第一章人力资源规划.pptx

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1、 人力资源规划二级p 华林互动国际机构高级管理咨询参谋p 徐州民营企业开展促进会管理咨询专家p 徐州和君企业管理咨询咨询总监p 全国职业店长资格认证中心 市场协会营销总监资格认证培训中心 人力资源和劳动与社会保障部职业经理人/人力资源管理师 企业培训师资格认证-特聘培训讲师品牌课程职业经理人管理技能提升与训练卓越营销团队管理企业员工职业化训练课程人力资源开发与管理实战技能课程超级销售人员训练课程超级效劳营销课程职业培训师养成TTT 课程企业职业化行政管理人员培训课程卓越大客户营销与管理企业标准化管理管理咨询人力资源管理体系建设 企业流程优化 企业标准化体系建设企业营销管控体系建设 岗位评价与薪

2、酬设计 绩效考核体系设计企业培训体系设计效劳过的企业上海达丰电子、徐工集团、江苏创导空调、徐州威科特工程机械、徐州华特阀门、徐州鑫力恒工程机械、宏健商贸、咸宁丰源电力、中国人寿、新华人寿、太平人寿、成都徐歪嘴餐饮连锁管理、韩国轮胎、烟草专卖局、税务局、山东古城煤矿、南京斯亚地产集团、常州欧普莱斯地板、苏州阿庆嫂餐饮集团、比瑞利电缆、中央化学、上海群众联合、上海永久股份、上海东方证券、上海光明乳业、浦东电信局、浙江康恩贝集团、无锡神羊实业等数十家企业提供过咨询效劳/培训效劳。叶明老师 国际注册管理咨询师 高级人力资源管理师 资深人力资源管理专家 知名企业培训师 联系方式：邮箱：ym.课程大纲企业

3、组织结构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡做什么事都要有方案，除非你不想成功！3第一节 企业组织结构设计与变革学习目标：1、掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式以及组织结构设计的程序2、了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合主要内容第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革4第一单元 企业组织结构设计组织结构设计的基本理论一组织设计理论的内涵二组织设计的基本原则新型的组织结构模式一多维立体组织结构二模拟分权组织结构三分公司与总公司四企业集团能力要求一、组织结构设计程序二、部门结构不同模

4、式的选择一以工作任务为中心的部门结构二以成果为中心的部门结构三以关系为中心的部门结构5一、组织结构的基本理论定义1、组织结构：是组织内局部工协作的基本形式或框架2、组织设计：是指以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作组织设计理论的内涵组织设计的基本原则6组织设计的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一局部1、组织理论与组织设计理论的比照分析1 组织理论包括了组织运行的全部问题，又称为广义的大组织理论2 组织设计理论主要研究企业组织结构的设计，又称为狭义的小组织理论2、组织理论的开展古典组织理论：以马克思.韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。近代组

5、织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素现代组织理论：从行为科学中别离出来以权变理论为依据，吸收其他组织理论的优点，强调根据企业面临的外部环境灵活的进行组织设计。3、组织设计理论的分类静态组织理论：主要研究组织权、责结构；部门划分的形式和结构；管理行为标准动态组织理论：除了研究静态组织理论涉及的内容外，加进了人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题，如：协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度等。现代组织理论属于动态组织理论相互的关系：在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步开展，两者是相互依存的关系。7组织

6、设计的基本原则任务与目标原则专业分工和协作的原则1、实行系统管理，把职能相近或工作关系密切的部门归类。2、设立必要的会及会议来实现协调3、创造协调环境，提高管理人员的全局观念，增加相互的共同语言有效管理幅度的原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则8二 新型的组织结构模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团9多维立体组织结构1综合考虑产品、地区与职能参谋机构，形成3 类主要的管理组织机构系统1、按产品划分的事业部，即产品利润中心2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心3、按地区划分的管理机构，即地区利润中心由3 方代表共同组成产品事业会，对各类产

