精益生产管理企业变革必由实战之路.pptx

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1、精益转型，精益转型，问企业管理要真金问企业管理要真金-精益生产管理，企业变革必由精益生产管理，企业变革必由实战之路实战之路地点：南昌地点：南昌日期：日期：20112011年年1010月月1515日日11引言：本次培训的目的引言：本次培训的目的工业及精益生产开展历史背景工业及精益生产开展历史背景什么是精益生产为何要学习精益什么是精益生产为何要学习精益第三局部第三局部第二局部第二局部第一部分第一部分第四局部第四局部AgendaJITJustInTime准时化准时化第五局部第五局部精益的核心精益的核心-消除一切浪费消除一切浪费第六局部第六局部如何开展有效的全面质量管理如何开展有效的全面质量管理第七局

2、部第七局部精益管理的基础精益管理的基础-5S管理管理第八局部第八局部精益管理之重要局部精益管理之重要局部-TPM第九局部第九局部精益管理之精益精益管理之精益IE方法研究方法研究第十局部第十局部如何开展精益生产成就精益思想如何开展精益生产成就精益思想2引言：本次培训的目的引言：本次培训的目的第一部分第一部分课程指引二个道理分享二个道理分享1企业管理人员的使命企业管理人员的使命2企业创利首先的课题企业创利首先的课题33道不同，不相为谋道不同，不相为谋-论语卫灵公：“子曰：道不同，不相为谋。史记伯夷传引此言曰：“道不同不相为谋，亦各从其志也。二个道理二个道理成功需自强不息学习成功需自强不息学习-周易

3、：“天行健，君子以自强不息乾卦“地势坤，君子以厚德载物坤卦。4利润利润支出支出蛋蛋收入收入企业经营最根本的目企业经营最根本的目的是什么？的是什么？是什么?5母鸡理论母鸡理论就是养鸡厂里就是养鸡厂里的母鸡的母鸡管理人员在企业中的使命管理人员在企业中的使命6提提高售价高售价1.大多数大多数企企业业利润？利润？-降低成本是首选课题利润利润售价售价成本成本7售价维持2.丰田生产丰田生产利润？利润？-降低成本是首选课题 利润利润售价售价成本成本8一个说明一个说明但管理有模式规律可循，但管理有模式规律可循，能出决策者想要的结果的能出决策者想要的结果的管理就是好管理管理就是好管理没有标准答案，只有适合没有标

4、准答案，只有适合不适合，接受不接受不适合，接受不接受管理没有标准答案只有更好当当然包括精益管理然包括精益管理9课程指引世界工业发展历史世界工业发展历史12精益管理形成过程精益管理形成过程3工业及精益生产开展历史背景工业及精益生产开展历史背景第二局部第二局部4丰田背景及模式丰田背景及模式TPS形成与开展过程形成与开展过程工业革命与中国产业复兴差距工业革命与中国产业复兴差距10蒸气机的应用18世纪60年代至19世纪70年代19世纪70年代至20世纪初自20世纪4050年代开始第三次科技革命第二次工业革命 第一次工业革命电力的应用计算机与原子能的应用第一次生产方式革命第一次生产方式革命第二工业革命第

5、二工业革命12福特生产方式福特生产方式丰田生产方式丰田生产方式工业开展史工业开展史亨利.福特大野耐一11小农思想小农思想，即不浪，即不浪费费精精神，改善日式神，改善日式织布机织布机丰丰田自田自动织布机工厂动织布机工厂一九三七年一九三七年创创立立丰丰田田公司，一九四年公司，一九四年濒濒临临破破产产汽车导入汽车导入 市场市场一九五年代一九五年代创创造与导造与导入入TPSTPS开展TQM121950年年丰田英二底特律福特鲁奇厂参观后和大野耐一30多年努力，形成丰田生产方式，使 汽车工业超 ，产量1300万辆，占世界总量30以上。麻省理工学院筹500万定“国际汽车方案IMVP研究工程。到1990年着出

6、改变世界的机器一书，把丰田生产方式定名精益生产方式。“国际汽车方案IMVP四年第二阶段研究，着出精益思想书，弥补了改变世界的机器缺乏。丰田模式开丰田模式开展过程展过程1985年年1996年年1949年年1973年年1990年年13l“国际汽车方案IMVP研究工程l丹尼尔 鲁斯教授组织53名专家学者研究l1984到1989五年考察，1990年着出l第一次把丰田生产方式定名精益生产方式，即LeanProduction。l经过4年研究l1996年着出。“国际汽车方案IMVP第二阶段研究结果l弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题 改变世界的机器精益思想精益管理形精益管理

