2064国开电大专科《管理学基础》历年期末考试案例分析题库（排序版）.docx

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1、2064国开电大专科管理学基础历年期末考试案例分析题库（排序版） 2064国开电大专科管理学基础历年期末考试案例分析题库(排序版) 说明：更新至2022年7月试题，可根据试题首字音序查找试题及答案。 把全部“鸡蛋放在微波炉里 著名作家马克.吐温曾经说过：“把全部的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去进展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔始终坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把全部的“鸡蛋都装在微波炉里，结果创建了中国微波炉第一品牌！ 格兰

2、仕是如何做到这一点的呢？ 一、以战略目光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为进展的惟一行业，是具有战略目光的：(1)20世纪60年头微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年头进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。 二、大胆且胜利的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕确定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄

3、力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991-1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年头先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。 三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有实行“两面作战的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点进展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵

4、力于一点。 这是中小型企业经营战略的志向选择：在企业实力不强、内部资源缺乏的状况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年到达20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率到达34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国市场国内外品牌榜首。 四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国

5、内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃、“亚美已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41%的基础上，格兰仕并没有满意，而是接着扩大规模，1998年设计生产实力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。 问题： (1)格兰仕进行战略转移的根据是什么？ 答：A.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。 B.集中优势资源，引进了先进的生产技术。 (2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？ 答：精确的市场定位，正确的进展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 (3)“把全部的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看

6、好这个篮子，包含了怎样的管理思想？ 答：密集型进展战略，也就是专业化进展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。 厨房失火 厨房失火 厨房失火 厨房失火 厨房失火 张三到某人家里做客，望见主子家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告知主子说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。主子听了不以为然，没有做任何表示。不久主子家厨房果真失火，四周的邻居抓紧跑来救火，最终火被扑灭了，于是主子烹羊宰牛，宴请四邻，以答谢他们救火的功劳，但是并没有请当时建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。 有人对主子说：“假如当时你听了张三的话，今日也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，如今论功行赏

7、，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很诧异的事呢！ 主子突然省悟，抓紧去邀请当时赐予建议的张三来吃酒。 问题： (1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ 答：限制职能。 (2)什么是预先限制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 答：预先限制，是指通过视察状况，收集整理信息，驾驭规律，意料趋势，正确意料将来可能出现的问题，提前实行措施，将可能出现的偏差消退在萌芽状态。 预先限制就是“防患于未然它是限制的最高境界。张三给主子家的建议就表达了预先限制的思想。 飞跃自行车厂的逆境 飞跃自行车厂的逆境 飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。该厂现有职工850人，其中500人左

8、右的年龄处在40-50岁之间，厂长张耀明本人也已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临空前的逆境。以张耀明为首的厂领导班子做出了快速减产并开发和转产新产品确实定。但是这两项确定遇到了多重的阻力。快速减产的一个干脆后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因此要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不行能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂假如转产电动自行

9、车虽然有确定的可能性，但是，目前电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车的技术驾驭的还不够足够。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长迟疑不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款以及每年不低于50万的年薪，另外按 销售额的0. 1%提取奖金。张厂长认为，假如工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？ 最近，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工接着上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想

10、想企业，想想职工，再想想自己本人兼并以后的支配，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长再一次陷入深思 问题： (1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？ 答：减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。 (2)对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？ 答：外部：政策等。 内部：人才、技术、资金等。 (3)假如你是张厂长，你会做出什么样的选择？ 答：(不管是减产、转产还是兼并，张厂长可以做出随便选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。) 李科长的苦恼 李平(女)，高校某

11、工科专业毕业后，支配到一个中型工业企业，在车间任技术员。李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士探讨生，三年后探讨生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。 该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。王副科长及其他技术员虽然资格较长，但均为本科以下学历。此时企业正急需开发一些新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业确定任命李平为技术科科长。正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结。她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。 该厂技术科目前有两个副科长，均为男性

12、：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都特别熟识，工作阅历很丰富，与现任各位厂领导关系都很好，由于其学历较低，不适应当前科学技术进展的要求，没有任命为正科长。夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得胜利，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术学问结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，也没有任命为科长。技术科还有其他7名技术员，除一位是去年支配来的女高校生外，其余都是男性，年龄均在35-50岁之间。 由于这批新产品的开发是相当困难的工作，胜利与否，对企业有重大的影

