单v四四超市农产品采购、库存与物流分析超市农产品采购、库存与物流分析 n问题问题4-1n出货流程：出货流程：n接到门店配送的要求接到门店配送的要求n整理出货商品整理出货商品n复核人员确认复核人员确认n放置到暂存区、准备装车放置到暂存区、准备装车v四四超市农产品采购、库存与物流分析超市农产品采购、库存与物流分析 n问题问题5-1n农产品物流开展薄弱、生产小户，如何集农产品物流开展薄弱、生产小户，如何集中产品，建立配送中心中产品，建立配送中心n农产品物流损耗大，与兴旺国家相比有一农产品物流损耗大，与兴旺国家相比有一定距离定距离n冷链生鲜物流，是开展方向

36、。冷链生鲜物流，是开展方向。n资源整合、降低物流本钱。信息化建设。资源整合、降低物流本钱。信息化建设。n关键农产品收割、包装、存储、装卸麻烦有关键农产品收割、包装、存储、装卸麻烦有问题，冷链运输也有问题。问题，冷链运输也有问题。v四四超市农产品采购、库存与物流分析超市农产品采购、库存与物流分析 第十一章第十一章 采购与供给链管理对企业影响采购与供给链管理对企业影响n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n一采购与供给链管理对企业战略影响一采购与供给链管理对企业战略影响n1、信息技术的开展使得采购与供给链战略、信息技术的开展使得采购与供给链战略成为企业战略的核心局部。成为企业战略的核心局部。n

37、2、高效的采购与供给链是企业战略实施关、高效的采购与供给链是企业战略实施关键所在。键所在。n3、采购与供给链管理的构成因素是企业战、采购与供给链管理的构成因素是企业战略实现的根底。略实现的根底。第十一章第十一章 采购与供给链管理对企业影响采购与供给链管理对企业影响n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n二采购与供给链管理对企业组织的影响二采购与供给链管理对企业组织的影响n1、采购与供给链管理对企业组织的要求、采购与供给链管理对企业组织的要求n企业组织结构要实现与外界有效对接企业组织结构要实现与外界有效对接n企业组织结构要具备高度集成的能力企业组织结构要具备高度集成的能力n企业组织要具备对客

38、户需求的快速响应能力企业组织要具备对客户需求的快速响应能力n企业组织结构要建立在兴旺的信息技术之上企业组织结构要建立在兴旺的信息技术之上n企业组织要基于顾客需求导向企业组织要基于顾客需求导向 第十一章第十一章 采购与供给链管理对企业影响采购与供给链管理对企业影响n二采购与供给链管理对企业组织的影响二采购与供给链管理对企业组织的影响n2、基于采购与供给链管理对企业组织结构、基于采购与供给链管理对企业组织结构 调整和优化要素分析调整和优化要素分析n1分工与专业化分工与专业化n2部门化与无边界化部门化与无边界化n3指挥链与反响链指挥链与反响链n4集权与分权集权与分权n5管理层与管理跨度管理层与管理跨

39、度 第十一章第十一章 采购与供给链管理对企业影响采购与供给链管理对企业影响n二采购与供给链管理对企业组织的影响二采购与供给链管理对企业组织的影响n3、可供选择的组织结构模式、可供选择的组织结构模式n1基于任务和过程的跨职能工作团队形式基于任务和过程的跨职能工作团队形式n2扁平化组织形式扁平化组织形式n3柔性化学习型组织结构柔性化学习型组织结构n4网络化企业组织结构网络化企业组织结构n5虚拟化企业组织结构虚拟化企业组织结构 第十一章第十一章 采购与供给链管理对企业影响采购与供给链管理对企业影响n三采购与供给链管理和企业绩效三采购与供给链管理和企业绩效n1、降低供给链的整体库存本钱和缺货损失、降低

