深圳科技工业园总公司战略实施方案节选页.pptx

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1、1议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划附录二：新设计的引资、投资、预算详细流程图附录三：涉及部门的部门职能描述附录四：涉及部门的关键绩效指标附录五：涉及部门的关键岗位职能描述附录六：能力素质模型的设计第1页/共121页2议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估系统科技园总公司关键岗位的

2、职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划第2页/共121页3本阶段目标基于新的企业战略，协助客户进行组织架构、关键管理流程、绩效评估及能力发展模型的设计通过双方在本阶段的密切合作，充分传授安达信在相关领域的经验和方法论，以使客户在项目结束后，有足够的技能在日常的管理工作中能独立地贯彻新的企业战略第3页/共121页4议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的绩效评估指标科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划第4页/共121页5科技园总

3、公司组织架构的重组I.概要II.公司治理结构的目标III.最佳业务实践和相关行业的公司治理结构体系IV.科技园组织架构的重组第5页/共121页6I.概要公司治理的目标是在公司管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的负责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督，而达到其最终目标是“保护股东利益”。一个良好的公司治理方案，其关键是具备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标和方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。全球最佳业务实践

4、企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。我们对科技园总公司的章程进行了研究，对照公司法及先进企业相关的要求进行了差异分析，结合我们多年的企业内部控制管理经验，对总公司监控事项进行了归类、明晰和补充。在此基础上与科技园高级管理层详细讨论确定了适合总公司监控要求的权限设置。第6页/共121页7II.公司治理的目标科技园总公司的公司治理目标是在其总公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起有效的权责关系，即股东对董事会的有效制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，而达到其最终

5、目标是“保护股东权益”。董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为董事会作为股东代表积极行使其被赋予的权力监控子公司管理层行为保护股东保护股东权益权益影响影响重大经营活动重大经营活动子公司管理层通过规范公司运作，子公司管理层通过规范公司运作，保证公司科学决策、有效运行和发展保证公司科学决策、有效运行和发展、实现公司战略目标、实现公司战略目标 清楚了解清楚了解重大经营活动重大经营活动制制衡衡董事会通过专门委员会、规范总公司的董事会通过专门委员会、规范总公司的管理机制从而实现实际效用的控制管理机制从而实现实际效用的控制制制衡衡第7页/共121页8II.良好公司治理的特征衡量一个治

6、理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及时、充分地进行重要信息的报告第8页/共121页9II.公司治理模式设计的要点一个良好的公司治理方案，其关键是具

7、备可操作性。因此，方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系，设置内容是否符合国家法律法规和公司战略目标及方向，需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。只有落实到这些层面才具备可操作性。公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程提出要求提出要求优化岗优化岗 位职责位职责奖惩影响奖惩影响确定岗位及职责确定岗位及职责规范规范制定框架制定框架制定和决策制定和决策限制限制细细 化化落落 实实限限 制制第9页/共121页10III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最

8、佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示第10页/共121页11董事会管理最佳实践 与公司法之间的对应关系建立独立于管理层的领导机构确保董事会成员的最佳组成对行业及公司的基本情况进行了解随时了解在经营上取得的重大进展确认战略设想、组织架构，监控工作业绩、执行股东决议组织安排股东大会等各种会议，向股东汇报提高董事会的工作成效评价董事会的工作成效，在必要时作适当调整制订特定的方法评价公司的管理人员确保关键的管理资源能够到位并评价高层管理人员的工作业绩根据业绩决定薪酬经营计划和经营计划和投资方

9、案投资方案年度财务预算方案、年度财务预算方案、决算方案决算方案利润分配方案和弥利润分配方案和弥补亏损方案补亏损方案增加或者减少注册增加或者减少注册资本的方案以资本的方案以合并、设立、解散合并、设立、解散的方案的方案发行公司债券方案发行公司债券方案公司法公司法规定规定公司基本管理制度公司基本管理制度聘任或者聘任或者解聘公司解聘公司经理，根经理，根据经理的据经理的提名提名决定报酬决定报酬事项事项聘任、解聘任、解聘公司副聘公司副经理、财经理、财务负责人务负责人公司法公司法规定规定与利益相关者进行充分沟通公司组织架构公司组织架构第11页/共121页12董事会管理最佳实践 董事会组成的考虑因素（续）我国