7、品的生产与销售进行领导，主要应用于规模巨大的跨地区公司10多维立体组织结构2事业部 事业部1 1事业部 事业部2 2事业部 事业部3 3事业部 事业部4 4事业部 事业部5 5事业部 事业部6 6事业部 事业部7 7事业部 事业部8 8事业部 事业部9 9 欧洲 欧洲美洲 美洲亚洲 亚洲专业成本利润中心 专业成本利润中心技 技术 术生 生产 产调 调研 研市 市场 场管 管理 理成本中心专业参谋机构 成本中心专业参谋机构产品事业 产品事业 会 会产品利润中心 产品利润中心地区利润中心 地区利润中心模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业如钢铁、化工企业内部各

8、组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它门拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的自负盈亏责任，实现“模拟的独立经营，独立核算，以调动其生产经营的积极性和主动性，到达改善整个企业经营管理的目的。12分公司与总公司较多出现在横向合并形成的企业中，合并后个分公司保持了较大的独立性分公司是总公司的分支机构或附属机构13子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构14企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生

9、产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如：卡特尔、托拉斯、康采恩、辛迪加、跨国公司等15企业集团的结构图核心 核心企业 企业控股关系 控股关系参股关系 参股关系控股成员企业 控股成员企业参股成员企业 参股成员企业协作成员企业 协作成员企业A A集团 集团B B集团 集团集团之间关联企业 集团之间关联企业两个以上企业集团结构图 两个以上企业集团结构图单个企业集团结构图 单个企业集团结构图16企业集团的职能机构图依托型组织职能机构 由一家实力雄厚主体企业的职能部门兼任集团职能部门独立型组织职能机构 在各成员企业之上独立建立一套只能部门智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构完

10、成某项特殊的任务临时设立的一些机构主体企业总经理 主体企业总经理主体企业职能机构 主体企业职能机构主体企业总经理 主体企业总经理集团理事会 集团理事会集团总经理 集团总经理集团职能机构 集团职能机构集团成员企业 集团成员企业兼任 兼任兼任 兼任依托型组织职能机构 依托型组织职能机构三 组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式2、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置4、将各部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境变化不断调整组织结构注意：较大企业的整体的结构模式和局部的结构模式可以是不同的。18

11、*组织设计需考虑和分析的权变因素 影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：1 信息沟通。组织结构必须有利于信息沟通和传递2 技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3 经营战略。结构服从经营战略参考经营战略与组织结构的关系局部4 管理体制。5 企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6 环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。19四 部门结构不同模式的选择部门结构主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制一、以工作和任务为中心

12、来设计部门结构，即广义的职能制组织结构优点：具有明确性和高度稳定性缺点：每个人只了解自己的工作任务，很难了解整体的任务并把自己的工作与整体任务联系起来适用于：企业规模较小或外部环境变化不大包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式二、以成果为中心来设置部门结构包括：事业部制和模拟分权制等事业部：在产品种类复杂或分布区域很广的大型企业中采用，自治单位即了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；但管理费用较大模拟分权：适用于大型企业的不同组成局部在生产、技术、经营业务方面有紧密联系的情况；采用内部结算，但其明确性不强，在实际工作中很难做到真正的成果中心三、以关系

13、为中心来设置部门结构适用于：特别巨大的企业或工程；本质：实际上是将其他组织设计原则加以综合利用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差20部门结构选择考虑因素 企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心模式；规模较大，宜采用以“成果为中心模式；特大，可考虑“以关系为中心模式。各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心模式；反之，则适合“工作为中心21第二单元 企业的组织变

14、革学习目标：了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序，能够进行组织结构整合知识要求：企业战略与组织结构的关系能力要求：一、企业组织结构变革的程序二、企业组织结构的整合三、企业组织结构变革的应用22一、企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，同时组织结构服从战略企业在不同的开展阶段应对其组织结构进行相应的调整，以适应企业规模、产品和市场的变化。主要有：1、增大数量战略：在行业处于开展阶段，采用简单的结构或形式2、扩大地区战略：随着行业的进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为了协调这些产品和效劳，形成标准化和专业化，企业组织要求建