7、形成过程成过程1415什么是精益生产什么是精益生产1精益丰田模式内在关系精益丰田模式内在关系2精益丰田模式二大主轴与十二大原则精益丰田模式二大主轴与十二大原则3当前制造业面临问题与推行精益的好处当前制造业面临问题与推行精益的好处4什么是精益生产为何要学习精益什么是精益生产为何要学习精益第三局部第三局部课程指引课程指引16 什么是精益生产什么是精益生产？精益生产精益生产 Lean ProductionLean Production，简称，简称LPLP 精：精：即少而精，不投入多余的生产资 源，只是在适当的时间生产必要数 量的客户市场或下工序急需产品.益：益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济效

8、益。总的意思是少的投入多的产出。总的意思是少的投入多的产出。17精益生产活动定义精益生产活动定义 是指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供需等方面的变革，使生产运营系统能快速适应客户不断增长的需要，到达企业与市场最正确的双盈效果。18Problem Solving问题解决BuiltInQuality内建品质内建品质ContinuousImprovement持续改善持续改善标准作业TPM5S持续改善QCC制程问题解析自动化停线站内制程控制小而经常持续不断快速转换拉式系统混流生产Human-CenteredWork以人以人为为中心的作中心的作业业TPS没有既定步没有既定步骤骤，没有，没有标准标

9、准答案，它是一答案，它是一种种文化的塑造文化的塑造LowestCostLowestCostHighestQualityHighestQualityJustInTime及时生产及时生产BuiltInQuality内建品质内建品质Problem Solving问题解决Problem Solving问题解决Standardization标准化精益精益丰田丰田模式模式19自自动动化化及时化及时化JIT工程流程化后工程领取异常时自动停止人机别离必要的东西，在必要的时候，只生产必要的数量内建品内建品质质Built-inQuality接接单单式生式生产产JustInTimebyOrder多能工多能工Mult

10、i-Skills标准作业标准作业Standardize拉式生产拉式生产Pull-System装灯装灯AndonSystem视觉视觉控管控管VisualControl精益丰田生产精益丰田生产ToyotaProductionSystem-TPS二大二大支支柱柱精益精益丰田丰田模式模式20 关注流程，提高总体效益关注流程，提高总体效益关注流程，提高总体效益关注流程，提高总体效益 降低库存降低库存降低库存降低库存 基于顾客需求的拉动生产基于顾客需求的拉动生产基于顾客需求的拉动生产基于顾客需求的拉动生产 标准化与工作创新标准化与工作创新标准化与工作创新标准化与工作创新 团队协作团队协作团队协作团队协作

11、建立无间断流程以快速应变建立无间断流程以快速应变建立无间断流程以快速应变建立无间断流程以快速应变 全过程的高质量，一次做对全过程的高质量，一次做对全过程的高质量，一次做对全过程的高质量，一次做对 尊重员工，给员工授权尊重员工，给员工授权尊重员工，给员工授权尊重员工，给员工授权 满足顾客需要满足顾客需要满足顾客需要满足顾客需要 精益供给链管理精益供给链管理精益供给链管理精益供给链管理“自我反省与自我反省与自我反省与自我反省与 现地现物现地现物现地现物现地现物 精精精精益益益益生生生生产产原原原原则则消除八大浪费消除八大浪费消除八大浪费消除八大浪费 21消除消除浪费浪费精益生产核心精益生产核心尽善

12、尽善尽美尽美22 基基础础管理薄弱，未管理薄弱，未标标准准化化标标准化制度化准化制度化85%85%的的员员工每天不是在工每天不是在创创造价造价值值而是制造浪而是制造浪费费时时而加班而加班时时而停而停产产做管理的人大多做管理的人大多不懂管理不懂管理大量大量产产品品库库存存导导致致现现金流困金流困难难生生产产和和业务业务流程不匹流程不匹配造成配造成问题问题一大堆一大堆90%90%员员工离工离职责职责任任在基在基层层管理管理工工资资在上在上涨涨但但问题问题未未得到一点改善得到一点改善设备经设备经常故障常故障当前制造业面临问题当前制造业面临问题23 生产时间减少生产时间减少90%90%库存减少库存减少