10、公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理我国公司治理构架在董事会的组成上，由于管理层与董事会剥离的双层治理结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会结构，而且又设立了独立的监督机构监事会，所以主要考虑的因素是董事会在专门职能上的执行能力。在专门职能上的执行能力。在专门职能上的执行能力。在专

11、门职能上的执行能力。董事会董事会构成构成单一，监控困难单一，监控困难董事会董事会能力有限，执行不利能力有限，执行不利设立具有专家或顾设立具有专家或顾问的专业技能委员问的专业技能委员会支持董事会的工会支持董事会的工作作大比例引进大比例引进多种多种专业技能的外部专业技能的外部董事董事聘任具有专业背聘任具有专业背景的董事，对董景的董事，对董事会进行培训事会进行培训设立专门委员会设立专门委员会如如审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等审计委员会、薪酬与考核委员会、战略决策委员会等第12页/共121页13III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计

12、委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和相关行业借鉴的启示第13页/共121页14监事会最佳实践监事会应有职能监事会应对公司内的财务领域进行财务监察和财务控制，其应履行的监督职能包括：对董事会和高层管理者执行股东会和董事会决议情况的监督对执行公司规章制度情况的监督对是否有违法现象的监督其他危害小股东利益以及公司利益行为的监督 监事会应被赋予与董事会平行的地位，使其工作职能得到保障，便于其充分发挥对董事会的监管，制衡作用。制制衡衡的的要要素素监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中监事会的监督机制应能够直接地作用于决策过程之中，而不

13、是只是一种事后监督。而不是只是一种事后监督。建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其建立独立监事制度。监事会成员大多不应兼任公司的其他内部职务。他内部职务。监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监事会工作不应受到公司内部各种利益的制约和局限，监督具有独立性和客观性。监督具有独立性和客观性。第14页/共121页15监事会最佳实践人员要求监事会由3-5人组成。同时应引进独立监事制度，由独立董事担任监事会主席。此外，应设非执行监事1-2人。执行监事也应有1-2人，便于随时了解公司经营管理情况。监事会的监督功能应由具备合格素质的人员出任相应的监督职能。监事会人员要求监事会人员要求具有

14、法律、财务等方面的专业技能具有法律、财务等方面的专业技能熟悉现行财务会计制度以及规则熟悉现行财务会计制度以及规则能对财务报告进行深入的分析能对财务报告进行深入的分析拥有胜任财务监督职能人员的道德素质拥有胜任财务监督职能人员的道德素质监事会主席监事会主席（独立董事）（独立董事）非执行监事非执行监事执行监事执行监事监事会人员组成监事会人员组成第15页/共121页16内审部最佳实践内审部门一般都隶属于审计委员会，对经营管理部门实施有效的监督和控制。设置审计委员会领导之下或董事会直接领导之下的内部审计部门，能够较好地解决信息不对称问题，进而较好地解决代理问题，实现有效的公司治理。从审计本身来看，这种组

15、织设置使得内部审计部门独立于经营管理部门之外，最利于内部审计作用的充分发挥。对公司的生产经对公司的生产经营活动进行审计营活动进行审计经常和持续地提供有关公司经常和持续地提供有关公司经营情况的各种信息经营情况的各种信息较好地解决信较好地解决信息不对称问题息不对称问题较好地解决代较好地解决代理问题理问题利于保持审计独立性利于保持审计独立性对经营管理部门实施对经营管理部门实施有效的监督和控制有效的监督和控制利于保证审计结论的客观性利于保证审计结论的客观性实现有效的公司治理实现有效的公司治理审计委员会或董事会领导审计委员会或董事会领导第16页/共121页17III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构

16、体系董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和同行业借鉴的启示第17页/共121页18最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系 专业管理委员会从董事会的两项主要功能来看，一项功能是检查和监督公司的长期投资战略。为了解决决策问题，公司董事会倾向于专门成立财务委员会(Finance Committee)和长期战略委员会(Long-term InIIIestment Committee)，或称战略发展委员会(Strategic DeIIIelopment Committee)。另一项功能就是减轻和缓和

