精益管理工具培训课件.pptx

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1、精益在我们身边精益工具汇报5P PEOPLE A3 OBEYAVM目视化管理DVHL/PPC 精益工具小组2010.11观察问题的能力 分析问题的能力2011年 2012 年2012 年实现精益工具的自觉使用开掘优秀的员工培养专业人才标准员工工作方法提升思维方式和整体水平通过自己的智慧和创意打造没有浪费的增值生产线目标 目标通过精益的导入打造更加强大的队伍从现场现物现实的角度通过3现主义明确课题 可以单独进行 形成思维模式提升对现场的效劳能力有必要标准精益工具的使用有必要提升技术人员技能需要提升对问题的洞察能力 管理培训为加快PPC精益化推进，培养能够自主地发现问题并能通过自己的管理去改善问题

2、的人才,进而提升整体实力。精益思想的培训精益工具的使用精益环境的培养 行动要领 5个为什么5PA A问题分析的重要性B B分析问题的工具C C如何使用工具来解决问题D D我们的5P表持续改善起始点好的PDCA循环PDCA循环一般的PDCA循环差的PDCA循环P的深度决定PDCA的层次我们如何加深P的深度？更快爬上山顶？PLANDO CHECKACT1.问题的描述是否清晰、准确?2.系统的根本原因所涉及的所有方面是否已被识别?3.所有的根本原因是否已执行了确定的矫正行动?5.是否已有一个相关的计划使之标准化，并通过产品、工艺、工厂、功能区等吸取所有的经验教训?理解问题执行计划 继续标准化4.是否

3、已有一个相关的计划来核实所有矫正行动的有效性？“准确定义一个问题就等于解决了一半”过去 现在问 题应有状态问题解决時間軸无法找到问题真正的原因目标目前状态针对真正的原因采取对策作到复发防止解决问题从根本上解决问题复发 现象对策 发生问题障碍树木对枝叶 枝干采取了对策经过一段时间后,再发问题没有得到本质的解决针对眼前看得见的范围的对策不足现状 应有的状态问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题现象的对策目标未达成现象的对策未来理想状态解决课题课 题提升目标水平消除与业界标杆之间的差异从现象对策型模式向解决问题防止复发的转变问题根本原因分析工具的使用问题根本原因分析工具已经普遍

4、应用，我们的在哪里？GM根本原因分析报告问题5P报告HONDA问题5P报告问题5P报告DUPONT问题根本原因分析报告5W分析A A问题分析的重要性B B分析问题的工具C C如何使用工具来解决问题D D我们的5P表 分析问题根本原因的工具：问题根本原因改正行动 5个为什么5W、鱼刺图、逻辑树是目前常用的问题分析工具RCA5个为什么5W 鱼刺图 逻辑树强烈的因果分析不使用因果分析 使用因果分析所疑心原因相互关联疑心原因不相互关联 所疑心原因相互关联通过使用为什么直线式挖掘 主要靠头脑风暴 通过问“怎样造成的寻找所有可能原因可以使用猜测作为论据 允许使用猜测作为论据 使用证据来证明假设相信真正的原

5、因只有一个 相信所有的原因都在“鱼刺中 可识别出决定错误和系统漏洞直观而容易使用面窄、深度好 直观而容易使用面宽，深度？使用要求较高深度和宽度均佳分析问题根本原因的工具：5W 是TPS的重要组成局部，“是丰田科学方法的基础，通过重复问为什么，使得问题本身的根本原因和解决方法都清晰地表现出来 5W 问题分析方法RCA可以被单独使用，或者作为鱼刺图的一局部使用根据问题的复杂程度。鱼刺图帮助你探寻所有可能的问题原因。一旦所有可能原因在“鱼刺上建立和识别，你就可以使用5W来分析根本原因了。因此在分析复杂问题上，两种方式结合可以使得分析的宽度和深度都得到保证，且直观而容易展开。5 Why分析，也被称作为

6、什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起 恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到答复“没有好的理由或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么的语句都会定义真正的根源。5W 问题分析工具也被称为“为什么-为什么工具。1 为什么?问题5-根源2-为什么?1 原因3-为什么?2-原因4-为什么?3-原因5-为什么?4-原因5Why图表5 Why问题分析工具：5W的准备 任何5W都必须同时在两个方向进行分析。一个方向是问题为什么会发生。“为什么会发生?另一个方向必须分析为什么我们的问题在成为问题之前