40、供给链的整体库存本钱和缺货损失n2、减少流通费用、减少流通费用n3、提高整体效劳质量、扩大市场占有率、提高整体效劳质量、扩大市场占有率n4、产生规模效应和管理效益、提高供给链、产生规模效应和管理效益、提高供给链中各个企业的竞争力中各个企业的竞争力n5、实现信息资源共享、降低系统交易本钱。、实现信息资源共享、降低系统交易本钱。第十一章第十一章 第二局部案例分第二局部案例分析析n一、海尔集团一、海尔集团n问题问题1：企业组织形式是实现企业战略的根：企业组织形式是实现企业战略的根本保证。企业战略演变相对应的是企业组织本保证。企业战略演变相对应的是企业组织结构的调整和优化。随着市场经济的开展不结构的调

41、整和优化。随着市场经济的开展不同时期的企业战略有所变化，为实现企业战同时期的企业战略有所变化，为实现企业战略，企业组织结构要进行调整和优化，减少略，企业组织结构要进行调整和优化，减少不增值的中间环节、使经营流程策完整化和不增值的中间环节、使经营流程策完整化和一体化，以业务流程为企业组织运营的导向，一体化，以业务流程为企业组织运营的导向，整体调整和优化企业组织结构，发挥整体协整体调整和优化企业组织结构，发挥整体协同效应，实现企业战略目标。同效应，实现企业战略目标。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团n问题问题2：n优势：优势：与供给商关系转变为：公平、互动

42、与供给商关系转变为：公平、互动和双赢的战略伙伴关系，和双赢的战略伙伴关系，建立建立BBP采购平采购平台企业与用户、企业与供给商相沟通的桥梁。台企业与用户、企业与供给商相沟通的桥梁。与经销商代理商建立店中店和专卖店，与经销商代理商建立店中店和专卖店，业务流程再造，业务流程再造，基于采集、移动、管理的基于采集、移动、管理的海尔现代物流模式，海尔现代物流模式，信息技术和其他新技信息技术和其他新技术应用。术应用。n缺乏更先进的缺乏更先进的FRIDFRID技术。技术。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团n问题问题3：在配送中心的入库、出库、盘点和：在配送中心的入库

43、、出库、盘点和移库等环节，实现高效、准确、及时的数据移库等环节，实现高效、准确、及时的数据采集和管理功能。为海尔企业战略的实施和采集和管理功能。为海尔企业战略的实施和成功奠定根底。成功奠定根底。n信息采集：解决业务活动端采集信息的能力，信息采集：解决业务活动端采集信息的能力，实现对配送中心入库、出库、盘点和移库作实现对配送中心入库、出库、盘点和移库作业数据的高效采集和流程控制，实现高效、业数据的高效采集和流程控制，实现高效、准确、及时的数据采集和管理功能。准确、及时的数据采集和管理功能。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团n移动阶段：通过移动阶段：通过S

44、ymbol集中式的架构解决集中式的架构解决方案满足用户自由移动的实际需要、可以从方案满足用户自由移动的实际需要、可以从采集点自由移动到最需要信息的位置，使操采集点自由移动到最需要信息的位置，使操作人员免去数据上传和下载环节，缩短作业作人员免去数据上传和下载环节，缩短作业时间，提高劳动生产率。时间，提高劳动生产率。n管理阶段：自己写。管理阶段：自己写。n起到根底作用，内有这些系统海尔就不能实起到根底作用，内有这些系统海尔就不能实现企业战略和跨越式开展，科学技术是第一现企业战略和跨越式开展，科学技术是第一生产力。生产力。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团n

45、问题问题4：n基于采购、移动、管理的海尔现代物流模式基于采购、移动、管理的海尔现代物流模式n自理物流与第三方物流并举自理物流与第三方物流并举n海尔采购与供给链管理中信息技术和新技术海尔采购与供给链管理中信息技术和新技术的应用。的应用。n关键：信息技术和科学技术应用关键：信息技术和科学技术应用 第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团n问题问题5：n投入许多资金、效果非常好，降低本钱、提投入许多资金、效果非常好，降低本钱、提高经济效益，满足客户和市场需求，为实现高经济效益，满足客户和市场需求，为实现企业战略和企业腾飞发挥巨大作用。企业战略和企业腾飞发挥巨大作用

