内部控制制度及测评fwpy.pptx

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1、 内部控制制度及测内部控制制度及测评评一、一、内部控制概论内部控制概论内部控制是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造;并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。在其漫长的产生和发展过程中，大体经历了萌芽期、发展期和成熟期三个历史阶段。(一)萌芽期一一内部牵制内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到上世纪30年代才被人们提出、认识和接受。但在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式，这就是内部牵制。该时期的内部牵制，基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目核对为手法，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象(二)发展期一一内部会计控制与内部管理

2、控制1972年，美国对管理控制和会计控制提出并通过了今天广为人知的定义：（1）内部会计控制。会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。会计控制旨在保证：经济业务的执行符合管理部门的一般授权或特殊授权的要求；经济业务的记录必须有利于按照一般公认会计原则或其它有关标准编制财务报表，以及落实资产责任；只有在得到管理部门批准的情况下，才能接触资产；按照适当的间隔期限，将资产的账面记录与实物资产进行对比，一经发现差异，应采取相应的补救措施。(2)内部管理控制。管理控制包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。这种授权活动是管理部门的职

3、责，它直接与管理部门执行该组织的经营目标有关，是对经济业务进行会计控制的起点。（三）成熟期上世纪九十年代初，对内部控制又形成以下定义：内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影晌。二、内部控制的要素二、内部控制的要素内部控制要素包括：控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督（一）控制环境是所有其它内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括:(1)诚信的原则和道德价值观；(2)员工的能力。管理

4、部门须制定正式或非正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能；(3)董事会和审计委员会。(4)管理哲学和经营风格。主要考虑:对待和承担经营风险的方式;对现有可选择的会计准则和会计估计所持有的谨慎或冒进态度。(5)组织结构。企业的组织结构是指为公司活动提供计划、执行，控制和监督职能的整体框架。(6)责任的分配与授权。强调对于组织内的全部活动要合理有效地分配职责和权限；(二)风险评估每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。评估风险的先决条件是制定目标。风险评估就是分析和辨认实现所定目标可能发生的风险。(1)(1)目标。企业的整体目标，通常是由企业的理念及

5、其目标。企业的整体目标，通常是由企业的理念及其所追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业下一级各所追求的价值所决定的，而与之相配合的是企业下一级各部门的具休目标。整体目标主要是：营运目标，财务报告部门的具休目标。整体目标主要是：营运目标，财务报告目标，防止对外报送不真实的财务报告。目标，防止对外报送不真实的财务报告。(2)(2)风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的风险。辨识和分析风险的过程是一种持续及反复的过程，也是有效内部控制的关键组成要素，管理阶层须谨过程，也是有效内部控制的关键组成要素，管理阶层须谨慎注意各部门阶层的风险，并采取必要的管理措施。企业慎注意各部门阶层的风险，并采取必

6、要的管理措施。企业的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。外部因素的风险一般是由外部因素和内部因素所产生的。外部因素包括：科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新的法包括：科技发展；顾客的需求或预期改变；竞争；新的法律和行政命令；自然灾害；经济环境改变等。内部因素包律和行政命令；自然灾害；经济环境改变等。内部因素包括：信息沟通中断；员工的品质；经理人员的责任改变；括：信息沟通中断；员工的品质；经理人员的责任改变；董事会或监事会不够坚定或无效等。董事会或监事会不够坚定或无效等。(3)(3)环境变化后的管理。经济及管理的环境都是会改变环境变化后的管理。经济及管理的环境都是会改变的，企业的活动应随

7、之改变。因此，风险评估中要辨认已的，企业的活动应随之改变。因此，风险评估中要辨认已发生的改变，并采取必要的行动。发生的改变，并采取必要的行动。(三)控制活动企业管理阶层在辩识了风险后，应针对这种风险企业管理阶层在辩识了风险后，应针对这种风险发出必要的指令。指令由控制活动来保证实施。发出必要的指令。指令由控制活动来保证实施。(1)(1)高层经理人员对企业绩效进行分析。部门管理高层经理人员对企业绩效进行分析。部门管理人负责某一部门的业绩报告，检查本部门各业务人负责某一部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。活动的情况，以便辨认趋势。（2 2）分工。分工即指将责任划分，再将不相容职

8、）分工。分工即指将责任划分，再将不相容职务分派给不同的员工，以降低错误或不当行为的务分派给不同的员工，以降低错误或不当行为的风险。风险。(四)信息与沟通企业在其经营过程中，需按某种形式取得确切的企业在其经营过程中，需按某种形式取得确切的信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息，并进行沟通，以使员工能够履行其责任。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息。企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承企业所有员工必须从最高管理阶层清楚地获取承担责任的信息，而且必须有