7、我们的检查系统没能发现问题。问题没有被尽早发现本身就是问题，必须被着重地被单独分析和处理。“为什么没有被发现?尽管这个方法叫做5个为什么，但只要问题弄清楚了，并不是必须要问到5次为什么，或可能超过5次为什么的分析，直到找出根本原因。它取决于过程的复杂程度或问题的本身。任何情况下，既然被定义为5个为什么，就像有5个手指一样，通常5次为什么大多数的问题已经能够被查出根本原因。不要担忧达不到或超过5次发问，紧跟你的思路，让它来决定需要问多少次为什么，以真正找到问题的根本原因。5W的准备对问题或它背后的原因直接提出最直观的问题。如果我们在涂装过程中发现车门上有一个漆瘤，就直接问：“为什么车门上有一个漆

8、瘤?如果答案是因为在这里有电泳漆液流出，就问：“为什么这里会有电泳漆液流出?如果我们不能依从直接对答案提出问题，我们在第三个或第四个问题就可能失去对的真正原因的聚焦。对于所有的5W5W准备通常非常准确地定义问题就解决了一半问题；因此要竟可能清晰地描述问题5W 第1个为什么清晰地说明问题发生的直观原因，让即使对发生问题环节的技术不太了解的人都能理解；通常第一个为什么必须简短、精炼而又平白地解释原因。不要尝试去修正它，后面我们还有很多为什么来做这件事。把它写下来，即使对你来说过于浅显。对于其他读到文件的人可不一定浅显哦。一个更加精炼的解释来支撑第一个为什么的答复。进入技术范畴，解释可能会派生出多个

9、不同的原因。不用急，可以针对每个原因再问3次为什么或更多。5W 第2个为什么5W 第3个为什么不要急着结论，按照规则继续，即使一些潜在的根本原因已经显现出来了。对于成功地把显而易见的原因转变为非显而易见的原因，第三个为什么非常关键。前两个为什么已经让你准备好了聚焦在真正问题原因的领域。后面三个问题将会使你更深地理解问题本身；目视化制造产品的流程流程图并且浓缩问题可能发生的原因。你不需要在同时答复所有的为什么。重要的是调查，有些时候可能需要你去现场进一步观察去寻找在最初你可能错过的线索；你可能错过了一些显而易见的线索，因为过于急迫地进入“逻辑的解释当中去了。去除你脑海中预想的解释并且以更加坦白的

10、方法来开始第四个为什么。现在你可能有2个或更多的大道去探索。探索它们所有的，即使其中1个或多个不是真正的原因，它们也可能导致一种持续的改善这是一个很好的时机去展开原因结果分析并且审视一下5M.v方法v材料v人v机器v环境 5W 第4个为什么当你最终到达第5个为什么的时候，你可能已经找到了系统的原因。多数的问题可以被追踪到这里。例如一台机器的故障，在一些时候也是由于不正确的预检修或不正确的设备参数设置所造成。当你查到一个系统的原因，检查其他所有工序可能存在类似问题区域的地方即使问题可能还没有发生。如果你已经到达了第5个为什么，你仍然需要处理工序中相关的原因。你可能需要多问1个或2个为什么来进一步

11、深入查找系统的原因。5W 第5个为什么5W 小结有一个很好的方式来确认5W被正确的使用，尝试把收集到的数据或证据组织起来用一句话表达出来并且用可理解的方式定义它。如果你做不到，或者句子是片段式的或缺乏含义的，那就意味着在1个或几个为什么中间连接不紧密。你必须重新审视你的5W并且找出这些为什么之间的缝隙，填满它们。如果整个句子组合的紧密顺畅，那也意味着整个探索的过程扎实可信。有一种说法:“所描述的问题 由于“第五个为什么而产生.这是“第四个为什么 带来的，主要因为“第二个为什么带出了“第三个为什么,并且这个来源于“第一个为什么.不要忘记5W的产出是对一个确定问题根本原因的分析结果，不是解决问题，