46、。n引进引进FRID技术技术 第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团 问题问题6：n压缩式成长：海尔在很短时间内完成了跨国压缩式成长：海尔在很短时间内完成了跨国公司的百年成长历程。公司的百年成长历程。n硬件：设备投资、信息化建设、市场开发，硬件：设备投资、信息化建设、市场开发，生产设备的更新，生产设备的更新，n软件：企业战略升级开展、组织结构调整、软件：企业战略升级开展、组织结构调整、与供给商建立双赢战略伙伴关系，与分销商与供给商建立双赢战略伙伴关系，与分销商和代理商合作，新产品研制开发。业务流程和代理商合作，新产品研制开发。业务流程重组、采购与供给链的科

47、学管理，部门之间重组、采购与供给链的科学管理，部门之间的合作协调。的合作协调。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n一、海尔集团一、海尔集团 问题问题6：n共性：科学技术、市场需求、供给链管理、共性：科学技术、市场需求、供给链管理、业务流程重组、管理信息系统的建立、市场业务流程重组、管理信息系统的建立、市场营销，与供给商建立战略伙伴关系。营销，与供给商建立战略伙伴关系。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n二、二、ZF公司采购与供给链管理公司采购与供给链管理 问题问题1：n供给链管理使企业组织结构产生影响：供给链管理使企业组织结构产生影响：n以供给链为核心，才能最大

48、程度满足用户需以供给链为核心，才能最大程度满足用户需求日益多样化和个性化需求。求日益多样化和个性化需求。n供给链管理部门为整个生产运营的核心部门，供给链管理部门为整个生产运营的核心部门，供给链管理部门将协调生产、质保、市场营供给链管理部门将协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。销和设计组织生产。n企业组织结构确定：以供给链管理部门为整企业组织结构确定：以供给链管理部门为整个生产运营的核心部门，生产组织以采购物个生产运营的核心部门，生产组织以采购物流部门为中心。流部门为中心。第十一章第十一章 第二局部案例分析第二局部案例分析n二、二、ZF公司采购与供给链管理公司采购与供给链管理 问题问题2：n

49、业务流程变化：业务流程变化：290 铅笔铅笔n围绕供给链管理的业务流程围绕供给链管理的业务流程重构重构n问题问题3：战略战术角度：关注客户需求、供：战略战术角度：关注客户需求、供给链方案执行、可视供给链构建、供给链合给链方案执行、可视供给链构建、供给链合作伙伴的协同和供给链流程的优化。作伙伴的协同和供给链流程的优化。n日常操作角度：落实战略与战术层面的核心日常操作角度：落实战略与战术层面的核心职能的有效运作，主要关注在供给链运作节职能的有效运作，主要关注在供给链运作节奏的控制。奏的控制。非核心职能，落实运作节奏非核心职能，落实运作节奏n确定后：确定后：基于供给链管理流程的组织结构重构基于供给链

50、管理流程的组织结构重构 第十第十二章二章 采购与供给链管理开展趋势采购与供给链管理开展趋势n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n一采购与供给链管理开展趋势一采购与供给链管理开展趋势n1、全球采购与供给盛行、全球采购与供给盛行n2、敏捷采购与供给开展迅速、敏捷采购与供给开展迅速n3、绿色采购与供给思想和实践显现、绿色采购与供给思想和实践显现n4、柔性采购与供给前景坦途、柔性采购与供给前景坦途n5、基于虚拟企业的采购与供给业已开展、基于虚拟企业的采购与供给业已开展 第十二章第十二章 采购与供给链管理开展趋势采购与供给链管理开展趋势n一、案例分析预备知识一、案例分析预备知识n二采购与供给链管理