企业成本分析与管理.pptx

《企业成本分析与管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业成本分析与管理.pptx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、麦格米特麦格米特企业成本分析与管理企业成本分析与管理 王王 涛涛 2011年年04月月第 2 页课程中你将会了解：课程中你将会了解：n建立建立“成本管理的战略性思维成本管理的战略性思维”，掌握简单有效的成本，掌握简单有效的成本管理方法管理方法n通过成本动因和价值链分析，透视企业成本构成，探讨通过成本动因和价值链分析，透视企业成本构成，探讨如何建立企业成本竞争优势如何建立企业成本竞争优势n成本分析反映企业经营状况，如何将成本信息融入经营成本分析反映企业经营状况，如何将成本信息融入经营管理，分析成本指标，为高层决策提供依据管理，分析成本指标，为高层决策提供依据课程目的：课程目的：帮您梳理成本管理与

2、控制的理念和方法帮您梳理成本管理与控制的理念和方法.第 3 页目录目录n成本与企业竞争优势成本与企业竞争优势价值成本领先战略链分析全流程成本管理获取成本优势n成本管理方法与实践成本管理方法与实践 -具体控制方法n成本控制与绩效考核成本控制与绩效考核 -控制体系及考核第 4 页什么是成本领先战略什么是成本领先战略n决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略 n如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，他也就取得了价格领先和收益领先的可能他也就取得了价格领先和收益领先的可能n然而然而,成本领先战略不能以忽视

3、产品为代价成本领先战略不能以忽视产品为代价 第 5 页成本与战略成本与战略n成本领先战略的类型成本领先战略的类型 1 1、简化产品型成本领先战略；、简化产品型成本领先战略；2 2、改进设计型成本领先战略；、改进设计型成本领先战略；3 3、材料节约型成本领先战略；、材料节约型成本领先战略；4 4、人工费用降低型成本领先战略；、人工费用降低型成本领先战略；5 5、生产创新及自动化型成本领先战略；、生产创新及自动化型成本领先战略；第 6 页成本与战略成本与战略n成本领先战略的常见误区成本领先战略的常见误区 1 1、集中于生产活动的成本，别无他顾、集中于生产活动的成本，别无他顾 -期间费用期间费用 -

4、周转效率周转效率 -资产也非常关键资产也非常关键2 2、忽视采购、忽视采购 物料成本一般占销售收入的物料成本一般占销售收入的40%-70%40%-70%第 7 页成本与战略成本与战略n成本领先战略的常见误区成本领先战略的常见误区3 3、忽视间接的或规模小的活动、忽视间接的或规模小的活动 -间接活动常常不被重视。间接活动常常不被重视。如如:维修维修 低值易耗品低值易耗品 4 4、对成本驱动因素的错误认识、对成本驱动因素的错误认识 成本驱动因素并非每个都显而易见成本驱动因素并非每个都显而易见 某公司拥有遍布全国的代理商某公司拥有遍布全国的代理商600600家家 管理如此大量的代理商需要管理如此大量

5、的代理商需要4040个直接、间接人员个直接、间接人员 而某竞争对手却远低于这种投入的原因：而某竞争对手却远低于这种投入的原因：代理商水平代理商水平 地域分布地域分布 分销政策分销政策 第 8 页成本与战略成本与战略n成本领先战略的常见误区成本领先战略的常见误区5 5、无法利用联系、无法利用联系 并不是每项业务的成本都需要同比降低并不是每项业务的成本都需要同比降低 -研发的投入可能带来制造成本的降低研发的投入可能带来制造成本的降低 -工艺改进的支出也可能带来制造成本的降低工艺改进的支出也可能带来制造成本的降低 6 6、成本降低中的相互矛盾、成本降低中的相互矛盾 降低产品重量导致强度降低与降低包装

6、标准降低产品重量导致强度降低与降低包装标准 -其他的例子：其他的例子：选用低成本器件，导致质量下降，从而影响客户满意度选用低成本器件，导致质量下降，从而影响客户满意度 第 9 页成本与战略成本与战略n成本领先战略的常见误区成本领先战略的常见误区7 7、无意之中的交叉补贴、无意之中的交叉补贴 核算不清造成交叉补贴核算不清造成交叉补贴 -不同的产品不同的利润水平不同的产品不同的利润水平 -直接影响产品策略直接影响产品策略 -给竞争对手以可乘之机给竞争对手以可乘之机 8 8、增值的考虑、增值的考虑 改进价值链还是重构价值链改进价值链还是重构价值链 9 9、损害别具一格的形象、损害别具一格的形象 不能