15、立职能部门结构3、纵向整合战略：在行业增长后期阶段，竞争更加剧烈，为了减少竞争压力，企业会采用纵向整合的战略。此时应选取事业部制结构4、多种经营战略：行业进入成熟期，企业往往选择多种经营策略战略，这是企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。23二、企业组织变革的程序完整、合理的组织结构变革程序和步骤一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价请结合看看11页的图16的组织结构变革程序图24组织结构诊断内容与程序组织结 组织结 构 构 调查 调查1、工作岗位说明书2、组织体系图3、管理业务流程图组织结构分析1、找出需要新增的职能，加强哪些原有职能？取消或合并陈旧职能2、

16、找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位3、分析各类职能的性质及类别如：产出性、支援性职能、附属性职能等组织决策分析。1、决策影响的时间2、决策对各职能的影响3、决策者须具备的能力4、决策性质组织关系分析25实施结构变革企业组织变革的征兆1、企业经营业绩下滑，市场占有率减小、产品质量下降、成本增加、缺少新产品、新战略等2、出现决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多等病症3、员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增企业组织变革的方式1、改进式变革。也称修修补补式变革，企业常用，比较符合企业实际情况局部变革，阻力较小2、爆破式

17、变革。常因考虑不周，造成员工丧失平安感、阻力增大等，须小心使用3、方案式变革。经过系统研究，制定全面方案，然后有方案，分阶段实施。这是比较理想的方式，应尽量采取这种方式。排除组织结构变革的阻力1、让员工参与组织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识到变革的必要性的责任感2、大力推行与组织变革相适应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位3、大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力26三 企业组织结构的整合组织结构的整合是企业最常用的组织变革方式，是一种方案式变革一企业组织结构整合的依据二新建企业的结构整合三现有企业的结构整合四企业结构整合的过程27企业

18、结构整合的依据在组织设计中，首先要在企业总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能；其次要对已做出的职能分工进行有效的整合，使企业上下通畅、左右协调28新建企业的结构整合新建企业的结构整合主要是按照规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正确实认，排除相互重叠和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总体目标的局部要求。对新建企业来说，由于是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩，须在实践中逐步完善。29现有企业的结构整合首先对原有结构分解的合理性进行分析，检验是否存在不协调的问题。主要有：1、各部门经常出现冲突2、存在过多会3

19、、高层管理部门屡屡充当部门相互间冲突时的裁判和调节者4、组织结构本身丧失了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调上述现象不是很严重，则对原有结构分解作局部调整，重点放在协调措施的改进上如果很严重，则要重新进行组织结构分解，再次进行整合必须满足：先进合理、科学适用、精简高效的原则30企业结构整合的过程1、拟定组织的目标阶段根据组织战略拟定组织结构整合目标2、规划阶段通过各种程序重新建立目标，或通过改变组织成员某些行为来到达整体目标。3、互动阶段执行定好的规划4、控制阶段对组织运行过程中，出现某些人不合作倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现31四 企业组织结构变革应用实例

20、32某钢铁公司组织结构变革方案01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728总公司办公室企业管理办公室体制办公室经济协作办公室生产部装备部平安环保处劳开工资处再就业效劳中心开展规划处工程预决算处建设工程部财务部审计办公室技术中心技术监督处计量管理处档案处教育培训中心法律事务处离退休管理处 处卫生处原料处材料处销售公司国际贸易公司新村管理处01经理办公室1+18+20+22+2802人力资源部8+9+19+21+23+组干部03方案财务部111304企化信息部2+3+4+1005

21、科技开发部12+1506生产管理部5+707质量设备部6161708经营供销部24+25+26+2701经理办公室1+18+20+22+2802企业形象建设部(新设)03人力资源部8+9+19+21+23+组干部04方案财务部111305战略管理部2+3+4+10+1206技术质量部15+16+1707生产部5708装备部609物质供应部242510营销部262701经理办公室1+18+20+22+2802方案财务部111303人力资源部8+9+19+21+23+组干部04企化信息部2+3+4+1005科技开发部12+1506生产安全部5707质量设备部6161708营销部262709物质供应