13、90%90%生产效率提高生产效率提高60%60%60%90%90%废品率降低废品率降低50%50%50%50%50%市场缺陷降低市场缺陷降低50%50%安全指数提升安全指数提升50%50%50年来推行精益生产的好处年来推行精益生产的好处24什么叫什么叫JIT，其核心和原则是什么？，其核心和原则是什么？1JIT实施过程、什么叫一件流实施过程、什么叫一件流2均衡化实施步骤与技巧均衡化实施步骤与技巧3后拉式广告牌作业原则优点及要求条件后拉式广告牌作业原则优点及要求条件4课程指引课程指引第四局部第四局部JITJust In Time准时化生产准时化生产25JIT的基本思想是：只在需要的时候、按的基本思

14、想是：只在需要的时候、按需要需要的量、生产所需的产品，故又被称为准的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、广告牌生产方式。时制生产、适时生产方式、广告牌生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变的核心是：零库存和快速应对市场变化。化。J Just ust I In n T Timeime适品适品 适量适量 适时适时JIT26JIT实施过程实施过程J Just ust I In n T Timeime适品适品 适量适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产均衡化均衡化生产生产适时化适时化生产生产27多能工训练表多能工训练表多能工训练表多

15、能工训练表接力区接力区接力区接力区基本原则基本原则基本原则基本原则 作业作业作业作业策略策略策略策略方法工具方法工具方法工具方法工具物物目标目标目标目标培养灵活应变培养灵活应变能力、防止能力、防止制造制造过度过度、缩短前置时间缩短前置时间1.制制程流程流程化程化 按照按照制制程顺序程顺序排列排列机机器设备器设备 让让物品物品单单件流件流 多多制制程程管理管理同步化同步化人人机器设备机器设备多能工化多能工化依制程顺序配置依制程顺序配置回转混合作业U型产线JIT基本原则基本原则28标准作业表单标准作业表单标准作业表单标准作业表单标准作业指导书标准作业指导书标准作业指导书标准作业指导书基本原则基本原

16、则基本原则基本原则 作业作业作业作业策略策略策略策略方法工具方法工具方法工具方法工具彻彻底底执执行行标标准准作作业业目标目标目标目标培养灵活应变能力、防止培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间制造过度、缩短前置时间2.以以必要必要数量数量决定决定策略策略 拍子拍子时间时间 作作业业顺顺序序 标准标准待工待工待料待料作业流程说明标准作业组合表零件要求表JIT基本原则基本原则29临时广告牌临时广告牌临时广告牌临时广告牌领货广告牌领货广告牌领货广告牌领货广告牌基本原则基本原则基本原则基本原则 作业作业作业作业策略策略策略策略方法工具方法工具方法工具方法工具有有效效运运用用好好广广告告牌牌目标目

17、标目标目标培养灵活应变能力、防止制培养灵活应变能力、防止制造过度、缩短前置时间造过度、缩短前置时间3.后后制程制程领取领取 依后依后制制程程要要求领求领取取 以以补补充的充的连连锁锁方式方式来来进行进行制造制造作业广告牌JIT基本原则基本原则30流线化生产流线化生产-一件流一件流31流线化生产流线化生产-一件流一件流流线化生产流线化生产-一件流一件流32零调整零调整零调整零调整改善外部换模改善外部换模改善外部换模改善外部换模基本原则基本原则基本原则基本原则 作业作业作业作业策略策略策略策略方法工具方法工具方法工具方法工具缩缩短短换换模模时时间间目标目标目标目标培养灵活应变能力、防止制培养灵活应

18、变能力、防止制造过度、缩短前置时间造过度、缩短前置时间4.小小批量批量生产生产 one-touch换模换模 单次单次换模换模。改善内部换模JIT基本原则基本原则33 装配装配装配装配线线平衡概念平衡概念平衡概念平衡概念问题：假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分别为6，7，3分钟。这条线的周期时间Cycle Time,CT是多少？工位 1单件时间min6工位 27工位 33周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的的CT是是7分钟。其它两个工位有空闲时间。分钟。其它两个工位有空闲时间。34 生产生产线平线平衡分衡分析的析的目的目的缩