7、以牺牲产品形象为代价不能以牺牲产品形象为代价第 10 页价值链的思维模式价值链的思维模式成本领先战略的误区体现在：成本领先战略的误区体现在：只见树木，不见森林只见树木，不见森林怎么才能避免片面的成本误区呢？怎么才能避免片面的成本误区呢？完整的价值链思维模式！完整的价值链思维模式！第 11 页重构价值链重构价值链n案例案例1 1：E E产品的赢利问题产品的赢利问题1999年E产品损益表1999年E产品竞争对手损益表第 12 页重构价值链重构价值链n业务模式及价值链分析业务模式及价值链分析为什么我们不能考虑改变我们的运营模式？为什么我们不能考虑改变我们的运营模式？1、外包机柜、减少非标；、外包机柜

8、、减少非标；2、专注核心部分的设计制造、专注核心部分的设计制造3、重新细分市场、重新细分市场第 13 页改变经营模式后，改变经营模式后，E E产品产品20012001年的利润情况！年的利润情况！重构价值链重构价值链第 14 页增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动原则原则n不能为公司创造利润的产品必须不能为公司创造利润的产品必须被砍去被砍去!n不能为公司创造利润的活动必须不能为公司创造利润的活动必须废除！废除！n该花的钱要花出去，花出去的钱该花的钱要花出去，花出去的钱要取得预期收益。要取得预期收益。增加增加1 1元的收入，只能增加元的收入，只能增加0.20.2元元利润，而降低利润，而降低1

9、1元成本，就直接增元成本，就直接增加加1 1元的利润元的利润n没有脱离业务活动的成本控制没有脱离业务活动的成本控制n成本的降低是从技术进步、管成本的降低是从技术进步、管理优化两方面产生的。理优化两方面产生的。n成本控制指标的压力又可以推成本控制指标的压力又可以推进企业技术进步与管理优化。进企业技术进步与管理优化。n成本控制的全面性与全员性成本控制的全面性与全员性 成本降低就象拧湿毛巾，开始成本降低就象拧湿毛巾，开始可以挤出许多水，然后越来越可以挤出许多水，然后越来越难，但总是有水难，但总是有水第 15 页如何获得成本优势如何获得成本优势全流程成本管理全流程成本管理n成本控制成本控制成本控制从哪

10、里开始？全流程成本控制：全流程成本控制：1、产品从预研到服务的不同环节第 16 页如何获得成本优势如何获得成本优势全流程成本管理全流程成本管理n成本控制成本控制2、产品寿命周期的不同阶段第 17 页关键点关键点n成本领先的成本领先的5 5个类型个类型n成本领先战略的成本领先战略的9 9个误区个误区n价值链分析已避免片面的成本战略价值链分析已避免片面的成本战略n全流程成本控制全流程成本控制从预研到服务的的不同环节整个产品的生命周期第 18 页如何获得成本优势如何获得成本优势全流程成本管理全流程成本管理n成本与企业竞争优势成本与企业竞争优势价值成本领先战略链分析全流程成本管理获取成本优势n成本管理

11、方法与实践成本管理方法与实践 -具体控制方法n成本控制与绩效考核成本控制与绩效考核 -控制体系及考核第 19 页全流程成本管理全流程成本管理成本管理体系成本管理体系成本预测成本预测 成本决策成本决策 成本计划成本计划 成本控制成本控制 成本核算成本核算 成本考核成本考核成本控制流程成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程公司发布了研发成本目标控制流程成本控制方法成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程目标控制、预算约束、业务分析、价值工程第 20 页成本控制方法成本控制方法n产品成本产品成本采购中控制采购中控制采购中的控制方法：采购中的控制方法：供应商管理(供应商评估、考核、激励约