22、部242510资产管理部(新建)组织结构变革方案一 组织结构变革方案一组织结构变革方案二 组织结构变革方案二组织结构变革方案三 组织结构变革方案三33组织结构整合本卷须知任何一个组织结构整合方案都不是十全十美，总会存在一些缺陷和缺乏一定要从企业的实际情况出发，分析比较各种方案的科学性、可行性和实现性的基础上选出最正确方案在实施过程中，应进行必要的跟踪调查，定期做出评价，逐步度过磨合期，不能一蹴而就组织结构方案要经过仔细的研究和充分的方案，防止“心血来潮与“朝令夕改采取先试点，再推广，防止“限期完成的运动方式建立健全和完善各种规章制度，以及相关配套工作。344、促进变革顺利实施的措施让员工参加组

23、织变革的调查、诊断和方案，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相应的人员培训方案，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。复习时间1、组织结构与战略的关系2、组织结构设计的影响因素、步骤和部门结构选择方式3、组织结构诊断的内容和程序4、组织结构变革的征兆和方式36第二节 企业人力资源规划的基本程序学习目的：了解人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤知识要求：一、人力资源规划的内容二、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的环境四、制定企业人力资源规

24、划的基本原则能力要求五、制定人力资源规划的基本程序六、企业各类人员方案的编制37一 企业人力资源规划内容一狭义的人力资源规划1、人员配备方案2、人员补充方案3、人员晋升方案二广义的人力资源规划，除以上3 条外还包括：4、人员培训开发方案5、员工薪酬鼓励方案6、员工绩效管理方案7、其他方案劳动组织、职业生涯、卫生与平安方案等38二 企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理各项方案4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人开展目标一致39*三 企业人力资源规划的环境一外部环境1、经济环境经济形式；劳动力市场供求关系2、人口环境人口规模、

25、结构、质量和生活方式、价值观、年龄等3、科技环境4、文化法律等社会因素二内部环境1、企业的行业特征2、企业的开展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统40四 制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则规划应解决的核心问题2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则41五 制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划是指各类人员规划，核心局部包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测以及供需综合平衡基本程序1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划的期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精

26、确而翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，一定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测最困难、最重要的环节4、制定人力资源供求平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体调整供大于求或求大于供的措施5、人员规划的评价修正，不断的进行监督、评估、反响、调整使规划更切合企业实际，更好促进企业目标的实现。42六 企业各类人员方案的编制一人员配置方案二人员需求方案最困难，最重要局部三人员供给方案招聘、晋升、调动等方案四人员培训方案五人力资源费用方案六人力资源政策调整方案招聘、考核、薪酬、生涯规划、鼓励等政策七对风险进行评估并提出对策43各类人员

27、方案的相互关系工作岗位分析 工作岗位分析企业开展战略 企业开展战略人员配置方案 人员配置方案人员供给方案 人员供给方案人员政策调整 人员政策调整人员需求预测 人员需求预测 人员培训方案 人员培训方案人员费用预算 人员费用预算做出风险评估 做出风险评估44第三节 企业人力资源需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的路线和方法第三单元企业人力资源总量预测第四单元企业人力资源的结构预测45第一单元 人力资源需求预测的基本程序学习目的：掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序知识要求：一、人力资源预测的内涵二、人力资源需求预测的内

28、容三、人力资源预测的作用四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源预测的一般因素能力要求：预测的基本程序一、准备阶段二、预测阶段三、编制人员需求方案46一 人力资源预测内涵一预测人员预测包括需求预测、供给预测，以及二者之间的平衡二人力资源需求预测三人力资源供给预测四人力资源预测与规划的关系人员规划的含义：1、从组织目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术的条件要求2、在实现组织目标的同时，也要满足个人利益3、保证人力资源与未来组织开展各阶段动态适应相互关系：1、人力资源预测是人员规划的一局部2、人员规划为企业未来开展描绘一幅人力资源蓝图，进而发现企业现存的

29、问题，进而解决问题47人力资源需求预测的内容一企业人力资源需求预测企业人力资源的数量和结构是随着社会经济活动总量和结构的变化而变化二企业人力资源存量与增量的预测1、存量：企业人力资源自然消耗和自然流动2、增量：企业规模扩大、行业调整等开展变化带来人力资源新的需求三企业人力资源结构预测保证企业具有较好的人力资源结构最正确组合，防止出现不同层次人力资源组织的不配套。或结构及比例失调等状况四企业特种人力资源预测48三 人力资源预测的作用一对组织方面的奉献1、满足组织生存开展过程中对人力资源的需求2、提高组织竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二对人力资源管理的奉献1、