9、向上级部门沟通重要担责任的信息，而且必须有向上级部门沟通重要信息的方法和渠道，并对外界顾客、供应商、政信息的方法和渠道，并对外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做有效的沟通。府主管机关和股东等做有效的沟通。(五)监督内部控制系统需被监督。监督是由适当的人员，在适当及时的基础上，评估控制的设计和运作情况的过程。监督活动由持续监督、个别评估所组成，可确保企业内部控制能持续有效的运作。发现的内部控制的缺失应由下往上报告，某些缺失应报告给高层管理阶层及董事会知道。三、内部控制的固有限制三、内部控制的固有限制内部控制作为企业自我调节和自行制约的内在机制，处于单位中枢神经系统的重要位置。但内部控制也同样

10、存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，内部控制的局限性主要表现为：1.管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊而使内控失效。即使具有设计良好的内部控制，也不会发挥其应有的效能。内部控制作为企业管理的一个组成部分，它理所当然地要按照其管理人员的意图运行，尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题，贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能，并有可能使整个内部控制失效。2.企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，与此相关的内部控制就会失去作用。内部控制的一条重要原则就是将不相容职务进行分离。在实际工作中，如果处于不相容职务上的有关人员相互串通、相互勾结，失去了不同职务相互制约的基本前提，内部

11、控制也就很难发挥作用。3.企业内部行使控制职能的人员素质不适应要求，也会影响内部控制功能的正常发挥。内部控制是由人建立的，也要由人来行使的，如果企业内部行使控制职能的人员在心理上、技能上未能达到实施内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施误解、误判，那么再好的内部控制也很难充分发挥作用。4.成本效益原则的影响。控制环节越多、控制措施越复杂，相应的控制成本也就越高，同时也会影响企业生产经营活动的效率。因此，在设计和实施内部控制时，企业必然要考虑控制成本与控制效果之比。当实施某项业务的控制成本大于控制效果而产生损失时，就没有必要设置控制环节或控制措施，这样某些小错弊的发生就可能得不到控制。5.内

12、部控制一般都是针对常规业务而设置的，而且一旦设置就具有相对稳定性，因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务，原有控制就可能不适用，临时控制(如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突发性业务)则可能不及时，从而影响内部控制的作用。6、企业经营环境、方式的改变可能使内控失效。四、如何建立和完善内部控制制四、如何建立和完善内部控制制度度通常情况下，一个单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、预算管理和报告制度等主要环节组织实施。1组织结构控制根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分

13、为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。2 2授权批准控制授权批准控制授权批准是指单位在处理经济业务时，必须经授权授权批准是指单位在处理经济业务时，必须经授权批准以进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权批准以进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管给董事会，然后再由董事会授予企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体

14、。因为企业的权客体，又是对下级管理人员授权的主体。因为企业的经济业务既涉及企业与外单位之间资产与劳务的交换，经济业务既涉及企业与外单位之间资产与劳务的交换，也包括企业内部资产和劳务的转移和使用。因此，每笔也包括企业内部资产和劳务的转移和使用。因此，每笔经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序。各经济业务都有一系列内部相互联系的授权批准程序。各项工作人员必须在获得批准和授权后，方能执行或处理，项工作人员必须在获得批准和授权后，方能执行或处理，绝不能超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，绝不能超越权限去处理不属于自己职权范围内的事项，这里要注意，这里要注意，授权是授给岗位而不是某个人授权是

15、授给岗位而不是某个人，只能是这，只能是这个岗位的人才能执行处理，要防止越权控制，一般情况个岗位的人才能执行处理，要防止越权控制，一般情况下，下级向上越权较少，也好发现及纠正，而上级向下下，下级向上越权较少，也好发现及纠正，而上级向下越权较难防止，作为管理者，一定要明确自已岗位和职越权较难防止，作为管理者，一定要明确自已岗位和职责，该下级办的事决不能越级进行，不要以为自已职位责，该下级办的事决不能越级进行，不要以为自已职位高，权力大，就经常越级处理，这样的后果是自已破坏高，权力大，就经常越级处理，这样的后果是自已破坏了内控制度，下级人员又不敢于提出异议。了内控制度，下级人员又不敢于提出异议。3

