全面预算管理概论glbb.pptx

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1、全面预算管理概述内容提要全面预算管理发展简述现代企业全面预算管理理论全面预算管理实务（预算编制、执行控制、预算调整、预算反馈与考核）全面预算管理与企业战略的关系全面预算发展预算（bugdet）的演变：原于法文“皮袋子”英国财政大臣在提出下一年度预算需求实常常打开自己携带的公文包，拿出下一年度的需求数字，这是预算制度的最初来源。现代预算制度起源于英国，发扬于美国，最早应用于国家财政预算，而后推广于企业组织。现代企业全面预算管理现代企业全面预算管理的定义：预算管理是资源整合预算是为了实现目标而采取的行动行动又必须消耗资源带来回报；回报大小决定于资源配比决定于最小的资源供应（木桶理论）；整合资源：补

2、短重于扬长，注重配比与协调总量，整体效能最大化。预算管理是利益协调委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工；委托代理关系的保证：约定利润前提下的激励与约束。预算管理是战略延伸企企业业原原则则外部环境分析外部环境分析企业优劣势分析企业优劣势分析企企业业战战略略长中期预算长中期预算（项目预算）（项目预算）短短期期预预算算预预算算实实施施预预算算考考评评全面预算管理体系主营主营业务业务业业 务务 流流非主非主营业营业务务资本资本性投性投资资资资 金金 流流财务财务收支收支会计会计系统系统信信 息息 流流管理管理系统系统会计会计系统系统人力资源流人力资源流管理管理系统系统全面预算管理全面预算管理业务

3、业务预算预算投资投资预算预算资金资金预算预算利润利润预算预算薪酬薪酬预算预算费用费用预算预算全面预算管理在国内外企业的应用情况1、国外发展现状、国外发展现状美国从美国从20世纪世纪30年代开始使用全面预算，最年代开始使用全面预算，最早在通用公司和杜邦公司。早在通用公司和杜邦公司。90%以上的大以上的大公司都应用全面预算管理。公司都应用全面预算管理。2、国内发展现状、国内发展现状上个世纪末，本世纪初开始使用，上个世纪末，本世纪初开始使用，最早引入全面预算管理的企业山东乐华集团最早引入全面预算管理的企业山东乐华集团（1988年以利润为导向的全面预算管理）年以利润为导向的全面预算管理）中国化工进出口

4、总公司，上海宝山钢铁集团中国化工进出口总公司，上海宝山钢铁集团3、发电行业、发电行业南京华能电厂南京华能电厂 北京国华电力北京国华电力杜邦指标体系权益净利权益净利率率权益乘数权益乘数资产净利率资产净利率销售净利销售净利率率总资产周转率总资产周转率净利润净利润销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入销售收入销售收入销售成本销售成本所得税所得税其他利润其他利润长期资产长期资产流动资产流动资产财务费用财务费用管理费用管理费用销售费用销售费用制造成本制造成本其他流动资产其他流动资产存货存货应收帐款应收帐款现金及有价证券现金及有价证券卡普兰的平衡记分卡1、财务指标2、内部营运质量3、外部客户满意

5、程度4、企业学习与成长全面预算管理的特点全面预算管理的核心在于“全面”二字全员参与，两层含义，预算目标的层层分解，部门协调科学配置资源。全部经营活动，企业经营活动的全部活动都在预算范围之中，包括业务预算、资金预算、人力资源预算、财务预算等等全程，预算管理全程化，从分解企业战略计划，确定预算目标，预算编制，执行控制、信息反馈，预算考核形成闭环的螺旋上升的通道，促进企业管理水平的提高。全面预算管理的功能特点规划功能1、制定企业目标及政策，对目标分解加以数量化，使企业的目标和政策能具体的体现。2、有助于预测企业未来的机会和威胁，通过对未来经营内外部环境的模拟预测可能存在的各种机会与风险，将财务风险、

6、经营风险降至最低。3、能促使企业资源的合理配置和有效利用，企业追求的是利益的最大化，可以说企业的目标是无限的，但是可供企业是用的资源是有限的，通过合理配置有效利用有限的资源，以最低的耗用实现最大的产出。控制功能1、以既定的目标执行，预算管理能够反映和控制经营活动是否偏离的企业目标，随时进行纠偏。2、通过信息反馈，了解企业经营活动中所遇到的障碍和问题，通过分析预算差异，查找原因，找出解决办法。3、避免浪费和无效率的产生，通过预算及小考核的实施，使每一个部门和员工对所能支配的资源的进行合理的使用，将浪费和经营不力因素减小到最低程度4、作为今后规划的依据，今天的偏差是明日改进的依据。沟通功能1、减少

7、预算执行的障碍，预算的全员参与。决策层、制定层、执行层充分沟通达成预算的共识。2、促进预算目标的达成，通过预算编制，使决策层了解预算执行层的需求和意见，执行层了解决策层的期望和要求，通过沟通和了解，促使共同努力达成预算目标。激励功能1、全员参与预算，激励员工2、目标明确，奖励分明。反对的声音1、“业务变化太快”2、“没时间做预算”3、“我们太小不需要预算”4、“我们没有资源或人”无尽的垃圾预算韦尔奇：预算现在成了制约美国企业发展的障碍。做预算的道理：1、不断地变化意味着你必须做预算，如果业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。3、小公司承

8、受错误的余地很小，因此好的预算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。从企业竞争环境来看预算管理的重要性现代企业处在激烈的市场竞争环境中，管理水平和创新能力的高低成为企业立于不败境地的两项法宝。案例：1、亚信集团，当韩影就任亚信财务总监的第一天，她兴冲冲向首席执行官田溯宁索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损