30、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调发动工积极性49*四 人力资源预测的局限性 一环境的不确定性 制定应急方案 二 内部的抵抗 三预测代价高昂 四 知识水平有限50五 影响人力资源预测的一般因素1、市场需求变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率趋势5、追加培训的需求6、每个工种移动的情况7、旷工趋向或出勤率8、政府的方针政策影响9、工作小时变化10、退休年龄变化11、社会平安福利保障。51六 人力资源需求预测的程序一准备阶段二预测阶段三编制人员需求方案52一准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理53构建人力资源需求预测系统企业

31、总体战略 企业总体战略开展规划 开展规划企业核心竞争力 企业核心竞争力及产品开展预测 及产品开展预测企业文化：使命、企业文化：使命、价值观和经营理念 价值观和经营理念预测期企业总体经济开展结构性预测 预测期企业总体经济开展结构性预测企业各类人才拥有 企业各类人才拥有量和结构状况调查 量和结构状况调查企业各类岗位各类人才 企业各类岗位各类人才总量与结构比例标准 总量与结构比例标准预测期企业人力资源总量与结构预测 预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正 对预测模型进行综合评价并不断修正HR HR预测模型 预测模型HR HR预测模型 预测模型一 一二 二三 三开展预测系统

32、开展预测系统企业总体经济 企业总体经济与结构预测系统 与结构预测系统人力资源总量 人力资源总量模型与评价系统 模型与评价系统人力资源预测 人力资源预测54预测环境与影响因素分析SWOT分析优势Sstrength劣势Wweakness时机Oopportunity威胁Tthreat针对企业内局部析 针对企业内局部析针对企业外局部析 针对企业外局部析55竞争五要素分析潜在进入者 潜在进入者替代品 替代品行业竞争对手 行业竞争对手现有企业竞争 现有企业竞争供给者 供给者 购置者 购置者新进入者威胁 新进入者威胁侃价实力 侃价实力侃价实力 侃价实力替代品威胁 替代品威胁56岗位分类专门技能人员1、基本生

33、产工2、装配实验工3、维修操作工4、检验工专业技术人员1、机动平台技术人员2、机械制造加工工艺人员3、机械产品装配工艺人员4、工程设计人员5、检测计量与检验人员6、效劳性技术人员经营管理人员1、战略管理类2、运营管理类3、市场运作类4、保障管理类5、社会化效劳类57资料采集与初步处理数据的采集设计各种调查表1、企业经营情况资料2、销售类资料3、人事类资料4、产品开发类资料要求：采集的数据要真实、完整、连续、全面数据的初步处理在统计期间，企业曾经并购或剥离其他部门，则应收集被并购或剥离部门的相关数据，与该企业并购前的数据进行加总或减去58二预测阶段1、根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置2

34、、进行人力资源盘点，统计人力资源的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量4、对预测期内的退休人员、未来可能发生离职人员可根据历史数据得到进行统计，得到未来人员流失状况5、根据企业开展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门要增加的工作岗位与人员数量，得出未来人力资源需求量6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测59三编制人员需求方案关键就是正确确定方案期内员工的补充需要量，其平衡如下：在现实操作中，企业对应短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测分析方案内

35、员工 方案内员工补充需求量 补充需求量 方案内员工 方案内员工需求总量 需求总量 报告期期末 报告期期末员工总数 员工总数方案期内自然 方案期内自然减员员工总数 减员员工总数60第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法知识要求：人力资源需求预测的原理能力要求：一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的定性方法四、人力资源需求预测的定量的方法人力资源需求预测定性方法的本卷须知61人力资源需求预测的原理1、惯性原理前提条件：事务A 开展变化比较平缓，而且掌握连续历史数据。模式：由A

36、-预测A+2、相关性原理事务A、B、C 显著相关，而且掌握较多的历史数据A-、B-、C-。在B+、C+的情况下，A=f(B,C)预测A+3、相似性原理事务A 和B 有类似的开展变化规律，知道B 的开展规律，则可预测A 的开展轨迹。模式：At=a.Bt,其中a 是修正系数62一 人力资源需求预测技术路线图 人力资源预测指标体系的设计 影响变量分析与筛选自变量 技术准备定性预测方法定量预测方法对象指标 对象指标 依据指标 依据指标预测方法选择 预测方法选择德 德尔 尔菲 菲法 法计 计算 算机 机模 模拟 拟定 定员 员定 定额 额法 法马 马尔 尔可 可夫 夫法 法生 生产 产模 模型 型分 分