12、束等)竞争机制战略供应商生产计划(库存影响物料成本降低的实现)案例：某机柜是公司采购量最大的一种物料，年采购额在4000万元以上，降价目标20 通过招标，6月15日，价格从原来的最高价3800元降现最低价2880元。按综合比例计算，价格下降21.1，超过预期目标。策略总结 1、最好的价格是通过充分竞争而来。2、招标最重要的基础是生产能力的过剩，只有过剩，才会有竞争。3、规范操作招标活动 4、保密工作对于招标非常重要，供应商消息灵通得往往让人不能置信。第 21 页采购体系的控制是物料成本控制的前提采购体系的控制是物料成本控制的前提采购风险控制采购风险控制制度设置可以降低腐败的可能性的让采购员仅仅

13、是buyer决策和实施分离；案例：华为的采购专家团制度，“集中认证，分散采购”铁腕应对利益冲突案例：看似正常的“内部创业”跨国公司的每年的利益冲突问卷；利益冲突的负责人是总裁；负采购的腐败资产清理第 22 页采购体系的控制是物料成本控制的前提采购体系的控制是物料成本控制的前提n采购效率控制采购效率控制客大欺店，还是店大欺客客大欺店，还是店大欺客供应商的分类管理：A、B、C战略供应商建立供应商考核淘汰机制交货期、质量、反应速度避免独家供货减少BOM的ITEM数，提高单件采购量VMIVMI（Vender management inventoryVender management inventory

14、）品质管理品质管理将将IQCIQC提前提前供应商发货前的质检供应商发货前的质检第 23 页成本控制方法成本控制方法n产品成本产品成本制造费用及人工制造费用及人工 生产中的控制：生产中的控制：计划合理，提高人工生产效率(工时利用率)；加强工序质量控制降低损耗；市场要货计划；物料采购计划。设计中控制生产成本(工艺工序)；第 24 页成本控制方法成本控制方法n产品成本产品成本工艺优化：工艺优化：工艺、人机替换：工艺、人机替换：案例：正泰的选择案例：正泰的选择低压电气行业、传统劳动密集型产业产品竞争激烈，出货能力不能满足订单的要求；人员日渐增多，派生出大量的HR问题招聘与培训偶发事件处理员工发展后勤劳

15、动法的变化增加自动化水平、安装新的自动生产线的需求被提上议事日程第 25 页成本控制方法成本控制方法n自动生产设备的缺点：自动生产设备的缺点：自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。“人要比机械更灵活“生产采购中心总经理说比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，

16、同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰邓华祥说，同行厂家手工仍占70%以上。第 26 页成本控制方法成本控制方法n正泰的选择：混合式生产单元正泰的选择：混合式生产单元 通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，惯常所见的传送带。工人将工件拼装好后，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机械手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。第 27 页成本控制方法成本控制方法n正泰的选择：混合式生产单元正泰的选择：混合式生产单元拆分流水线仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新

17、整合 灵活性要求必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。第 28 页成本控制方法成本控制方法n正泰的选择：混合式生产单元正泰的选择：混合式生产单元“不要迷信自动化。”“定型的、量大的产品就用自动线。”“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”经验的总结人机合成模式虽然可以降低成本，但是必须有素质良好的工

18、人适应新的设备和新的人机混合模式设计极细致的培训培训技术文件模拟演练及时总结在干中学第 29 页成本控制方法成本控制方法n产品控制产品控制 研发控制成本研发降低成本的主要措施：研发降低成本的主要措施：价值功能分析(VA、VE)器件优选(物料品质、供货期、价格、可采购性考虑)、公共模块(优选方案库）技术平台与器件平台建设(经验共享，避免重复错误)最大化固化研发产品验收项目（避免低级问题发生）产品版本切换与设计更改形成呆死料的控制；第 30 页研发控制成本案例研发控制成本案例在研产品在研产品X X项目项目 1 1、X X项目是项目是A A公司的重点开发项目，在公司的重点开发项目，在9898年立项时