9、。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。2、海大集团，8年的发展时间，快速扩张，从一个7、8个人，一台搅拌机的小作坊发展到现在年销售额20个亿，拥有16家分公司的大公司，依靠的是什么，不断地创新，集团拥有一批有10名博士领衔的研发团队，每年投入大量的研发资金。促长肽的发现，新产品的研

10、发，驯化肉食性鱼类使用工业饲料，引导并发展市场，获取高额利润。完善的公司预算管理制度预预 算算 组组 织织 制制 度度预预 算算 指指 标标 体体 系系预算编制程序与方法体系预算编制程序与方法体系预预 算算 监监 控控 与调整制度与调整制度预预 算算 报报 告告 制制 度度预预 算算 考考 评评 制制 度度公司预算管理制度体系框架公司预算管理制度体系框架建立各级预算组织体系明确各级责任中心（成本中心、费用中心、利润中心）的责权利。建立预算指标体系，分析各级责任中心经营活动，区别可控与不可控指标，建立预算指标体系。采用科学严谨的方法进行预算编制和分解采取松紧适合的预算控制原则。畅通的信息反馈渠道

11、，预算管理流程预算编制经济责任的博奕预算编制过程由上而下由下而上基层组织的预算支持上一级组织的目标通常超过一次循环首先确定企业在未来的经营策略再完成具体的预算编制预算编制内容业务预算：1、经营预算2、资本预算（投资预算）3、筹资预算财务预算：利润预算（收入、成本、费用）先进流量预算资产负债预算预算编制的方法零基预算法增量预算固定预算弹性预算定期预算滚动预算零基预算在编制成本费用预算时不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，而是以所有的预算支出以零为基础，一切以实际需要和可能出发，逐项审议预算期间内各项开支是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。增量预算，以基期成本费用水平为基础

12、，结合预算期业务量水平，通过调整原有费用项目和预算额编制的预算的方法。增量预算基于三种假设：1、现有的经营活动是企业必须的2、原有的各项开支都是合理的3、增加费用是值得的滚动预算，滚动预算又称永续预算，在预算编制时，将预算期和会计期间脱离开来，随着预算的执行不断地延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算永远保持12个月的一种方法。滚动预算的优点：及时性、准确性、连续性、稳定性。逐月滚动、逐季滚动、混合滚动2006年度预算1 2 3 4 5 6 7 8 91011122006年度预算 072 3 4 5 6 7 8 9 10111212006年度预算 073 4 5 6 7 8 9 10111212第

13、一次滚动第二次滚动逐月滚动2006年度预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月 2月3月 总数总数总数2006年度预算 07年第二季度作调整和修正第三季度第四季度第一季度4月 5月6月 总数总数总数预算执行差异对比分析混合滚动预算不是数字游戏，停留在预算数字编制的层面上的预算毫无意义；预算的执行需要编制过程中形成方案、计划来支撑；没有业务计划和方案的预算是空中楼阁，不具备操作性；预算不仅仅是财务部门的事情。预算控制与执行自我监控他人监控（预算委员会、财务总监、相关职能部门如归口管理部门等）预算执行过程中的控制实行授权管理，做到：、企业所有人员不经合法授权，不能行权；、企业所有业务，不经授权，不

14、能执行；、经营业务一经授权，必须予以执行。内容涉及：、业务流。内控制度与预算运行的匹配。、资金流。资金的使用与预算监控的匹配如：资金监控卡。付款、费用、收款。公司预算的调整（一）预算调整的条件、外部市场发生重大变化；、企业内部资源发生重大变化、增补临时预算；、国家政策发生重大变化、预算单位主要管理、经营人员变动、公司内部调整、突发事件（二）预算调整的权限及程序、申请。预算单位向主管领导提出申请；主管领导同意后向预算工作组提交申请；预算工作组上报预算调整申请。、审议。预算工作组审议后提交预算委员会、批准。预算委员会审议批注后通知工作组并传达预算执行单位。公司预算执行情况的反馈方法：建立预算反馈报

15、告制度、报告制度核心：报告内容和时间频度。、反馈方式：（）定期书面报告（）例会制度。预算执行单位、工作组、委员会描述差异；分析原因；提出下期工作计划调整绩效考评原则、可控原则即考评主体所能控制的业务或因素，可控因素带来的差异应该由预算主体负责，利益分配也应以此为前提。预算责任主体的构建原则：（1）干什么就管什么 （2）责任可控 （3）目标一致、区分不同层级考评原则（）公司高层管理者做正确的事战略目标的实施、管理状况（）中层管理者把事做正确工作目标的完成（）业务人员正确的做事计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的

16、没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的企业战略中期规划年度预算阐述企业最终目标制定中长期策略和方向，策略涵盖市场、资源、产品、服务、科技，决定资源的高层次分配预算是对规划的短期量化，操作性强的实施计划和方案组成案例：用友集团企业战略：成长为亚洲最大，世界前五软件服务业企业，年销售收入100亿元；中期规划：2007年发布的三年规划，将通过战略培植移动商务业务，成为该领域中国最大、世界第一的服务提供商 年度经营预算：不得而知（肯定会有的），各项产品收入水平、咨询服务收入水平利润水平、费用水平、科研投入水平，包括人力资源计划、资金计划、业务计划。公 司战 略 目 标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理核心竞争能力、比较优势、平衡管理企业战略与财务预算企业战略与财务预算二、公司预算管理模式与公司发展目标要统一 要确定公司在不同时期的预算重点：1、市场导入期以资本预算为重点（）公司目标（）预算管理模式2、市场成长期以销售预算为核心（）公司目标（）预算管理模式3、市场成熟期以成本预算为核心（）公司目标（）预算管理模式4、市场衰退期以现金流量为核心（）公司目标（）预算管理模式谢谢大家！