17、股东和最高管理层之间的代理冲突(Fama&Jensen，1983)。一般而言，公司倾向于在董事会下设立审计委员会(Audit Committee)和薪酬委员会(Remuneration Committee)这样两个委员会来扮演独立监督者的角色。由于独立董事所具有的客观独立性，我们有理由相信独立董事比内部董事更能成为一名良好的监督者，这样公司就倾向于在审计委员会和报酬委员会中增加独立董事的比例，以至于委员会成员全部或多数(超过50%)都由独立董事所组成，如美国法律研究所(American Law Institute)有关公司治理原则第三部分(Principles of Corporate GoI

18、IIernance Part)(1984)和商业圆桌会议(Business Roundtable)有关公司治理与美国竞争力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主张审计委员会和报酬委员会完全由独立董事所组成。第18页/共121页19III.最佳业务实践及相关行业公司的治理结构体系董事会管理最佳实践审计监察网络（监事会、审计委员会、内部审计部）最佳实践专业管理委员会（战略决策委员会、薪酬与考核委员会）最佳实践 最佳实践和同行业借鉴的启示第19页/共121页20最佳实践和同行业借鉴的启示公司治理建议手段公司治

19、理建议手段公司治理建议手段公司治理建议手段启示启示启示启示目标目标目标目标保护股东权益保护股东权益保护股东权益保护股东权益完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相完善公司章程中与公司治理相关的条款关的条款关的条款关的条款明晰股东大会、董事会、监事明晰股东大会、董事会、监事明晰股东大会、董事会、监事明晰股东大会、董事会、监事会的职责会的职责会的职责会的职责设立董事会专门委员会，并明设立董事会专门委员会，并明设立董事会专门委员会，并明设立董事会专门委员会，并明确职能确职能确职能确职能建立董事、监事、高级管理层建立董事、监事、高级管理层建立董事、监事、高级管理层

20、建立董事、监事、高级管理层绩效评价与激励体系绩效评价与激励体系绩效评价与激励体系绩效评价与激励体系强化董事会管理强化董事会管理强化董事会管理强化董事会管理强化监事会管理强化监事会管理强化监事会管理强化监事会管理强化专业委员会强化专业委员会强化专业委员会强化专业委员会管理管理管理管理强化审计监察网强化审计监察网强化审计监察网强化审计监察网络管理络管理络管理络管理完善总公司职能完善总公司职能完善总公司职能完善总公司职能部室功能部室功能部室功能部室功能设立审计委员会、内部审计部设立审计委员会、内部审计部设立审计委员会、内部审计部设立审计委员会、内部审计部门并明确职能门并明确职能门并明确职能门并明确职

21、能设计具体控制流程设计具体控制流程设计具体控制流程设计具体控制流程优化股东会、董事会、监事会、优化股东会、董事会、监事会、优化股东会、董事会、监事会、优化股东会、董事会、监事会、专门委员会成员素质及组成专门委员会成员素质及组成专门委员会成员素质及组成专门委员会成员素质及组成从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何从最佳业务实践和同行业公司的借鉴，我们可以得出一些对科技园总公司如何完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。完善其公司治

22、理、组织结构的启示和建议手段。完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。完善其公司治理、组织结构的启示和建议手段。第20页/共121页21IV.科技园组织架构的重组组织架构设计的主要原则结合客户战略针对客户组织架构的问题结合全球最佳实践结合法律法规结合流程设计原则第21页/共121页22主要战略建议及对组织设计的主要启示集中精力，保证有足够的资源经营和开发深圳科技工业园调整与主营业务不相关的其它业务1.1.加强企业的核心领导，坚决贯彻新的战加强企业的核心领导，坚决贯彻新的战略实施；略实施；2.2.应有专门的业务部门各自负责园区经营应有专门的业务部门各自负责园区经营和投资业务；和投资业务；3.3