19、，制定目标料本为年立项时，制定目标料本为30003000元。开发项目组在开元。开发项目组在开发过程中按目标成本进行设计。发过程中按目标成本进行设计。2 2、9999年年2 2月，定价中心预计月，定价中心预计9999年通信电源市场，提出目标料本要在年通信电源市场，提出目标料本要在30003000元基础上下降元基础上下降5 5，即，即目标料本调整为目标料本调整为28502850元元(含外协等费用含外协等费用)。3 3、3 3月份初样评审时计算实际成本，物料采购成本为月份初样评审时计算实际成本，物料采购成本为24002400元。估计物料采购附加费用为元。估计物料采购附加费用为100100元元左右，外

20、协加工费用为左右，外协加工费用为200200元左右。总料本为元左右。总料本为27002700。控制在原定目标之内。控制在原定目标之内。4 4、在、在5 5月份时，对产品的方案进行详细的分析，发现有进一步降低空间。于是将成本目标调月份时，对产品的方案进行详细的分析，发现有进一步降低空间。于是将成本目标调整到整到23002300元。元。5 5、到正样时，总料本控制在、到正样时，总料本控制在22302230元。元。n设计中构建成本。如果不在设计中进行控制的话，产品成本要比目前高设计中构建成本。如果不在设计中进行控制的话，产品成本要比目前高2020以上。以上。n成本控制总有潜力。成本控制总有潜力。n单

21、位成本的降低会到量产时放大成千上万倍。单位成本的降低会到量产时放大成千上万倍。第 31 页成本控制方法成本控制方法n产品成本控制案例产品成本控制案例 器件平台建设降低采购成本2002年初，物料ITEM总数多，器件复用率低，独家供应比率高 措施：清理网上垃圾编码1526项，降低编码维护等相关环节成本；各产品线与采购专家团合作，完成占采购金额80的物料的替代工作，使物料采购价格下降超过10。由可统计的数据(4月-9月)，ITEM总数为负增长，月均减少73项；器件优选库基本建立，为公司产品开发提供了一个高性能价格比的物料平台。第 32 页成本控制方法成本控制方法n产品成本控制案例产品成本控制案例 器

22、件平台建设降低采购成本成本降低效果统计成本降低效果统计(按计划部门预测采购量统计按计划部门预测采购量统计)：阻容160项预估节约：1285万元 电池80项预估节约：1000万元 开关，接触器27项预估节约：1006万元 磁性器件45项预估节约：700万元 功率器件22项预估节约：475万元 监控物料 23项预估节约：220万元 指示灯、套管、塑胶件、线缆、插接件总210项预估节约 298万元。预估一年节约近预估一年节约近50005000万元。万元。第 33 页研发是成本降低的主要力量研发是成本降低的主要力量n某公司某公司20072007年研发成本降低贡献总结年研发成本降低贡献总结第 34 页产

23、品成本控制树图产品成本控制树图产品成本产品成本材料成本材料成本制造成本制造成本工艺工程工艺工程可生产性可生产性生产方案变革生产方案变革研发解决研发解决供应商管理供应商管理设计优化设计优化量产产品量产产品在研产品在研产品器件控制器件控制国产化国产化器件替代器件替代器件归一化器件归一化减少独家供应减少独家供应关键供应商战略伙伴关键供应商战略伙伴招标认证招标认证与供应商分享成本降低的收益与供应商分享成本降低的收益成本目标成本目标设计分解设计分解器件优选器件优选目标考核目标考核n产品成本控制产品成本控制第 35 页成本控制方法成本控制方法n售后服务成本：售后服务成本：开发中的控制：开发中的控制：产品可

24、靠性稳定性产品可维护性案例：海尔某款洗衣机 一个硬币造成的麻烦工程成本：工程成本：开发中的控制：产品的可安装性；工程施工中的控制：工程活动的合理筹划、费用标准控制第 36 页售后服务成本控制售后服务成本控制服务实施服务业务细分（分产品）安装维护巡检外包设置会计科目统计业务数据核算设置会计科目统计业务数据核算确定业务标准分析潜力确定改进方案分析降低服务成本最根本的提高产品质量和稳定性降低服务成本最根本的提高产品质量和稳定性第 37 页成本控制方法成本控制方法n研发费用：研发费用：项目管理，加强项目的决策计划与评审；推进管道管理、优化资源配置、加强产品线战略规划；提高研发费用的投入产出效率减少废弃

