联想-人力资源三年规划.pptx

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1、人力资源三年规划人力资源三年规划人力资源部二OO 一年一月5/13/2023 1主要内容主要内容 需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速开展带来的时机和公平的竞争机制，有效吸引、保存人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯开展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP员工价值承诺，并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活

2、的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工开展创造空间8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右SWOT 分析公司开展对人员总体的需求公司开展对人员总体的需求 2000 2001 2002 2003 职员*工人*工人：

3、重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人*职员：脑力劳动、大专以上学历。13,194 17,925 22,13035%6,434 42%6,76032%8,475 40%9,4508%9,170 37%12,9604,762增长状况分析：人员数量增长2.33倍，人员增长绝对数量为12612 人,其中职员岗增长8198 人CAGR2000-20034,756 100%=9,518 39%总体增长 44%39%38%27%33%未来三年人员比例变化情况未来三年人员比例变化情况 2000 年人员比例 2003 年人员比例技术人员比例在三年后占公司人员比例由目前的21%上升到26%，将会是

4、我们的招聘重点5%21%15%28%36%5%26%15%28%31%CAGR：2000-2003职能支持人员市场销售人员技术人员中高层干部 售后效劳人员40%49%40%40%32%40%4,762 12,960未来三年各业务群组人员的增长需求未来三年各业务群组人员的增长需求 2000 年人员比例 2003 年人员比例30%41%2%4%032%36%4%5%4%部件/OEM信息运营企业IT消费IT手持IA33%24%60%37%20%104%IT效劳23%19%1 IT 效劳、信息运营、手持IA三项新业务的人员增长幅度最高。尤其是IT 效劳业务目前的人员储藏数字为零，但外界人才市场上的资源

5、有限2 各项业务之间，尤其是新兴业务之间，对人员要求的差异性很大以上原因对人员招聘带来极大挑战4,76212,960CAGR：2000-2003未来各层管理人员变化趋势未来各层管理人员变化趋势高层管理者中层管理者基层管理者33194469干部总数增幅巨大，由2000 年的696 人激增至2，000 人左右 2000 年586 1,416 2003 年33主要内容主要内容 需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速开展带来的时机和公平的竞争机制，有效吸引、保存人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯开展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略

6、原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP员工价值承诺，并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工开展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增

7、长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT 分析人力资源环境分析人力资源环境分析 中国人才市场状况：种类 中高层职业经理人 高层技术人员 中基层技术人员 其他专业人才 数量 稀缺 稀缺 竞争剧烈 供需基本平衡 来源 一流IT 外企/海外 海外/归国人员 高校/国内一流IT 企业 广泛 薪酬水平 30 万以上/年 50-300 万/年 10-30 万/年 1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场

8、企业也参加了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。主要内容主要内容 需求环境分析优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速开展带来的时机和公平的竞争机制，有效吸引、保存人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯开展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP员工价值承诺，并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术

9、人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工开展创造空间8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT 分析人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析优势：1

10、、联想良好的品牌优势和行业声誉；2、员工忠诚度高，公司凝聚力强；3、强烈的目标导向，与此相关的鼓励制度比较完善如期权制度；4、业务高速开展带来的时机和公平的竞争机制，有效吸引和保存了人才，并激发了员工追求成功的欲望；5、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了时机。劣势：1、IT产业的HR战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚；2、经营业绩导向的文化过头了3、员工职业生涯开展道路单一，支持体系建设滞后4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的鼓励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力；5、干部层级太多，缺乏能上能下的机制6、信息手段比较落后人力资源人力

11、资源SWOTSWOT分析分析机遇 挑战1 高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才2 外企在中国的多年开展合中国市场经济的逐渐成熟，国内中高层专业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才3 中国经济的高速开展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国人员1 进入WTO，国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库2 中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺人才的对手3 全球范围内IT 类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才的对象4 高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短缺 主要内容主要内容 需求环境分析优势：1、联想良好

12、的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速开展带来的时机和公平的竞争机制，有效吸引、保存人才劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯开展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP员工价值承诺，并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工开展创造空间8 建立以

13、ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696余人激增至2003年的2000人左右SWOT 分析成功的人力资源战略框架成功的人力资源战略框架改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创造空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1 贯彻人才意识2 提出员工价值承诺3 建立业绩导向文化4 招聘人

14、才5 开展人才6 为员工开展创造空间7 保存人才联想的联想的HRHR三年战略三年战略1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR 职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP 员工价值承诺，并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式如；联盟的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的支持体系例如：专业职称体系、培训、轮岗7 建立干部能上能下的机制，为员工开展创造空间8 建立以ERP 系统的HR 模块为核心的人力资源信息系统根据最新的组