23、.应加强人力资源管理的功能和财务管理应加强人力资源管理的功能和财务管理功能，这两个部门应积极加入到公司的功能，这两个部门应积极加入到公司的管理决策中，促使企业的顺利转型；管理决策中，促使企业的顺利转型；第22页/共121页23现有的组织架构的问题现有的组织架构的问题股东董事会董事长、党委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科发展部仅负责发现投资机会，专业职能分工不够清晰和

24、完整，投资业务职能较为分散产权部负责控股公司的营运管理、退出的建议并上报总经理办公会，同时协调总公司预算的启动和汇总工作。部门专业职能不清晰，部门的绩效评估可操作性不强董事会缺乏专业管理委员会协助其执行检查监督的职能第23页/共121页24现有的组织架构的问题（续）现有的组织架构的问题（续）股东董事会董事长、党委书记监事会总经理财务总监副总经理副总经理副总经理总经理助理天鼎公司产权部发展部信息部贸易部房产部人力资源部法律事务部办公室西甫公司财务部审计部董办开发公司物业公司高新城贸易公司党委纪委书记党群办保卫科秘书科行政科外事科车队意杰公司科意公司派瑞科特罗克斯金科公司韵科仅负责开发工作，相关流

25、程的不同职能过于分散，不利于整体效率的提高房产部负责房产的前期规划、立项和后期销售，与开发工作衔接不够密切工作职能比较单薄，并未参与全面的人力资源管理较多的精力放在诉讼案件的处理上，专业职能不完整仅负责财务核算、简单的融资工作，专业职能得不到全面的发挥第24页/共121页25未来组织架构建议组织架构方案和部室职责是适应企业内部管理经营战略、流程、信息技术及业绩考核方面的要求而产生的结果，因此将随着这些因素的变化而转变。在确定组织架构方案时，初期的功能和人员配置可能比较简单，在适当时期需要考虑科技园总公司的实际需要和将来总公司规模、产业的变化进行相应的调整。鉴于公司目前的管理状况比较薄弱，我们建

26、议总公司在明年进行完整的详细流程设计和优化，并在流程设计过程中对组织架构方案进行更为周到的考虑。第25页/共121页26未来的组织架构图董事会层面各业务及职能部门总经理薪酬与考核委员会董事会董事会办公室战略决策委员会审计委员会审计部第26页/共121页27董事会办公室主要职能董事会办公室董事会办公室董事董事会日会日常行常行政事政事物处物处理理战略战略调研、调研、政策政策性研性研究究协助协助预算预算管理管理工作工作参与参与控股控股企业企业高层高层委派委派人员人员的管的管理理协调、协调、监督监督董事董事会决会决议的议的执行执行情况情况列席列席董事董事会和会和股东股东会议会议组织组织组织组织预算预算

27、预算预算执行执行执行执行监督监督监督监督和期和期和期和期末考末考末考末考评工评工评工评工作作作作第27页/共121页28科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能审计委员会对董事会负责，向董事会汇报审计委员会是公司内部审计稽查工作的非常设领导机构，代理董事会的委托指导内部审计部或外聘专业顾问公司对管理层的经营活动履行检查。审计委员会不参与企业经营活动的决策，但审计委员会与内部审计之间关系密切，通过内部审计和外部审计开展的一系列活动促使经营者提供真实会计信息、有效地履行其管理职责。审计委员会由外聘专业咨询顾问（若不外聘顾问，则要求委员会成员熟悉会计、审计业务，具

28、备审计能力）、公司董事长、不兼任管理职务的董事、党委书记、审计监察部门经理共同组成，董事长任委员会主任。第28页/共121页29科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司审计委员会、内部审计部审计监察职能（续）财务报告财务报告财务报告财务报告复复复复核核核核年年年年度度度度已已已已审审审审财财财财务务务务报报报报表表表表复复复复核核核核中中中中期期期期未未未未审审审审财财财财务务务务报报报报表表表表复复复复核核核核其其其其他他他他财财财财务务务务报报报报告告告告复复复复核核核核公公公公布布布布前前前前的的的的盈盈盈盈利利利利数数数数复复复复核核核核公公公公司司司司会会会会计计计计原原原原则则则