19、短产品装配时间，增加单位时间生产量缩短产品装配时间，增加单位时间生产量缩短产品装配时间，增加单位时间生产量缩短产品装配时间，增加单位时间生产量减少工序之间的预备时间减少工序之间的预备时间减少工序之间的预备时间减少工序之间的预备时间提高生产线的效率提高生产线的效率提高生产线的效率提高生产线的效率改善生产线的平衡改善生产线的平衡改善生产线的平衡改善生产线的平衡改善生产方法改善生产方法改善生产方法改善生产方法均衡化生均衡化生均衡化生均衡化生产产35 生产线生产线生产线生产线平衡步骤平衡步骤平衡步骤平衡步骤计计算效率算效率算效率算效率排程排程排程排程优优先画先画先画先画图图*FLOW*FLOWSTEP

20、 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 4STEP STEP 5 5STEP STEP 6 6计计计计算算算算产产产产距距距距时间时间时间时间Takt timeTakt time决定周期决定周期决定周期决定周期时间时间时间时间CT=CT=TakttimeTakttime确定理确定理确定理确定理论论工位数工位数工位数工位数生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡实施步骤实施步骤36产距时间：产距时间：TaktTimeTaktTime=DemandRate需求率需求率TaktTime=工作时间工作时间销售量销售量 目标：按需求生产！生产生产生产生产均衡均衡均衡

21、均衡术语解释术语解释37排气扇装配由以下任务组成：任务任务时间时间(Mins)任务描述任务描述紧前任务紧前任务A2装配外框无B1安装开关AC3.25装配马达架无D1.2将马达架装入外框A,CE0.5安装扇叶DF1安装格栅EG1安装电缆BH1.4测试F,G生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡例子例子38任务任务 紧前任务紧前任务ANoneABABCNoneCDA,CD任务任务 紧前任务紧前任务EDFEFGBGHE,GHE生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡画优先图画优先图PrecedenceDiagram39ACBDEFGH23.2511.2511.41Question:Question:哪一个工序决定

22、了最大产出率？哪一个工序决定了最大产出率？Answer:任务C决定了生产线的CT，也就决定了最大产出率。生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡优先图优先图40Question:假定我们每天要装配100台。周期时间应是多少？Answer:生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡确定确定CT42Question:理论上的最少工位数是多少？Answer:生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡确定理论最少工位数确定理论最少工位数43作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序123451、分割作业、分割作业1、缩短瓶颈时间、缩短瓶颈时间2、缩短时间、缩短时间2人1人3、增加人员、增加人员生产生产生产生产均衡均

23、衡均衡均衡改善改善144作业时间工序12345作业时间工序12345作业时间工序123451、分割作业 省略工序2、减少人员、减少人员2、合并作业 省略工序2人1人3、减人生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡改善改善245 效率指标效率指标 1.PPH PCS per Hour 指指:每单位小时的产出量每单位小时的产出量;意义意义:产出越多产出越多,产能越大产能越大;2.HPP Hour per PCS 指指:每台所花费的时间每台所花费的时间;意义意义:时间时间越越少少,成本越低成本越低;生产生产生产生产均衡均衡均衡均衡效率计算效率计算46 Model of Sale FormationModel

24、 of Sale Formation后工序只有在必要的时候后工序只有在必要的时候后工序只有在必要的时候后工序只有在必要的时候向前工序领取必要的零件向前工序领取必要的零件向前工序领取必要的零件向前工序领取必要的零件 STEP 1STEP 1STEP 2STEP 2STEP 3STEP 3STEP 4STEP 4前工序只生产后工序所需的零件前工序只生产后工序所需的零件前工序只生产后工序所需的零件前工序只生产后工序所需的零件包括型号、质量和数量等包括型号、质量和数量等包括型号、质量和数量等包括型号、质量和数量等 应尽量减少广告牌上的数量应尽量减少广告牌上的数量应尽量减少广告牌上的数量应尽量减少广告牌

25、上的数量挂有生产广告牌的料箱内挂有生产广告牌的料箱内挂有生产广告牌的料箱内挂有生产广告牌的料箱内不允许有不合格品不允许有不合格品不允许有不合格品不允许有不合格品 广告牌生产的原则广告牌生产的原则 47 1 1 1 1生产活动的信息反响生产活动的信息反响生产活动的信息反响生产活动的信息反响及时、高效，具有及时、高效，具有及时、高效，具有及时、高效，具有“自律能力自律能力自律能力自律能力 广告牌随物流而动，广告牌随物流而动，广告牌随物流而动，广告牌随物流而动，使信息流融于物流使信息流融于物流使信息流融于物流使信息流融于物流之中，易于管理之中，易于管理之中，易于管理之中，易于管理 广告牌生产的优点广