16、3会计记录控制会计记录控制会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、会计记录控制的要求是保证会计信息反映及时、完整、准确、合法。要严格遵照会计制度要求，从完整、准确、合法。要严格遵照会计制度要求，从会计人员岗位责任制开始，对会计人员进行科学的会计人员岗位责任制开始，对会计人员进行科学的分工，使之相互分离和制约。在会计控制中，应注分工，使之相互分离和制约。在会计控制中，应注意对各项原始资料的保管控制，如现在大部分企业意对各项原始资料的保管控制，如现在大部分企业对下属单位都实行内部考核，给与了一定的奖励，对下属单位都实行内部考核，给与了一定的奖励，这些奖金的发放有的单位发后就未保管相应名册，这些奖

17、金的发放有的单位发后就未保管相应名册，或根本不制作发放表，不签字，这是不行的，相应或根本不制作发放表，不签字，这是不行的，相应资料应由财务部门保管，这也是对分配的控制措施，资料应由财务部门保管，这也是对分配的控制措施，也在必要时候能保护我们自已。也在必要时候能保护我们自已。4资产保护控制广义的资产保护控制可以包括对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行控制。而狭义的资产保护控制主要包括接近控制、定期盘点控制等。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的

18、负责人，存货的实物保护应由专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整，防止资产流失的目的。5预算控制预算控制是内部控制的一个重要方面。它的内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面。也可以就某些方面实行预算控制。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方式，其决策权都应落在内部管理最高层，由这一权威层次进行决策、指挥与协调。预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系。由内部审计部门负责监督预算的执行。各单位要通过预算的编制和实施，检查预算的执行情况，对内部各单位未完

19、成预算的原因进行比较分析，对未完成预算的不良后果采取改进措施。6 6风险控制风险控制风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。风险分风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。风险分为来自生产经营方面的经营风险和举债带来的财务风险。由于原为来自生产经营方面的经营风险和举债带来的财务风险。由于原材料供应地的政治经济情况变动，运输路线改变，原材料价格变材料供应地的政治经济情况变动，运输路线改变，原材料价格变动，新材料、新设备的出现等因素带来的供应方面的风险，以及动，新材料、新设备的出现等因素带来的供应方面的风险，以及由于产品生产方向不对头，产品更新时期掌握不好，生产质量不由于产品生产方向不对

20、头，产品更新时期掌握不好，生产质量不合格，新产品、新技术开发试验不成功等因素带来的风险是经营合格，新产品、新技术开发试验不成功等因素带来的风险是经营风险，所有这些生产经营方面的不确定性，都会引起企业的利润风险，所有这些生产经营方面的不确定性，都会引起企业的利润或利润率的高低变化，从而给企业带来风险。企业息税前资金利或利润率的高低变化，从而给企业带来风险。企业息税前资金利润率和借入资金利息率的差额具有不确定性，从而引起自有资金润率和借入资金利息率的差额具有不确定性，从而引起自有资金利润率的高低变化，这种风险即为财务风险。单位要牢牢树立风利润率的高低变化，这种风险即为财务风险。单位要牢牢树立风险意

21、识，对市场和形势谨慎估计，并能随着国内外经济环境和形险意识，对市场和形势谨慎估计，并能随着国内外经济环境和形势的变化转换经营方式和理念，设置风险管理机制，比如，对财势的变化转换经营方式和理念，设置风险管理机制，比如，对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金盈利能力，同时要注意防止过度举债而引起财务风提高自有资金盈利能力，同时要注意防止过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。险的加大，避

22、免陷入财务困境。7、审计控制。审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效、以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。五、内部控制测评五、内部控制测评审计人员对内部控制的测评，是现代审计发展的要求，特别是内部审计，不但能找到审计重点

23、，提高审计效率，还能为单位的经营管理提供决策参考，提高内部审计的地位。下面介绍内部控制测评的步骤和方法：（一）了解并选取测评对象。一个单位的内部控制制度很多，审计人员不可能将所有内控制度都进行测评，主要对象应是会计控制系统，因此先要对内部控制进行了解，并进行分类，选择与会计信息有关的内控制度。如：采购控制、销售与收款控制、资产保管接触控制、资金平衡与分配控制、成本费用预算与执行控制、会计流程与岗位控制、重大经济事项决策控制等。（二）测试内控制度。将选取的内控制度作为测评对象（只能将一个制度作为一个测评对象），根据被审单位自已制定的控制程序进行测评，检查是否按控制程序进行控制。其测评方法较多，下