29、则内部控制内部控制内部控制内部控制评价评价评价评价内部内部内部内部控制控制控制控制的充的充的充的充分性分性分性分性与有与有与有与有效性效性效性效性公司公司公司公司内部内部内部内部控制、控制、控制、控制、对公对公对公对公司重司重司重司重大的大的大的大的关联关联关联关联交易交易交易交易进行进行进行进行审查审查审查审查审审审审定定定定内内内内部部部部审审审审计计计计制制制制度度度度及及及及程程程程序序序序评评评评价价价价内内内内审审审审人人人人员员员员工工工工作作作作表表表表现现现现审审审审定定定定内内内内审审审审工工工工作作作作报报报报告告告告根据根据根据根据内审内审内审内审意见意见意见意见作出作

30、出作出作出相应相应相应相应处罚处罚处罚处罚或敦或敦或敦或敦促改促改促改促改进的进的进的进的决定决定决定决定检查、检查、检查、检查、监督监督监督监督公司公司公司公司存在存在存在存在或潜或潜或潜或潜在的在的在的在的各种各种各种各种风险风险风险风险审计委员会审计委员会审计委员会主要职责第29页/共121页30审计部主要职能审计部审计部内部规划内部规划公司内部管理审阅公司内部管理审阅总公司审计总公司审计专项审阅专项审阅参与参与公司公司内部内部管理管理手册手册的修的修订订内审内审规章规章制度制度编制编制及修及修订订合法合法合规合规性审性审计计投资投资开发开发项目项目审计审计协助协助投资投资企业企业投资投

31、资收益收益审计审计处理处理违规违规行为行为的建的建议议工程工程决算决算审计审计配合配合尽职尽职调查调查离任离任审计审计第30页/共121页31科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能战略决策委员会对董事会负责，向董事会汇报战略决策委员会是公司长期发展战略，重大投资和预算管理的非常设领导机构，是总公司董事会的专业参谋机构，其目的是为了提高上述领域的专业化决策质量，并推动在全集团建立起自上而下的预算管理体系。战略决策委员会由外聘的若干专业战略、投资、财务顾问、以及总公司董事长、监事代表、总经理、职能部室主要负责人共同组成，并由董事长担任委员会主任，由其负责

32、日常领导以及召集战略决策委员会临时会议。第31页/共121页32战略决策委员会主要职责科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）审阅审阅审阅审阅预算预算预算预算滚动滚动滚动滚动调整调整调整调整方案方案方案方案召集召集召集召集年度年度年度年度预算预算预算预算会议会议会议会议预算预算预算预算方案方案方案方案的审的审的审的审阅与阅与阅与阅与考核考核考核考核战略决策委员会战略决策委员会制定制定制定制定公司公司公司公司长期长期长期长期发展发展发展发展战略战略战略战略监督监督监督监督核实核实核实核实公司公司公司公司重大重大重大重大投资投资投资投资开发开发开发开

33、发决策决策决策决策第32页/共121页33科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、战略决策委员会管理职能（续）薪酬与考核委员会主要职责对董事会负责，向董事会汇报薪酬与考核委员会是公司薪酬与绩效管理的非常设领导机构，是总公司董事会在人力资源方面的专业参谋机构，其目的在于加强董、监事、子公司高级管理人员的考核与激励管理。薪酬与考核委员会由外聘若干专业人力资源咨询顾问、董事长、党委书记以及人力资源部经理共同组成，并由董事会兼任委员会主任，由其负责日常领导以及召集薪酬与考核委员会管理委员会临时会议。第33页/共121页34科技园总公司治理结构的建议设立并强化总公司薪酬与考核委员会、

34、战略决策委员会管理职能（续）制定制定制定制定董、董、董、董、监事监事监事监事与高与高与高与高级管级管级管级管理人理人理人理人员考员考员考员考核的核的核的核的标准标准标准标准核定核定核定核定董、董、董、董、监事、监事、监事、监事、高级高级高级高级管理管理管理管理人员人员人员人员的薪的薪的薪的薪酬政酬政酬政酬政策方策方策方策方案案案案对董、对董、对董、对董、监事监事监事监事与高与高与高与高级管级管级管级管理人理人理人理人员进员进员进员进行考行考行考行考核核核核薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会主要职责第34页/共121页35未来的组织架构图未来的组织架构图 公司管理层面公司管理层面董