13、响。所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。 李平感到自己虽然有较多的专业学问，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作阅历。因此，在支配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的看法，充分民主，共同商定。一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深化探讨，大家就赐予否认。王副科长会习惯性地向厂长汇报和探讨有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁

14、，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不行行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己干脆来推翻，盼望由新产品开发 领导小组做出决议，但组长(分管副厂长)又不表态，其他成员似乎是无所适从。有时王、夏二人对科里的一些工作看法不一样，李平也感到特别犯难。科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。 问题： (1)你认为谁更胜任厂技术科科长的工作？ 答：三人各有优势与缺乏，都具有当科长的条件，关键取决于该企业的人际背景。 (2)假如李平担当厂技术科科长的工作，怎样打开工作局面？ 答：李平缺少人际协调技能，她要补充管理方面的学问。另外，高

15、层管理者也应当赐予相应的支持。 李英的困惑 某公司的管理制度 某汽车制造公司有一项提案制度即“好产品、好方法。该公司处处都挂着这样的标语。 实施提案制度的最初一年只征集到183条建议，随后逐年递增，建议接受率也在上升。2005年，员工提出的建议首次超过1万条，接受率为57%；2022年提出建议达5万条，接受率为88%；2022年提出建议高达8.6万条，接受率高达94%。资料说明，在2022-2022年间，公司收集建议有43万条之多。 提案制度取得了惊人的成效，仅20222022年，就为公司节省了4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省400多万元。 员工建议一旦被接受，公司将根据具体状况嘉奖

16、数万元。此外，该公司对于在不同阶段提出建议并被接受的员工在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式赐予激励。据报导，仅2022年该公司就支付了近百万元的奖金。 问题； (1)本案例突出表达了哪项管理职能？ 答：表达了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、盼望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要起先，到需要得到满意为止的连锁反应。 现代企业通常接受的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。 (2)结合该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 答：职工参

17、与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满意归属感和受人赏识的需要。 职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现供应了保证。 该公司的职工参与制度调动了职工的主动性，取得了成效。如，20222022年，为公司节省了4千万元。 让班组做主 让班组做主 让班组做主 前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习，听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，很受启发。给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外探讨结果及实践说明，只要给宽阔职工机会，他们就会想

18、出高超的方法，领导也会乐于接受。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，老史确定在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把本车间其次工段的25名职工召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额已不适应新状况。如今想让他们自己探讨一下，集体确定新的生产定额。布置完了，老史就回车间办公室去了，他觉得自己不该参加探讨，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任，但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，老史回到那个工段。工人们说，他们都

19、觉得原来的定额不够合理，定得过高；如今既然授权他们自己来设置定额，经集体探讨确定，新定额应比原来的降低10%。这使老史大吃一惊，跟他原来的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家确实定吧，又实在太低，确定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？ 老史实在进退两难，只好去登门探望孟教授，请教他的高见。而且心里老大不高 兴：这老书呆子，光出傻方法坑人，说的那套根本不灵嘛！ 问题： (1)孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？ 答：不对。因为：现代决策虽强调决策过程中要集思广益，让宽阔职工参与决策的制定，但并不是完全放弃

20、领导者对决策的限制与引导；群体决策是指在决策的过程中充分听取群众看法，集思广益，发动群众制订多种可供选择的方案，群体决策并不排斥决策领导者在决策过程中的主导地位。 (2)实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ 答：根据领导权变理论，领导方式必需随着被领导者的特点和环境的转变而转变。实行民主管理要求员工既有工作热忱，又有必需的学问与实力。 该工段不具备这些条件。 柔情：学习型组织问题 王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今日的事业，限制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今日，他照旧事必躬亲，下属只是他可以随便支配的助手。 最近，王立峰觉察公司员工并不欣赏他的管理作