26、告牌生产的优点2 2 2 23 3 3 34 4 4 4库存量低，质量在生库存量低，质量在生库存量低，质量在生库存量低，质量在生产过程中得到控制产过程中得到控制产过程中得到控制产过程中得到控制 使生产中许多问题暴露使生产中许多问题暴露使生产中许多问题暴露使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善出来，促使企业不断改善出来，促使企业不断改善出来，促使企业不断改善 48三个条件三个条件 01.01.02.02.03.03.原材料和零配件原材料和零配件的供给必须准时、的供给必须准时、保质、保量保质、保量 设备运行状况良设备运行状况良好，并保证加工好，并保证加工质量的稳定质量的稳定生产属于流水生产属于

27、流水型、并能均衡型、并能均衡地生产地生产广告牌生产的前提条件广告牌生产的前提条件49Workstation Control1.找出在线重要工位找出在线重要工位2.落实检查上工位落实检查上工位3.标准自我作业动作标准自我作业动作4.完整每个操作过程完整每个操作过程5.切实做好自主检验切实做好自主检验6.找到不良发生工位找到不良发生工位7.分时改善不良工位分时改善不良工位8.建立工位评比机制建立工位评比机制9.实施工位绩效管理实施工位绩效管理10.实施工位奖励制度实施工位奖励制度工位改善工作应占工位改善工作应占生生产主管产主管60%的时间的时间切记，针对每切记，针对每一款产品都有一款产品都有可能有

28、不同的可能有不同的最优级的最优级的MPP50何谓浪费，了解真正的浪费何谓浪费，了解真正的浪费1企业内浪费的分类及显象企业内浪费的分类及显象2各类浪费的特殊成因及分析各类浪费的特殊成因及分析3消除浪费的有效途径和实战对策消除浪费的有效途径和实战对策4课程指引课程指引第五局部第五局部精益的核心就是消除一切浪费精益的核心就是消除一切浪费51 什么是浪费：不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少的界限，也是浪费。用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或方案时，所得动作、行为、方法或方案时

29、，所得动作、行为、方法或方案时，所得动作、行为、方法或方案时，所得到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。到的浪费程度都会不同。何谓生产何谓生产5253不必要的动作不必要的动作库存库存搬运搬运生产过多生产过多加工加工不良不良等待等待541.制造过多的浪费制造过多的浪费原因原因 人员过剩，计件制 生产损耗大 产能过剩 生产方案及客户信息有误 多余的检验及以防万一的想法1.1.单件流一件流生产单件流一件流生产单件流一件流生产单件流一件流生产2.2.以客户为中心的弹性生产以客户为中心的弹性生产以客户为中心的弹性生产以客户为中心的弹性生产3.3.广告牌管理实行广告牌管理实行广

30、告牌管理实行广告牌管理实行4.4.少人化的作业少人化的作业少人化的作业少人化的作业5.5.科学合理的方案科学合理的方案科学合理的方案科学合理的方案对策对策552.搬运的浪费搬运的浪费不经济不经济的搬运的搬运U U型化产线配置型化产线配置型化产线配置型化产线配置一个流作业一个流作业一个流作业一个流作业科学合理的安排方案科学合理的安排方案科学合理的安排方案科学合理的安排方案经济化的人员站立作业经济化的人员站立作业经济化的人员站立作业经济化的人员站立作业经济搬运经济搬运产区与车间的合理布局产区与车间的合理布局原因原因对策对策563.等待的浪费等待的浪费2.2.工序间不合理工序间不合理工序间不合理工序

31、间不合理3.3.质量问题造成停工质量问题造成停工质量问题造成停工质量问题造成停工4.4.型号切换造成停工型号切换造成停工型号切换造成停工型号切换造成停工5.5.设备故障造成停工设备故障造成停工设备故障造成停工设备故障造成停工6.6.物料供给或前工序能力缺乏物料供给或前工序能力缺乏物料供给或前工序能力缺乏物料供给或前工序能力缺乏1.1.方案不合理方案不合理方案不合理方案不合理标准化平准化流线化生产标准化平准化流线化生产建立工作沟通平台建立工作沟通平台明确岗位职责，减少工作灰色地带明确岗位职责，减少工作灰色地带做好设备预防保养与维护做好设备预防保养与维护快速换线换模快速换线换模原因原因原因原因对对