12、解决问题是后续的事情。5W不是一个单独的问题分析工具，还有很多其他工具在这个分析过程中可能被使用。不要担忧行动方案和效果确认，因为它们是5P报告中要明确的事情。但是要更多聚焦在问题原因本身上，如果你可以给出一个合理的答案，你的分析就成功了。如果不能，那你需要就收集更多的数据把问题抓地更牢，重新开始你的5W旅程。5W 小结供你思考的最后一点:通过重新缺陷来挑战5W分析的根本原因。如果你做不到，那么你就有很大的一个时机来再次寻找真正的原因。如果你做到了，前进，展开你的行动方案，并且祝贺你的团队取得成功。一个不能被重现出来的缺陷，一个不能被重现出来的缺陷，就是一个根本原因还没有被发 就是一个根本原因

13、还没有被发现的缺陷 现的缺陷.5W 小结A A问题分析的重要性B B分析问题的工具C C如何使用工具来解决问题D D我们的5P表解决问题5W分析举我们身边的例子来说明这是问题。原因是什么呢？调查发现，他长了虫牙。长虫牙的原因是？甜东西吃多了？父母管教有问题没有刷牙 没有做定期检查原因判断正确，采取适宜措施才能防止再次发生。孩子因为牙痛正在哭泣！首先确认常有的模式例：根据STG日报输送异常停止后，不动了因XXX部位的限位开关故障，所以停止了将XXX部位的限位SW更换后OK现象？原因？对应对策？大家有没有过类似的经历呢？这样真的没有问题吗？真的不会再发了吗？那么，请大家考虑一下，以上措施存在什么问

14、题。解决问题5W分析1这个问题的关键在限位sw为何会出现故障脱落错误维修原因不明器件老化安装不对元件不好操作不对产生故障的主要原因次要原因有很多种解决问题5W分析2因XXX部位的限位开关故障，所以停止了将XXX部位的限位SW更换后OK现象？原因？对应对策？输送异常停止后，不动了防止复发的重点是要找到真正的原因，采取对策从技术领域和管理领域进行原因分析STEP-1.掌握发生的现象和事实收集信息STEP-2.追究原因问题发生的根本原因分析STEP-3.恰当的对应实施最正确的方案STEP-4.源流反响和复发防止标准化基本推进方法解决问题5W分析3通过5W分析，深入地寻找原因例寻找限位SW故障真正的原

15、因如果原因究查停留于此的话，肯定复发为了进一步追究真正的原因，对管理面进行深入地调查定期更换元件XXX限位SW解决问题5W分析45W 分析的基本要领1：从技术和管理双方面分析2：从开始到最后思路要清晰，具有关联性3：反推也具有合理性4：原因分析不深入，无法采取正确的对策对应WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？WHY？解决问题5W分析5解决问题5原则表65原则表指在工作推进中发生问题时，重点在于要快速地对现实、现物、现状进行确认。好好观察并掌握事实，采取确实有效的对策，确保同样的问题不会发生第二次。为此作为工具和方法开发出了5原则表1调查并掌握事实明确地表现522查明原因通过5W等RCA工具

16、分析追究真正的原因3适当的对策技术的对策内容是重点4对策效果确认效果确认需确定适当的时期5源流反响标准化是重点5原则表灵活使用要点精通对象品质、设备等正确地掌握事实对策与原因相符标准化是否具体个人推进是有限的。希望团队推进解决问题5原则表7A A问题分析的重要性B B分析问题的工具C C如何使用工具来解决问题D D我们的5P表1 问题识别+描述+临时措施2原因初步梳理与浓缩，确认深入研究方向（头脑风暴、鱼刺图等）3 5W是核心4根本原因确认5行动计划6结果确认与固化7经验传递DVHL/PPC 5原则工作表亲眼了解掌握事实看观察、立足于事实的基础上，寻求解决问题的对策！在现场确认确认现实确认现物

17、通过基于事实确实认验证，使问题显现化三现现实现物现场A3 A3 是什么？A3 能做什么？A3 的种类 A3 的要素 A3在PPC的使用建议 A3 的格式和举例 使用A3 的误区目 录精益产品开发体系高技能员工 工具和技术流程设计标准化 工序标准化 标准作业/标准流程数字化设计数字化装配有限元分析检查清单标准化设计标准流程表OBEYAA3-标准化沟通PDCA循环目视管理经验数据库技术工具 精益产品开发体系的三个子系统：我们要做什么？用什么方式做？A3 是什么?A3 是一张国际标准尺寸的纸张 A3 不是一种格式，它没有固定或正确的模板 A3 提供了一个进行持续改善的框架 A3 是一种有效的解决问题