15、织结构，明确各层管理者的根据最新的组织结构，明确各层管理者的HRHR职责职责及管理流程及管理流程1、高层管理者对人力资源理论理解不深2、局部管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一具体策略 推进方案原因1 明确各层级董事会、总裁室、各业务部门管理者和各责任部门人力资源部、业务群/业务单位和职能部门的HR 管理职责2 明确制定出HR 管理流程1 2001 年上半年完成HR 管理职责的界定2 2001 年下半年完成HR 管理流程的制定3 2002-2003 年宣贯、培训并执行财务综合的人力资源管理和鼓励机制中的示意流程综合的人力资源管理和鼓励机制中的示意流程人力资源业务群/业务单元和职能

16、部门制定职务级别的标准等级 职务30 20 10 XX XX审批岗位职责说明书及划分级别等级 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XXX岗位：销售经理 级别：20单位：原油部XXXXXX XXXXXXXXX XXXXX XXXXXX XXXXX XXXXXXXX XXXX XXXXXX XXXX XX20015010050方案与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXXXXXX XX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反响，沟

17、通奖金方案11 1213 1014￥5 10 15 20 25 30%投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX674 3 12 58 9责任部门科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法1、多达11层的汇报层级，降低我们追求目标的效率和速度2、公司缺乏组织、岗位设计的方法1 与HEWITT 合作，制定出公司的组织结构设计方法，并完成组织结构设计2 得出岗位设置的方法，指导业务部门进行岗位设置3 得到人岗匹配的评价方法，优化人岗匹配1、2001 年完成适合于公司的组织结构设计方法，并运用于组织设计，后续不断完善2、2001 年得出岗位设置和人岗匹配

18、评价方法的方法，并进行初步试点，2002 年进行大面积推广具体策略 推进方案原因提出明确的提出明确的EVPEVP员工价值承诺，并对内外进行宣传员工价值承诺，并对内外进行宣传1、公司不够开放的文化2、强烈的父母式管理风格3、没有明确的员工价值承诺具体策略 推进方案原因1、提出明确的EVP 员工价值承诺；如：针对高层管理人员，提出“您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣待定、供讨论2、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网站3、完善业绩导向的文化*增加文化多元性，接受外来人员直接做我们的中高层管理者*首先强调尊重员工感受，然后强调对事负责，倡导成人式的管理风格1

19、、01 年提出明确的EVP 并进行宣传。2、01 年开展成人式管理风格的培训完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略级技术人员的招聘策略说明 招聘人才 培育市场 确定人才市场 确定人才特征清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源1、以市场营销手段加强人才品牌宣传2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作2、通过不同渠道实施招聘过程HR 部门角色业务部门角色1、

20、方法指导2、人才特征描述市场分析牵头规划方案并实施1、牵头规划方案并实施2、对是否录用的否决权针对业务特点清晰描述人才特征配合提供业界人才信息配合规划实施 配合规划实施针对中高层管理者和技术人员的招聘策略针对中高层管理者和技术人员的招聘策略到2003 年，中高层干部将激增至619 名左右，干部需求巨大具体策略 推进方案原因1、尝试引进1-3 名具有名具有国际化公司工作经验的高级管理人才2、中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅8：2 3、高级技术人员的人才资源主要以外面为主。尝试多方式、多途径与国际级技术专家合作，从而加速公司技术人员水平的提升4、加大与重点院校的合作联合实验室、代培、奖学金

21、、方案中心，全方位引进技术人才。各项招聘措施在三年中全面推进建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务不同的鼓励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力具体策略 推进方案原因 1、分析市场各类人才的薪资标准，制定有竞争力的薪酬水平50%的分位线以上2、开发非现金的针对不同人员层次的公司福利体系住房基金等3、掌握各种薪酬工具的特点如期权、奖金、基本工资等，以适应不同业务的需求。4、与业务部门配合，针对一些新业务如IT 效劳及新业务手段如兼并制定灵活的薪酬制度01 年作不同岗位特点的薪酬体系，02 年作不同业务特点的薪酬体系

22、和福利体系规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的规划制定明确的员工职业生涯开展道路，并设计出相应的支持体系支持体系具体策略1、员工多渠道开展通道刚刚起步2、培训针对性不强，培训能力不够具体策略 推进方案原因1、建立中高层干部能力开展道路2、建立多渠道的员工个人开展道路3、建立中高级干部的轮岗机制4、建立与设定的员工职业生涯开展道路相匹配的培训体系1、2001 年完成对助总以上干部的能力盘点，并初步实施个性化培训方案；02 年建立干部能力开展中心和干部工作调配体系含轮岗2、01 年规划到各类岗位的专业职称开展体系，02 年探索员工职业生涯开展道路及与此项匹配的培训体系建立干部能上建立