35、事长、党委书记经营班子投资部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办公室财务部园区开发部党 群 办第35页/共121页36未来总公司组织架构的特点通过组织扁平化提高公司内部管理效率，各部门经理对各自经营、管理业务全面负责，并直接向总经理汇报加强专业职能部门的管理力度，如人力资源管理部、财务管理部和法律事物部三大核心业务部门的经理负责各自业务领域内端到端的业务流程，对业务的整体绩效负责第36页/共121页37投资部主要职能投资部投资部投资规划投资规划年年度度投投资资预预算算的的编编制制投资项目管理投资项目管理投资投资

36、项目项目过程过程时间、时间、成本、成本、质量质量及风及风险监险监控控投投资资回回报报评评估估及及定定期期总总结结子子公公司司日日常常经经营营活活动动监监控控投投资资概概预预算算管管理理投投资资项项目目立立项项报报告告编编制制投投资资项项目目日日常常监监管管子公子公司董司董事、事、监事监事派出派出人员人员任命任命子子公公司司高高级级管管理理人人员员评评价价投资企业管理投资企业管理中中期期投投资资规规划划拟拟定定制制定定及及执执行行退退出出方方案案参参股股企企业业投投资资管管理理市市场场调调研研第37页/共121页38园区开发部主要职能园区开发部园区开发部设设计、计、施施工工单单位位选选择择具具体

37、体施施工工计计划划工工程程管管理理园区开发园区开发产产权权登登记、记、房房产产证证办办理理挖挖掘掘目目标标客客户户引引资资战战略略的的拟拟定定市市场场调调研研融融资资渠渠道道的的建建议议落落实实土土地地资资源源园园区区建建设设项项目目规规划划负负责责总总公公司司出出租、租、待待售售房房产产的的维维修修第38页/共121页39园区经营部主要职能园区经营部园区经营部房房屋屋管管理理和和维维护护物业管理物业管理园园林林绿绿化化水水电电及及公公用用设设施施管管理理物物业业管管理理咨咨询询房房产产定定价价 房房地地产产销销售售租租赁赁策策略略售售后后服服务务高高新新城城房房地地产产销销售、售、租租赁赁第

38、39页/共121页40法律事务部主要职能法律事务部法律事务部出出席席庭庭审审合合同同及及对对外外法法律律性性文文件件参与参与重大重大合同合同的拟的拟定和定和谈判谈判 总总公公司司规规章章制制度度内内部部法法律律咨咨询询诉讼性法律事务诉讼性法律事务非诉讼性法律事务非诉讼性法律事务收收集集证证据据第40页/共121页41财务部主要职能纳纳税税申申报报管管理理财务管理财务管理资资金金管管理理财务部财务部会计核算会计核算投投资资业业务务核核算算圆圆区区域域开开发发业业务务核核算算财财务务分分析析总总帐帐核核算算预预算算管管理理对对外外会会计计报报表表内内部部管管理理会会计计报报表表帐务核算帐务核算合合

39、并并报报表表报表管理报表管理财财务务风风险险管管理理滚滚动动预预算算调调整整汇汇总总整整理理预预算算预预算算执执行行分分析析制制定定财财务务管管理理规规章章制制度度制制定定会会计计核核算算规规章章制制度度筹筹资资管管理理工工程程预预算算和和决决算算核核定定第41页/共121页42人力资源部主要职能绩效绩效管理管理员工员工培训培训人员人员招聘招聘人力资源部人力资源部人人力力资资源源规规划划职职务务说说明明和和人人员员编编制制内内部部招招聘聘一般一般社会社会招聘、招聘、新毕新毕业生、业生、紧缺紧缺人才人才招聘招聘出出国国培培训训绩绩效效管管理理体体系系的的建建立立部部门门和和员员工工绩绩效效管管理