32、对对策策策策57 亦称为“过分加工的浪费，一是指多余的加工，另一方面是指过分精确的加工。主因技术设计、加工缺乏造成加工上的因技术设计、加工缺乏造成加工上的浪费浪费4.加工浪费加工浪费原本不必要的工程或作业被当成必要多余的作业时间和辅助设备；多余的作业时间和辅助设备；有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并；有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并；生产用电、气压、油等能源浪费；生产用电、气压、油等能源浪费；加工、管理工时增加；加工、管理工时增加；时间浪费、影响产量完成时间浪费、影响产量完成现象现象58 库存意识要库存意识要 开展开展5S5S整理整理 物料乱，呆料未及时清理计件制提前生产客户

33、需求信息未了解清楚供给商供货有问题视库存为理所当然视库存为保险无方案生产大批量生产，重视稼动5.库存的浪费库存的浪费对策对策对策对策科学的生产方案科学的生产方案广告牌管理执行广告牌管理执行流线化生产流线化生产均衡化生产均衡化生产罪恶之源-VMIVMI59 A A人与机器的效率低人与机器的效率低C C等待时产生的其它等待时产生的其它B B不合理的设备或产线布局不合理的设备或产线布局D D现场环境差无教育培训现场环境差无教育培训E E制订作业标准不科学合理制订作业标准不科学合理原因原因原因原因对对对对策策策策6.动作的浪费动作的浪费制定并推行标准化作制定并推行标准化作业业-如双手型如双手型实行一个

34、流作业方式实行一个流作业方式生产线生产线U型配置型配置动作经济原则贯彻动作经济原则贯彻加强教育训练与培训加强教育训练与培训以制程进行优化设计以制程进行优化设计工装治夹具制作运用工装治夹具制作运用60原因原因没有理解客客户需求没有理解客客户需求自动化、标准作业自动化、标准作业7.不良的浪费不良的浪费作业标准欠缺作业标准欠缺设备治工具造成不良设备治工具造成不良品控点设定不合理品控点设定不合理过分要求品质过分要求品质认为可修成心放过认为可修成心放过缺乏培训及作业指导缺乏培训及作业指导品质制度确实立与执行品质制度确实立与执行防呆装置防呆装置工程内品质保证三不政策工程内品质保证三不政策定期的设备、治夹具

35、保养定期的设备、治夹具保养作好目视化管理与改善作好目视化管理与改善持续开展持续开展5S活动活动对对对对策策策策危害交期交期成本成本信誉信誉士气士气611234课程指引课程指引第六局部第六局部如何开展有效的全面质量管理如何开展有效的全面质量管理TQM定义含义及朱兰三步曲是什么定义含义及朱兰三步曲是什么戴明戴明14点如何达成即时品质要求点如何达成即时品质要求如何用异常灯号进行现场处置如何用异常灯号进行现场处置QCC小组及基于数据分析的改善小组及基于数据分析的改善5经典案例分享与讨论经典案例分享与讨论62 TotalQualityManagement，即全面质量管理即全面质量管理以质量为中心，建立在

36、全员参与基础上的一以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益组织成员和社会的利益强烈地关注顾客强烈地关注顾客持持续续不断地改进不断地改进改进组织中每项工作的质量改进组织中每项工作的质量精确地度量精确地度量向员工授权向员工授权TQM的定义和含义包含以下含义包含以下含义63First stepFirst stepFirst stepFirst stepThethirdstepThethirdstepThesecondstepThesecondstep质量控制质量控制质量控制质量控制质量改进质量改进质量改

37、进质量改进质量方案质量方案质量方案质量方案朱兰三步曲 642.2.采取新观念采取新观念3.3.停止靠检验来提高质量停止靠检验来提高质量 4.4.废除以最低价竞标的制度废除以最低价竞标的制度5.5.不断提高生产与效劳系统以提高质不断提高生产与效劳系统以提高质 量与生产力量与生产力6.6.建立在职训练制度建立在职训练制度7.7.建立领导体系建立领导体系8.8.排除恐惧使人人都能为公司工作排除恐惧使人人都能为公司工作10.10.破除部门与部门之间的藩篱破除部门与部门之间的藩篱11.11.废除工作现场的工作标准量代以领导废除工作现场的工作标准量代以领导12 12 排除那些不能让工人以技术为荣障碍排除那