25、项目投入占总投入的比重、缩短开发时间、有限资源的最优配置设定“首轮成功”考核第 38 页成本控制方法成本控制方法n市场费用：市场费用：重点在提高市场费用的投入产出效率，通过预算，建立市场费用制度，设定费用标准，并不断考核控制，人均投入产出控制。n管理费用：管理费用：管理费用采取总量控制。控制：总量控制、专项费用控制(如话费、复印费)成本宣传和公司节约的文化是永远有效的方法。成本宣传和公司节约的文化是永远有效的方法。第 39 页关键点关键点成本控制的具体方法成本控制的具体方法n产品成本的控制方法产品成本的控制方法采购环节生产环节研发环节n售后服务成本控制售后服务成本控制n研发成本控制研发成本控制

26、n市场费用控制市场费用控制n管理费用控制管理费用控制第 40 页目录目录n成本与企业竞争优势成本与企业竞争优势价值成本领先战略链分析全流程成本管理获取成本优势n成本管理方法与实践成本管理方法与实践 -具体控制方法n成本控制与绩效考核成本控制与绩效考核 -控制体系及考核第 41 页全流程成本管理全流程成本管理成本管理体系成本管理体系成本预测成本预测 成本决策成本决策 成本计划成本计划 成本控制成本控制 成本核算成本核算 成本考核成本考核成本控制流程成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程公司发布了研发成本目标控制流程成本控制方法成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程目标控制、预算约

27、束、业务分析、价值工程第 42 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本控制体系成本控制体系成本宣传成本宣传成本控制组织成本控制组织成本控制计划流程成本控制计划流程成本控制的核算分析成本控制的核算分析成本控制目标考核成本控制目标考核第 43 页全员成本意识的培训和宣传全员成本意识的培训和宣传第 44 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本控制成本控制 成本管理体系成本管理制度和组织：领导者 控制者 执行者第 45 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本控制与管理的组织形式成本控制与管理的组织形式首要的问题是：权威管理层的支持和亲身参与权威管理层的支持和亲

28、身参与成本工作需要权威，因为：1、成本工作与其他重要工作不可避免存在冲突；2、成本降低目标存在一定的 模糊性和弹性，需要一个 权威的行政压力成本指导委员会（研发VP或COO）成本管理经理（研发）成本管理经理（市场）成本管理经理（制造）秘书处（财务部成本中心）成本项目#1成本项目#2成本项目#3成本管理经理（服务）成本管理经理（行政）n你们的成本组织？你们的成本组织？第 46 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本控制与管理的组织形式成本控制与管理的组织形式领导者职责：组织与领导秘书处与成本管理员，推动重大项目进度，对重大成本策略做出决策。秘书处：负责配合成本管理经理，按照计划，对

29、各个成本项目组的成本工作业绩做出测算，揭示与成本目标的差距。成本管理经理：组织制定成本控制目标与控制计划；建立成本信息体系，开展成本分析预测等工作；制定公司成本管理流程制度；对成本控制活动进行监控、反映、考核。成本项目组：根据计划的措施，具体承担成本目标的实现。第 47 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n举例：举例：研发项目目标成本管理制度研发项目目标成本管理制度1 1、成本控制目标的制定、成本控制目标的制定(1)(1)、目标成本目标价格期间费用目标利润、目标成本目标价格期间费用目标利润(2)(2)、目标料本目标成本生产人工与制造费用、目标料本目标成本生产人工与制造费用2 2、与

30、项目经理签订成本控制责任书，项目组开发人员进行设计中的成本控制、与项目经理签订成本控制责任书，项目组开发人员进行设计中的成本控制3 3、在项目开发的各个阶段评审点进行成本评审，对于实际成本超标的项目进、在项目开发的各个阶段评审点进行成本评审，对于实际成本超标的项目进行成本否决行成本否决第 48 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n如何做成本管理的绩效跟踪如何做成本管理的绩效跟踪报告体系执行跟踪系统是一套以成本目标为基础的报告体系按年、季、月设定报告模版报告内容逐次递减年度成本管理报告（全面、完整）季度成本分析报告（主要是本季度措施、效果及下季度安排）月报(措施和问题)报告体系有下向