37、析 析法 法灰 灰色 色预 预测 测模 模型 型法 法经 经济 济计 计量 量模 模型 型法 法回 回归 归分 分析 析法 法趋 趋势 势外 外推 推法 法人 人员 员比 比率 率法 法比 比率 率转 转换 换法 法经 经验 验预 预测 测法 法描 描述 述法 法系 系统 统分 分析 析相 相关 关度 度分 分析 析敏 敏感 感性 性分 分析 析聚 聚类 类分 分析 析影响因子聚类分析 影响因子聚类分析影响因子筛选分析 影响因子筛选分析63二 对象指标与依据指标对象指标人力资源需求预测的对象依据指标影响需求预测的变量因素64三 人力资源需求预测的定性方法一经验预测法1、自下而上2、自上而下二描

38、述法通过对企业未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求规划预测。不适宜长期预测三德尔菲法采用问卷方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过屡次重复，最终达成一致意见。分为4 轮进行：第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见第二轮：以调查表方式简明扼要的列出预测问题25 个为宜，交付专家评论，然后由预测组织整理统计第三轮：修改预测结果，充分考虑专家意见第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据65制定人力资源规划目标的双向操作模式工程 自上而下 自下而上目的 提供战略框架

39、 设计具体行动方法 一般由公司层流向部门层 一般由部门向上提交，由公司审议时间范围 长期 短期环境分析 为企业战略而进行的环境评价的一局部或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析 由管理人员和人力资源职能人员对方案的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对方案的人力资源含义作出评价。完整的规则 企业方案过程的一局部，或者说明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制 监控与报告解决问题的进展。四 人力资源的定量预测方法一转换比率法二人员比率法三趋势外推法四回归分析法五经济计量模型法六灰色预测模型法七生产模型法八马尔可夫分析法九定员定额

40、分析法十计算机模拟法66一转换比率法根据企业生产任务或业务量估计组织所需要的一线生产人员或业务员的数量，然后根据这一数量来估计财务人员、行政人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期预测假定组织的劳动生产率保持不变。42 页的例题计算公式考虑劳动生产率变化存在缺陷1、要对方案期业务增长量、目前人均业务量和生产率增长进行精确估计2、只考虑员工需求的总量，没有说明不同类别员工需求的差异方案期末需要的员工数量 方案期末需要的员工数量 目前人均业务量 目前人均业务量 1 1生产率的增长率 生产率的增长率目前的业务量方案期业务增长量 目前的业务量方案期业务增长量6

41、7二人员比率法首先假设组织过去的人员数量和配置是完全合理的，而且生产率不变，在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所各类需人员的数量42 页的举例要好好看68三趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，根据人力资源历史和现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以向将来引申，从而到达对人力资源未来开展状况预测的目的。其通用回归模型可表示为：Y=a+b.t 其中y 表示人员需求量；t 表示时间变量；a、b 是待定常数通过对y 和t 的回归分析可以求出来预测步骤：1、运用定性方法确定因变量y 是否适合趋势外推法2、运用统计分析软件如SPSS)对

42、y 的历史数据和t 进行回归分析，求出a和b，得到趋势外推模型3、运用模型预测预测期的y 值4、对预测进行信度和效度的检验69四 回归分析依据事务开展因果关系来预测事务未来开展的趋势，它是研究变量相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型法Y=a+b Xi ii ini i70(五)经济计量模型现将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素关系用数学模型的形式表示出来,依据此模型及主要因素变量,来预测公司的员工需求(主要靠计算机统计软件完成)Y=f(x1,x2,x3,.,xi,xn)趋势外推法和回归分析法本质上都属于经济计量模型法,趋势外推法只有一个时间自变量;回归分析不考虑自变量之间的影响;经济计