38、些不能让工人以技术为荣障碍13.13.建立一个有活力的教育与自我提升机制建立一个有活力的教育与自我提升机制14.14.让公司每一个人都致力于转型让公司每一个人都致力于转型1.提高产品与效劳要有持续不变目提高产品与效劳要有持续不变目的的.9.9.消除那些要求员工做到零缺陷及高生消除那些要求员工做到零缺陷及高生 产力水准的口号产力水准的口号戴明十四点法戴明十四点法则65 绝不绝不流出流出不良不良品给品给后制后制程程 (后制程是客户后制程是客户)1 1制制制制程程程程内的内的内的内的品品品品质质质质保保保保证证证证要要要要由由由由我我我我负负负负责责责责2 2废废废废除除除除不不不不会会会会产产产产

39、生生生生附加附加附加附加价值价值价值价值的的的的检检检检查员查员查员查员3 3加强加强加强加强检查检查检查检查不不不不会会会会提升提升提升提升品品品品质质质质4 4争取争取争取争取一次一次一次一次就做就做就做就做好好好好5 5一次就做好一次就做好一次就做好一次就做好制造时就做好品管制造时就做好品管66制造时就做好品管的重点制造时就做好品管的重点时间点作业重点工具开始作业正在作业结束作业机器设备检查作业条件确认材料重点确认作业要素确定标准作业执行成品重点确认设备查检表作业标准防呆装置界限测量仪器限度样本67TEXTTEXTTEXTTEXT1232将作业标将作业标准化，方便准化，方便找出作业找出作

40、业异常异常标准化标准化作业是一作业是一切的基础切的基础建立早期建立早期发现异常发现异常的机制的机制持续标准持续标准化和改善化和改善利用异常来处理利用异常来处理68灯号提示材料材料用完用完发生发生异常异常正常正常停止停止灯号提示69确实做到三现现地、现物、现况所有的线索都在现场连问五次Why，彻底分析问题以5W1H理清事实关系 做什么What、为什么Why、谁来做Who、何时做When、哪里做Where、如何做How、70 TQM的竞争优势的竞争优势 TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？以下图我们将简要能够为企业带来那些竞争优势呢？以下图我们将简要分分 析析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理

41、者所带来的变能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来的变革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。革；企业通过这些相关的变革来获得竞争优势。71ISO9000与与TQM的相同点的相同点两者的管理理论和统计理论基础一致两者的管理理论和统计理论基础一致均认为产品质量形成于产品全过程均认为产品质量形成于产品全过程都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程实现方法都使用实现方法都使用PDCA质量环运行模式质量环运行模式强调强调“一把手主导对质量实施系统化管理一把手主导对质量实施系统化管理相相相相同同同同点点点点都强调过程是可以不断改进不断完善的都强调过程是可以不断改进不断

42、完善的最终目的是提高产品质量，满足顾客需要最终目的是提高产品质量，满足顾客需要72 期间目标不一致期间目标不一致uTQM质量方案管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次质量方案管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次.下一次不是重复下一次不是重复上次相同的作业上次相同的作业.而而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准质量管理活动的目标是维持标准现状。其目标值为定值。现状。其目标值为定值。工作中心不同。工作中心不同。TQM是以人为中心，是以人为中心，ISO9000是以标准为中心是以标准为中心两者执行标准及检查方式不同两者执行标准及检查方式不同u实施实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自

43、身特点制定的自我约束的管理体制企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是内部人员，检查方法是考核和评价。其检查方主要是内部人员，检查方法是考核和评价。uISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。证机构的监督和检查。NO.1ISO9000与与TQM的不同点的不同点NO.273全面质量管理的推行要点全面质量管理的推行要点

44、全过程控制全过程控制全员性全员性全面全面一切为用户着想一切为用户着想一切以预防为主一切以预防为主一切以数据说话一切以数据说话一切工作按一切工作按PDCA循环进行循环进行 培训教育培训教育制订各种标准制订各种标准全员全过程质控全员全过程质控做好计量工作做好计量工作做好质量信息工作做好质量信息工作责任制责任制/专门管理专门管理机构机构四一切四一切六个步骤六个步骤必须要做到必须要做到“三全三全74工作管理的基本步骤工作管理的基本步骤PPDCAACDPDCA循环循环Plan Do Check Action Plan开展工作的基本方法开展工作的基本方法方案方案实施实施检查检查对策对策75改善的步骤作业的