18、，实施改进，准时完成任务的方法 A3 是一种标准化的沟通方式 A3 是一种改进工具,可以帮助建立一种相互信任的文化 A3 能做什么？A3 能鼓励人员思考，并对同一问题，通过同一角度去思考。A3 能引导人员遵循PDCA循环。A3 代表了一种管理流程，不仅解决问题，更能在员工中培育学习气氛。利用A3工程也可以用于培养选拔干部。领导的工作就是培养员工，如果员工没学会，那是领导没有培训好。A3 的种类 提案A3 用来提出一个方案或新的设想。它不仅是一个提议，还必须包括一个清晰的执行方案，解决的问题及时间表。方案进展A3 用于说明正在进行中的工程状况。工程的目标是什么，怎样与目标联系起来？哪些问题要解决

19、？今后的工作如何进行？信息A3 目的在于传达信息 解决问题A3 没有满足方案，目标时，利用PDCA循环对整个过程进行沟通和解决。制定A3 的要素这些A3的要素遵循着自然的逻辑顺序，其连接非常清晰易懂。问题的根本原因/目标 行动建议 判断效果的方法A3 的格式和目标可以由以下的一系列问题来引导：1 问题是什么？2 谁是负责人？3 问题的原因是什么？4 有哪些方案对策？5 选择哪些方案对策？6 相关人员是否意见一致？7 行动方案是什么谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？8 对策是否有效？9 估计有哪些需要跟进的事情？实施过程中可能会发生哪些问题？10 如何记录和分享经验反响？所有问题都可以

20、且应该用一张纸来表达。A3 报告在PPC的应用建议第一阶段：推广日常工作举例：组织有效率的会议可以解决的问题：目的明确；在复杂决策过程中以有效率的流程达成共识；团队活动,在过程中不断寻求反响,找出大家都能接受的解决方案；图表和可视化的方法；遵循循环；不管何时与何人交流,交流的内容都应表达在一张纸上两个原则：现存问题：会议的目的模糊不清；该参加者没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束；会议没有决策。处理调试现场问题现存问题：顽强的“救火心理：直接跳进问题的解决方案；仓促定论以期快速解决问题；缺乏问题解决型人才；对根本原因

21、界定不清的前提下，直接采取对策；产生了“问题员工可以解决的问题：强调“防火；建立问题解决的机制；培养更好的问题解决者；通过精心设计、标准化的流程，来不断改进自己的工作 工程进展工作小结技术标准流程现存问题：工程工作目标不明确；近期工作与目标的联系不明确；工作实际进展与方案的比照不明确；不能分辨哪些问题要解决，优先级；不能明确工作如何进行，优先级；不能将掌握的信息及时有效沟通方案进展状况要答复：工程目标是什么？怎样与目标联系起来？实际进展与方案时间的比照方何？有些什么问题需要解决？今后的工作如何进行？技术方案建议现存问题：技术标准：冗长复杂，不利于信息传递,交流；不利于理解和改进;工作流程:文字

22、描述太多,不能明确专业或部门之间的关系和职责,需求和交付不清晰；信息要答复：信息传递更简单，明确，一目了然。-尽可能地使用A3报告-尽可能地在A3报告中找到问题 A3 报告在PPC的应用建议 技术标准：简化设计标准和技术要求,加快信息的传递 工作流程：流程图+工作步骤，傻瓜使用的说明书 解决问题：建立并推行一种标准化的沟通方式第二阶段：标准 A3 的应用范围举例EEG QOP EMB产品设计标准化制造工序标准化标准作业指导书标准工作流程前脸造型的几何尺寸标准 行李箱盖总成标准装配样架方案经验反响的处理流程解决问题右前门关闭速度T8 激光在线测量的可行性分析机罩冲压件设计守则 机罩外板标准工序模具图会签工作标准调试板料订货规程模具终验收标准W23前翼子板后里板零件开裂问题W23前立拄加强板回弹问题BMV系统流程后隔板装饰板变形NONNONA3 的格式-技术标准类/产品设计A3 举例-技术标准类/产品设计A3 举例-技术标准类/造型目标A3 举例-技术标准类/造型目标