21、风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他最终确定让下属分担一些责任，慢慢放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居询问和顾问的地位。王立峰还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担当管理进展部经理。此外，顾问们还告知王立峰，经理们对于如何经营自己的部门必需提出更多的创意，对于他们的管理实力也有必要加强。整个授权支配进行得很顺当，经理们的责任日益加重。 袁平主动地开展了训练支配，教授一些员工沟通和决策的技巧。王立峰批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。 三位得

22、到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年，他们起先对王立峰是否百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们知道王立峰独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是王立峰的行动。当经理们预备在自己的责任范围内实行某些变更时，王立峰很兴奋经理们能够快速担当起责任。虽然王立峰还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后退出这类会议。 然而，在新经理们起先执行变革支配不久，王立峰起先担忧新经理的所作所为了。 顾问们告知他，他们的行为并没有超出职权范围，王立峰才消除了干预的念头，直到他听说营销经理张浩支配把产品干脆销给零售商。 事情发生在一次会议上，张浩还没有说明清楚他的支配，就被王立峰厉声打断了

23、：“你不能这样做！上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了。 张浩清静地回答说：“那是几年前的事情，我刚刚说过，依如今的市场状况和我们的实力，假如要预备拓展产品的销路，不仅应当这么做，而且势在必行。 王立峰直截了当制止张浩说下去，他不情愿听任何说明，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好 问题： 1.你认为王立峰面临的主要问题是什么？ 答：王立峰面临的主要问题：变更独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。 2.你对王立峰的授权支配有什么好的建议？ 答：首先，必需加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才能实现有效的授权。 其次，授权时要留意向下级受权者

24、明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。 文化到位找到新感觉 文化到位找到新感觉 四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司)坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业其次位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。 一、相识到位 随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和进展出现了严峻困难，问题的根源是什么？出路何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的转变，使得支配经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必需改革，把

25、创建先进的企业文化引入经营管理。 高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年头至今，银华公司把企业文化建设摆在头等 位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。全公司各部门高度一样，“一把手抓“两手，“两手都要硬。 二、机制到位 银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。 首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。 其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、本钱、进展规划等重大状况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。 再次，完善支配制度，各个岗位的工

26、作全部量化，职工比照公开栏公布的个人奖罚、产质等状况就能算出自己本月的收入。 最终，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培育“工程，仅“九五期间就造就人才560人。在选择运用上，坚持德才兼备的原则，面对市场择优，实行公推公选制度。 三、教化到位 银华公司认为；企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到表达，培育的途径则是教化。 职工日常行为是企业文化的具体表达。银华公司留意引导和规范。首先，要求各级党组 织和管理人员驾驭各自负责的状况，精确把握企业总体状况和职工具体状况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培育制度，每年评比百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功、“百千万无疵、“

27、操作明星等竞赛。 抓住学习不放松。公司依据学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公 司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训、“本钱核算培训等贯穿全年始终，形式多样，特色显明。 四、投入到位 银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。 投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力气没有减弱，相反还得到加强。 公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。 银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五

28、期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程、“生产区绿化工程、“生活区亮化美化工程、“锅炉脱硫除尘工程等项目。厂大门内外宽敞整清、气概宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目屹立，宣扬橱窗色调明丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化气氛。 问题： (1)银华公司是怎样相识到企业文化的作用的？ 答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和进展出现了困难。通过调查分析，认为必需引入先进的管理理念，即企业文化。 (2)银华公司在企业文化建设上做

29、了哪些工作？ 答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、支配制度、人才选拔机制等。 从教化方面，银华公司留意引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。加强投入，包括人、财、物的投入。 (3)怎样相识企业文化的本质和作用？ 答：企业文化是指确定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创建的具有本企业特色的精神财宝及其物质形态。它包括三个部分：精神文化、制度文化和物质文化。 优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定位，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝合力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标

30、的一样，促进企业和个人的共同成长。 应管与不应管 应管与不应管 某学校的李校长，兼任市教化学会的理事长，区政协委员。他因常参加社交活动面不能每天都到校，但学校工作并然有序，在校时，他经常与老师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长，教务长、总务主任解决。 一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了？念完条子，李校长感谢这位老师的关切，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大确定都是我主持做出的，这就是权!至于执行过程中具体问题的处理，领导成员有分工，因此我不能随便表态。李校长的说明，一些教职工工仍不赞同，他们认为，领导班