40、理绩绩效效考考核核结结果果申申诉诉员工职员工职业生涯业生涯职职业业生生涯涯设设计计员员工工晋晋升升专专业业技技术术职职称称评评定定工工资、资、奖奖金金发发放放薪薪资资报报表表编编制制考考勤勤管管理理结结构构性性人人员员调调整整员工员工待岗、待岗、辞职、辞职、解聘解聘员员工工信信息息档档案案管管理理薪薪资资福福利利结结构构设设计计调调整整薪酬薪酬管理管理其他其他人事管理人事管理人力资源人力资源规划规划制制定定人人力力资资源源政政策策新新进进员员工工培培训训在在职职培培训训第42页/共121页43办公室主要职能领领导导日日程程安安排排领领导导行行政政事事务务处处理理领导领导电话电话接听、接听、报告

41、报告起草起草领领导导文文件件档档案案整整理理办公室办公室娱娱乐乐和和公公益益活活动动组组织织会会议议纪纪要要整整理理领领导导视视察察及及外外事事接接待待档档案案管管理理公公文文管管理理报报刊刊征征订订印印章章管管理理秘书秘书会会议议会会务务安安排排公关接待公关接待文档印章管理文档印章管理本本地地政政府府关关系系车车辆辆年年检检上上税税车辆管理车辆管理车车辆辆维维护护保保养养司司机机管管理理调调度度办公用品及固办公用品及固定资产管理定资产管理固定固定资产资产的收的收货、货、安装、安装、转移、转移、报废、报废、销售销售办办公公用用固固定定资资产产维维修修盘盘点、点、台台帐帐和和卡卡片片管管理理办公

42、办公用品、用品、办公办公设备设备采购采购及供及供应商应商管理管理第43页/共121页44党群办主要职能党群办党群办工工会会管管理理安安全全保保卫卫员员工工政政治治思思想想教教育育计计划划生生育育工工作作团团组组织织工工作作党党务务管管理理第44页/共121页45议题阶段目标回顾科技园总公司组织架构的重组及部门职能描述科技园总公司关键的管理流程优化科技园总公司的公司绩效评估指标科技园总公司部门未来的职责描述、绩效评估系统科技园总公司关键岗位的职责描述科技园总公司关键岗位的能力素质模型设计附录一：沟通计划第45页/共121页引资管理流程优化第46页/共121页47引资管理流程的概念性设计制定并批复

43、园区开发战略制定行动计划、挖掘潜在客户理解目标客户的投资行为特点完成并批复项目概况书落实用地指标第47页/共121页48引资管理流程优化流程现状的主要描述流程现状的主要描述缺乏长远的与公司战略紧密相联的引资策略市场前期调研工作（具体指可行性报告）缺乏实际的、客观的市场数据决策流程不够科学通过访谈，科技园的引资决策的准备工作由房产部和开发公司共同完成，可行性报告提交给总经理办公会讨论决定，没有完整的项目论证步骤和决策依据；对园区经营项目缺乏跟踪管理，没有适时的绩效考核潜在影响潜在影响引资过于分散，不利于科技园建立自己的战略优势增加园区开发的风险，不利于公司的长远发展第48页/共121页49改造的

44、总体原则改造的总体原则制定与公司发展战略相配套的引资战略组建专家论证组加强园区开发决策的科学性新流程的收益新流程的收益合理控制园区开发的风险通过持续不断的评估总结，提高园区开发经营的投资回报率引资管理流程优化第49页/共121页预算管理流程优化第50页/共121页51预算管理流程优化预算管理流程1.2预算的编制1.1 预算的启动1.3预算的审批和下达1.4预算的调整1.5预算的执行1.6预算的考核激励第51页/共121页52预算管理流程优化的总体原则流程现状的主要描述流程现状的主要描述公司预算管理现状主要是为了满足股东深圳市投资管理公司要求下属子公司编制和实现经营计划的要求并向本公司的下属子公

45、司进一步分派计划的过程。潜在影响潜在影响编制预算的目的不明确，制订的预算不以股东利益最大化为目标，而以管理者是否能完成经营计划为目标。在此种目标趋势下，往往通过保守估计计划值或调节最终实现结果的方式来向上应付计划；通过不理性的投资管理行为向下分派计划。企业经营者的短期经营行为严重，影响企业长足发展。第52页/共121页53改造的总体原则改造的总体原则将预算管理作为一个自主经营的企业为实现经营战略目标而制定并监控在未来一段时期内的量化的行动计划的管理工具来使用。新流程的收益新流程的收益合理分配资源以取得战略目标。及时监控目标实现的进度。有效控制费用和支出。预测现金流和利润。预算管理流程优化的总体