24、面介绍几种实用方法：1、观察法。主要对被审单位日常业务进行控制测评，如会计出纳岗位控制，报销业务控制，收付款业务控制，财产物资转移和出入库控制等，审计人员利用在审计现场的时间，观察正在执行的业务其是否按制度规定的流程和授权进行操作。如对正在进行的财产转移，观察是否按指定地点堆放，双方是否清点，是否填制转移表格等；又如在财务部门可以观察现金支票和银行支票的开据，其操作流程是否经过两人以上。22、轨迹检察法。主要对会留下控制轨迹的制度进行测评，、轨迹检察法。主要对会留下控制轨迹的制度进行测评，如收付款业务控制，财产接触转移控制，会计流程控制，如收付款业务控制，财产接触转移控制，会计流程控制，授权批

25、准控制等，通过抽取一定量的样本业务，对相关授权批准控制等，通过抽取一定量的样本业务，对相关会计资料和其他资料进行检查，看其是否都留下了相应会计资料和其他资料进行检查，看其是否都留下了相应的控制轨迹。如费用报销控制，一般单位都有费用支出的控制轨迹。如费用报销控制，一般单位都有费用支出授权批准制度，我们可以选择一年中不同月份的费用支授权批准制度，我们可以选择一年中不同月份的费用支出业务若干笔，检查其报销凭证，看是否按制度进行批出业务若干笔，检查其报销凭证，看是否按制度进行批准，这里要注意，部门超越权限批准是问题，同样，不准，这里要注意，部门超越权限批准是问题，同样，不需要管理层批准而由管理层批准也

26、是未执行制度，也是需要管理层批准而由管理层批准也是未执行制度，也是一种超越权限；又如，材料采购控制，我们可选取部份一种超越权限；又如，材料采购控制，我们可选取部份采购业务，检查其是否有申购表（或资金计划），是否采购业务，检查其是否有申购表（或资金计划），是否有询价资料，是否有合同，是否有数量、质量验收等有询价资料，是否有合同，是否有数量、质量验收等（这里也要注意，采购本应由采购部门负责，但有的单（这里也要注意，采购本应由采购部门负责，但有的单位出现越权采购，非采购部门或管理层人员采购大综物位出现越权采购，非采购部门或管理层人员采购大综物资、设备等，这是内控制度和执行中的重大问题。）；资、设备等

27、，这是内控制度和执行中的重大问题。）；又如会计流程控制，我们可选取一笔业务，从原始凭证又如会计流程控制，我们可选取一笔业务，从原始凭证进入会计系统起，应经过几个会计岗位才能最终在会计进入会计系统起，应经过几个会计岗位才能最终在会计报表上列示，检查其是否符合流程，是否经过了全部控报表上列示，检查其是否符合流程，是否经过了全部控制点。制点。3、特殊业务处理。在内控度的限制中我们已讲到，控制制度是针对常规业务而设计的，因此，对特殊业务的控制如何进行评价是一个难题，对这些业务控制，我们可以不管其过程，而只针对其是否经过授权，其最终结果是否对本单位有利（如非货币性交易）六、评价。对内控制度的评价主要从三

28、个方面进行：一是是否建立。建立的标准是指基本制度的建立和上级有关部门要求建立的制度是否建立，至于建全性建议一般不要作评价，因不同的单位针对同样业务其控制政策都不同，不可能找到一种标准制度，如规模大小、单位历史文化传统、地理位置、管理者及员工素质等都会影响控制模式；二是是否执行。主要利用第二步测评结果进行评价，首先将已测评制度的标准控制点列出（指单个制度），然后汇总测评中发现的与制度有差异的控制点数，将两者相除得到一个相对数，如此数在20%以内，则可评价其执行了控制制度，如在20%-60%之间，则为基本执行，高于60%则未执行；三是执行是否有效。主要是我们进行了会计信息审计后，对照实质性测试中发

29、现的问题，评价控制制度是否达到了应有的效果。比如我们在制度测评中，其财产物资接触控制和保管控制制度都已建立，执行测试中其控制点均有记录，应该说其控制是好的，但在实质性测试中，我们通过对财务帐目的审计，发现其经常出现财产物资损失的帐务记录，或在实物盘点时发现有较大的盘盈盘亏，则可以确定，其制度执行的效果较差，这时我们可以根据专业经验对制度的合理性进行评估，并提出相应的修改建议。七、审计建议针对测评中发现的问题，提出相应的建议。内审部门提建议时应有针对性，不要提一些口号式的建议（如加强学习、提高水平等），而是要针对发现的问题提出可以落实和执行的建议，对某些制度限制或全局性问题，可以提出设想或向上级管理部门汇报。谢谢！谢谢！