43、量模型则综合考虑多种因素,并且考虑各种因素之间的交互作用71六 灰色预测模型经济计量模型对数据完整性要求很高,而灰色预测模型通过对数据集合隐含的规律建立灰色模型,能对即含有信息又含有未知非确定信息的系统进行预测,有很强的实际运用价值算法比较复杂需用专门软件计算72七 生产模型法根据企业产出水平和资本总额来进行预测,主要根据道格拉斯生产函数:Y=劳动投入量(弹性系数调节)x 资本投入量(弹性系数调节)x 总生产率系数(一般为常数)x 正态分布误差73(八)马尔可夫分析法通过观察历年企业内部人数变化,找出组织过去人事变化的规律,由此来推断未来人事变化趋势和状态,既可以预测企业人力资源需求,也可以预

44、测企业内部人员供给情况74(九)定员定额法1、工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和详细分析计算某项工作工时定额，再利用可预测的变动因素修正，确定公司员工需求。R=R1 R2-R3R1 表示技术进步生产率提高系数；R2 表示经验累计导致生产率提高；R3 表示应某型因素引起的劳动生产率降低人力资源需求量 人力资源需求量N N 企业方案期任务总量 企业方案期任务总量W W企业定额标准 企业定额标准 1 1方案期劳动生产率变动系数 方案期劳动生产率变动系数R R 752、岗位定员法根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。其定员公式为：定员人数岗位班作业平均体力劳

45、动时间总和/岗位作业标准时间763、设备看管定额定员法该方法是根据需要开动设备的台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。其计算公式为：设备看管定额岗位作业时间标准/看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间定员人数方案需要同时开动的设备台数/设备看管定额774、劳动效率定员法根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数一种技术方法。计算公式为：劳动定额测定期班平均工作任务总量x 岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数方案期班平均工作任务总量/劳动定额785、比例定员法以某一同岗位工作任务量的相关性标志物人或其他为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来表达定员标准

46、的一种技术方法。其公式为：定员比例标志物数量x 岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和79人力资源需求预测定性方法的本卷须知1、转换比率法和数学模型法都是以现存或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工2、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但这经常不符合实际，因此需要管理人员的主观判断进行修正3、提高产品或效劳质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征需要，这时只有数量分析是不够的4、生产技术提高和管理方式改进，会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的5、企业未来可支配的财务资源不仅会约束到新进员工的数量也会

47、制约新进人员的质量，和薪资水平有关系80第三单元 企业人力资源的总量预测学习目标：掌握人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法知识要求：确定影响企业人员需求预测的各种影响因素能力要求：以A 企业为例请认真看看一、A 企业人员总量需求预测二、专门技能人员总量预测三、专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测81影响企业人员需求的因素1、影响专门技能人员需求的参数有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗状况、定额工时、作业率和废品率等2、影响专业技术人员需求参数有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加

48、投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、生产技术水平、新工程投资、科研经费、科研成果、科技成果转让、成果获奖等3、影响管理人员需求的参数有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度、以及企业其他各类人员数量等82第四单元 企业人力资源的结构预测学习目标：掌握人力资源需求结构预测的各种方法的应用能力要求：一、企业专门技能人员结构预测二、企业经营管理人员的结构预测83第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元 企业人力资源供给分析第二单元 企业人力资源供给与需求平衡84第一单元 企业人力资源供

49、给分析学习目标：掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源供给预测知识要求：一、内部供给预测二、外部供给预测能力要求:三、企业人员供给预测步骤四、内部供给预测方法85一 内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要局部新建企业出外企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给企业人力资源供给量必须考虑如下因素：1、企业内部人员的自然流失2、内部流动晋升、降职、转岗等3、跳槽86二 外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素1、地域因素2、人口政策及人口现状3、劳动力市场发育程度4、社会就业意识和择业偏好心里企业外部供给的主要渠道1

50、、大中专院校毕业生2、复原转业人3、失业人员、流动人员4、其他组织的在职人员87三 企业人员供给预测的步骤1、对现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述数据进行汇总，得出对企业人力资源供给量的预测5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测88四 内部供给预测方法一人力资源信息库1、技能清单a.工作岗位、经验、年龄、技术能力、责任、学历等b.对员工工作表现、提升条