46、原则第53页/共121页54预算的启动流程预算管理流程1.2预算的编制1.1 预算的启动1.3预算的审批和下达1.4预算的调整1.5预算的执行和评估1.6预算的考核激励第54页/共121页55预算的启动流程流程现状的主要描述流程现状的主要描述公司预算的启动以产权部收到股东深圳市投资管理公司下发的“企业年度经营计划的通知”并向下属子公司和总公司其他部门转发作为起点。只传达上级机构的简单的预算依据（以本年计划数增长一合理幅度），没有本企业根据战略目标和实际情况拟定的预算依据。潜在影响潜在影响预算没有从公司的管理需要出发，考虑到公司实际预算编制的流程和时间，主动安排下一年度的预算。如果股东通知发放滞

47、后，就将没有足够的时间编制合理的预算。而且产权部对下属子公司有预算管理权利，但由于和总公司其他部门平级，并没有对整个公司的预算管理有领导决策权利。下级机构无法了解公司的战略目标和期望，无法确定自身的行动计划是否和公司的战略目标相符，从而进行的人、财、物和利润等的预算具有盲目性，有些短期预算行为可能和公司的长期战略目标背道而驰，如园区的建设和长期规划不相适应。第55页/共121页56改造的原则改造的原则将预算管理和公司的战略紧密相连。-公司应设立非常设预算管理机构战略决策委员会领导和监督预算工作全面开展，设立预算管理的常设机构董事会办公室具体组织预算工作。-董事会办公室应组织各部门人员在正式预算

48、启动之前进行初步预测摸底并草拟预算总纲。-战略决策委员会应召开预算启动会议，传达公司的战略，通过并下发预算总纲，阐述战略目标、风险管控、总体规划、下一年度重大举措、希望达到的关键指标值、预算依据和时间进度。新流程的收益新流程的收益使各个责任中心清楚了解公司的战略，有据可依地制定行动计划和具体预算，一致向公司的战略方向努力。将公司的战略分解到具体的行动计划，并通过预算将其量化并落实到责任中心，使得战略的实现更加有保障。公司清晰的远景规划和目标蓝图能更大程度的激发更好的业绩表现，使得预算的激励作用更明显地表现出来。预算的启动流程第56页/共121页57预算启动流程的概念性设计进行初步预测摸底召开预

49、算启动会议下发年度预算总纲草拟年度预算总纲正式进行预算编制第57页/共121页58预算的编制预算管理流程1.2预算的编制1.1 预算的启动1.3预算的审批和下达1.4预算的调整1.5预算的执行和评估1.6预算的考核激励第58页/共121页59预算的编制流程-编制的责任中心流程现状的主要描述流程现状的主要描述预算编制的责任中心不明确。总公司各个部门和下属公司在预算管理中到底应作为利润中心、收入中心或是成本中心没有明确的规定。潜在影响潜在影响预算的编制落实不到部门，公司只有1/3的利润（子公司投资收益产生的利润）是通过签订责任书的形式进行落实。如产权部和发展部都是公司的业务部门，却作为成本中心只制

50、作管理费用的预算，没有除现有子公司经营投资收益以外的投资转让的盈亏利润预算，造成这块产生的利润小，而且遭受投资企业最终倒闭带来的巨大损失。如公司的房产业务没有作为利润中心来制定预算，而只将本部房产部作为收入中心来制作房产经营销售计划；又由于房产部和开发公司分别进行房产开发流程中的规划和操作步骤，所以房产经营的销售成本没有具体的部门负责，财务部只能粗略地进行成本结转，房产业务的利润没有保障。第59页/共121页60改造的原则改造的原则明确预算的责任中心：-利润中心（对收入、成本、费用和利润负责）：园区经营部、投资部（投资部再负责下属子公司的预算编制并作为投资部的利润来源）-成本中心（对成本或费用