31、子成员多，应是校长说了算，否则，校长不是“无为而治了吗？由于于有这样一些争辩，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理 的事也搁置下来，面对这些状况，李校长除了在领导班子内统一相识外，又在教职工中通过各种方式谈他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事，特别是有关教学改革的事情，更不能由校长一人确定，校长应当管他该管的。假如学校中的全部事情都由校长确定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的主动主动性，还会养成一些同志的惰性。李校长的看法得到了领导班子成员的赞同和老师的理解，但是照旧有不少教职工不能理解。 问题： (1)领导权变理论的主要内容。 答：组织结构的领导权变理论。这类

32、理论都把企业组织作为一个开放系统，并试图从系统的互相关系和动态活动中考察和建立确定条件下最正确组织结构的关系类型。 人性的领导权变理论。其代表人物有菲德勒。认为人是困难的，要受多种内外因素的交互影响。因此，人在劳动中的动机特性和劳动看法，总要随其自身的心理需要和工作条件的转变而不同，不行能有统一的人性定论。 领导的领导权变理论。认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体状况进行管理。 (2)李校长的说法与做法对吗？为什么？ 答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为： 李校长的说法表达了分级管理，分工负责的

33、组织管理原则；李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。 (3)试用领导理论说明李校长的领导风格。 答：领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境(任务、组织性质、时间的紧迫度等)三个方面来选择合理的领导方式，以取得最正确的领导效果。从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和老师的认同；从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和老师，他们有学问，素养高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、主动性。 精确决策与盲目投资 精确决策与盲目投资 精确决

34、策与盲目投资 Y市建筑卫生陶厂是一家国有中型企业，由于种种缘由，2005年停产近一年，亏损250万元，题临倒闭，2006年初，郑先生出任厂长，面对停水、停电、停工资的严峻局面，郑丙坤认真分析了厂情，坚决决策，治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充溢到生产第一线，形成一人多用，一专多能的治厂队伍，郑先生还在全厂推行了“一厂多制的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，实行“四统一(统一支配、统一选购、统一销售、统财务)的管理方法，对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像月是马力的列车速运行，再显示了规横不不上市场的劣势，从而严峻束缚了企业的

35、进展，有人主见贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投贾上上千万元再建一条大规模的道留生产线，显示一下新固子的政，先生根据积工代表大会的建议，坚决确定将生产本钱高，劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧随道察掉，建成98米隔焰煤绕道，并对一分厂的两条老察进行了技术改造，结果仅花费缺乏200万元，便使其生产的力圆高了倍，日前该厂已形成年产80万件卫生，20万平方米墙地砖、5000吨特种副火材料三大系列200多个品种的生产实力，2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶潮流，对此，那厂长没有盲目决策，面是冷静地分析了行情，经过认真调查论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高

36、档卫生瓷不符合国情，于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品 一投入市场便成了震货，目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。 与Y市建筑卫生陶瓷厂形成显明对比的是，河南省5D陶覺公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年头初，它曾是全省建材行业三面红旗之一，然固近年来在市场经挤大潮的冲击下，由于盲口轻率，导致企业重大决策失误，使这家本来红红火火的国有企业债台高筑2002年，由国家计委，省计经委批准，为该公司投贸1200万元建立大断面畜生产线，但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道客生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后

37、公司始终亏损，在产销无望的状况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面客，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行货款就达3000多万元，五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元，企业不仅将以前积眾的数百万元自有资金流失得一千二净，而且成了一个“老大难企业。 Y市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省SD陶瓷公司由强变衰形成了剧烈的反差对比。 问题： (1)决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？ 答：决策过程：识别问题、确定决策目标、拟订可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案。关键步骤是选择方案。 (2)案例中两家企业形成显明对比的缘由是什么？ 答：决策的正确与否是两家企业的进展形成反差的主要缘由。 (3)科学决策需要留意哪些问题？ 答：科学决策，要求决策者精确相识事物的进展转变规律，实行科学的程序和方法，做出符合事物进展规律的决策。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第28页 共28页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页