23、干部能上能下能下的机制，为员工开展创造空间的机制，为员工开展创造空间具体策略1、不合格的干部对公司有很大影响2、缺乏干部能上能下的气氛和机制3、目前虽有意识，但缺少制度性方法具体策略 推进方案原因开发与干部胜任力相匹配的干部任免、调岗制度2002 年建立荣誉序列并开始实施建立以建立以ERPERP系统的系统的HRHR模块为核心的人力资源信息系统模块为核心的人力资源信息系统具体策略信息系统建设严重滞后具体策略 推进方案原因1、建立人力资源信息系统2、进行人力资源信息系统的支持体系建设，如人力资源流程的制定等1、01 年主数据全面上线，并实现薪酬、培训、考勤子模块，2、02 年实现招聘子模块人力资源

24、KPI人力资源成本满意度人力资源市场竞争力1、员工满意度2、业务群组领导对人力资源满意度3、人才市场对公司招聘满意度1、人均营业额增长率2、人均人力资源成本增长率3、人力资源成本总额占公司营业额比例1、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名人力资源成本316万18%268万11.6%240万7.6%223万10.4万30%8万23%6.5万20.4%5.4万年人力资源总成本占营业额比率年人均营业额及增长率 2003 2002200120003.33.022.722.43年人均人力资源成本增长率*职员*说明:人力成本含薪酬福利、红包、培训、招聘推进方案欢送指正！欢送指正！备份材料详尽的人力资源S

25、WOT分析人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1 贯彻人才意识优势分析：*公司提出“以人为本的管理理念，一直重视人才*？公司严格、公正的考核体系有助于甄别优秀员工劣势分析：*局部管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责*人力资源战略与业务战略有些脱节*局部管理者只关注有人可用，无视人才储藏、人才培养*人本理念实现的机制不够完善，如局部福利制度落实不到位；以员工感受为导向的核心意识不够，如文具领用制度人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析改

26、善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP2 提出EVP 员工价值承诺优势 劣势一流的公司一流的领导一流的薪酬一流的工作*联想的品牌优势和良好的行业 前景和行业声誉*唯才是举的选拔机制*不够开放的文化*很强的制定和推进目标的能力*倾听与沟通能力较弱*标准员工行为的能力*初步建立比较标准的薪酬体系，包含工薪、福利、红包、股权*单一、不够灵活，不能适应多业务的不同鼓励特征*与业界竞争对手的薪酬相比，缺乏竞争力*飞速开展的业务一直带来富有 挑战性的工作*员工开展空间广阔*上级对员工的指导方式单一、科学性和指导性不强人力资

27、源人力资源SWOTSWOT分析分析改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP3 建立业绩导向的文化优势分析：公司拥有强烈的业绩导向文化，具体表现在：*对目标负责的工作准则被广泛接受*公司的规章、制度、流程、人员选拔等，均支持此导向劣势分析：*多达11 层的汇报关系，降低我们追求目标的速度和效率*缺乏人员评价后的相应改进、开展和培养机制人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP4 招聘人才优势分

28、析：暂无，无定论*对招聘日渐重视，招聘投入逐年加大*立体招聘渠道已成构架*人才评鉴体系初步建立，招聘专业培训已经起步劣势分析：*对岗位和人才市场的专业分析能力缺乏，力度不够*对技术人才的招聘手段单一人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP5 开展人才优势分析：*极富挑战性的工作*逐步丰富化的培训课程体系劣势分析：*员工适岗能力缺乏定义、评价方法，工作尚未展开*缺少员工职业生涯设计，表现在：缺乏与评估结果相结合的培训、开展体系；对管理人员的评价、培养和开展方面的方法单一，尤

29、其缺少中高层管理人员的培养机制；*业务高速开展和不允许出错的文化，使骨干员工身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP6 为人才开展创造空间适宜的人在适宜的岗位优势分析：*业务的拓展、组织机构的不断调整，为合理的人岗匹配提供了时机*绩效管理多年的不断完善，为优化人力配置提供了支持劣势分析：*没有建立干部能力评价体系，干部任免重业务结果和上级感觉*员工多渠道开展通道刚刚起步行政、技术、专业、轮岗*缺乏能上能下的气氛和机制人力资源人力资源SWOTSWOT分析分析改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创赵空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP演讲完毕，谢谢观看！