45、整理重复作业的训练标准作业的实施掌握现况掌握问题的所在发现浪费找出原因执行改善标准作业76 QualityControlCircle即品管圈或质量圈即品管圈或质量圈指同一个工作场所的指同一个工作场所的6-7人，为了解决工作问题，人，为了解决工作问题，突破工作绩效自动自发组成的改善小团体。然后突破工作绩效自动自发组成的改善小团体。然后分工合作，运用品管手法进行分析解决问题，分工合作，运用品管手法进行分析解决问题，达成业绩改善的活动。达成业绩改善的活动。圈长圈长辅导员辅导员圈员圈员推进会推进会会会圈会圈会QCC的定义和含义包含以下包含以下77Quality Control TechnologyQC

46、七大分析手法七大分析手法:“層別法層別法,直方圖直方圖,柏拉圖柏拉圖,特性要因圖特性要因圖,散布圖散布圖,管制圖管制圖(SPC),查檢表查檢表”QC改善八大手法改善八大手法:QCstory,PDCA,8D,5C,FMEA,七步法七步法,QCC,5W1H新新QC分析七大手法分析七大手法:關連圖法關連圖法,親和法親和法,系統圖法系統圖法,矩陣法矩陣法,矩陣數據解析法矩陣數據解析法,PDPC法法,箭頭法箭頭法78 STEP 07STEP 07STEP 06STEP 06STEP 05STEP 05确定主因确定主因确定主因确定主因STEP 04STEP 04制定对策制定对策制定对策制定对策STEP 0

47、3STEP 03STEP 02STEP 02STEP 01STEP 01主题及成员选定主题及成员选定主题及成员选定主题及成员选定目目目目标设标设定定定定分析原因分析原因分析原因分析原因QCCQCC活活活活动动步步步步骤骤STEP 07STEP 07STEP 0STEP 08 8STEP 0STEP 09 9总结发表总结发表总结发表总结发表标准化标准化标准化标准化效果检查效果检查效果检查效果检查利用物体惯性实施对策利用物体惯性实施对策利用物体惯性实施对策利用物体惯性实施对策调查现状调查现状调查现状调查现状79案例1.QCC活动案例2.某集团企业现场品质数据分析改善3.品质过剩的讨论A.降落伞的故

48、事 B.汽车和冰激淋事件讨论讨论801234课程指引课程指引第七局部第七局部精益管理的基础精益管理的基础-5S管理管理5S管理的来源和开展管理的来源和开展5S之间关系和八大作用之间关系和八大作用5S管理实施的重要二步骤管理实施的重要二步骤5实际现场情景案例分析实际现场情景案例分析5S管理实施四个过程三个阶段管理实施四个过程三个阶段81五个日语罗马文五个日语罗马文拼音拼音单词单词构成了构成了5S的的5个支柱个支柱.整理整理 Seiri Seiton清扫清扫 Seiso清洁清洁 SeiketsuSeiketsu素养素养 ShitsukeShitsuke5S5S源自源自 ，是是 一一 种种 改改 变

49、变 工工 作作 环环 境境 的的 系系 统统 清洁清洁Seiketsu 清扫清扫Seiso 整顿整顿Seiton 整理整理Seiri5S 5S 的的 来来 源源素养素养 ShitsukeShitsuke5S825S5S之间的关系之间的关系第1个S整理第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区区分分“要要用用与与“不不用用的的东西东西 保持美观整洁保持美观整洁 使使员员工工养养成成良良好好习习惯惯遵守各项规章制度遵守各项规章制度将将不不需需要要的的东东西西彻底清扫干净彻底清扫干净第2个S SEIRISEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES5S83 5S5S5S5S的八大作用的八大作用

50、的八大作用的八大作用 5S亏亏损损为为零零5S5S是是最最正正确确推推销销员员不不良良为为零零5S5S是是品品质质缺缺陷陷护护航航者者浪浪费费为为零零5S5S是是节节约约能能手手故故障障为为零零5S5S是是交交期期的的保保证证事事故故为为零零-5S5S是是安安全全的的软软件件设设备备投投诉诉为为零零-5S5S是是标标准准化化推推动动者者切切换换时时间间为为零零5S5S是是高高效效率率前前提提缺缺勤勤率率零零5S5S可可以以创创造造快快乐乐岗岗位位84整理、整理整顿需要的物品不需要的物品废弃再利用保管定点分类 三原则三原则/三要素三要素定类定量场地场地标示标示方法方法5S85 样板先行样板先行全