31、上并发送周边部门各大部门有自己的成本管理报告上个周期的行动方案和目标是本次执行分析的重点确保关键指标始终处于受控状态与公司经营汇报一起定期向公司管理层汇报第 49 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本的目标分解和考核成本的目标分解和考核明确责任成本研发降低部门与制造部门的生产落实要有衔接计划；量化指标定期、定量考核挂钩成本管理经理的直接考核指标、项目组及部门的KPI之一；目标分解各级分解细化到具体项目例如：M产品设计优化降低成本项目 量化：2007年2月-6月完成设计 目标成本下降12%7-8月完成中试8-9月完成切换 10-12月按预算实现M产品成本下降600万（材料采购价格

32、另计）非量化：流程执行顺畅价值工程考评后续问题跟踪考评目标可以偏差，但必须应用目标可以偏差，但必须应用第 50 页成本控制目标的制定成本控制目标的制定n如何确定成本目标如何确定成本目标标准检验法（选择之一）1、基于公司策略和政策，如销售人员费用报销政策；2、基于历史数据的分析所发现的业务标准。目标业务规划业务标准业务标准举例：在正常情况下，完成某项单位业务消耗的资源，如，去年服务部共安装A机型10,000台，花费安装支12,00万元，平均安装费为1,200元/台。本年计划安装12,000台，则理论上支出安装费应该小于等于12,000*1,200=1,440万其他数学统计方法提供的依据。其他数学

33、统计方法提供的依据。第 51 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本目标的确定成本目标的确定 1、发现差异：横向与类似公司/团队比较 纵向与自己比较（如图）2、分析差异原因第 52 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n横向比较：华为案例：横向比较：华为案例：1999年某项目经理反映说：53%的现有项目因为资源短缺而延迟；大约40%的研发部员工没有被安排到具体的开发项目中。第 53 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n华为案例华为案例 IBM认为华为不同的业务部门应该可以达到如下缩短产品开发周期的目标：产品线A 50 产品线B 60 产品线C 70 产品线D

34、 60间接费用与业界最佳之间的差距：某项目的各阶段差异第 54 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n确定目标后确定目标后,如何确定行动目标如何确定行动目标n成本分析与驱动因素成本分析与驱动因素 传统的成本分类将成本分为传统的成本分类将成本分为“固定固定”与与“变动变动”，“量量”成为成本驱成为成本驱动的首要因素。动的首要因素。第 55 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本分析与驱动因素成本分析与驱动因素 借助借助ABCABC（Activity Based Costing)Activity Based Costing)作业成本法，我们有可能作业成本法，我们有可能区分更

35、多的成本动因。区分更多的成本动因。-数量动因数量动因 -批次动因批次动因 -产品动因产品动因 -流程动因流程动因 -区域动因区域动因 甚至甚至“人人”的动因：员工成本管理意识、综合素质、集体意的动因：员工成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感及人际关系识、工作态度和责任感及人际关系 第 56 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n发现真相并不是一件容易的事发现真相并不是一件容易的事 -怎么知道我们的采购价格是否合理？怎么知道我们的采购价格是否合理？-怎么知道我们的人工投入（工艺路线）是最佳的？怎么知道我们的人工投入（工艺路线）是最佳的？-怎么知道我们的服务费用是有竞争力的

36、？怎么知道我们的服务费用是有竞争力的？由于最理想的成本降低目标是无法知道的由于最理想的成本降低目标是无法知道的 -在确定成本降低目标时，成本控制者与被控制者之间必然有一个讨价还价在确定成本降低目标时，成本控制者与被控制者之间必然有一个讨价还价的过程。的过程。-被控制者处于对结果考核的担心，必然要竭力维护自己的利益。被控制者处于对结果考核的担心，必然要竭力维护自己的利益。并不是每个问题都有确定的答案，但成本降低的工作却一刻不能停止。并不是每个问题都有确定的答案，但成本降低的工作却一刻不能停止。第 57 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n核心工作：核心工作：领导支持财务核算基础组织和

37、流程制度目标制定与分解 绩效考评n跨国公司的预算理念：跨国公司的预算理念：一切要尽在掌握，世上最大的风险就是无法预期。完整的成本管理控制包括流程、表格、制度和相应的考评每一个主管都在完成自己的任务，没有谁的指标不被监控，没有谁处于世外桃源。第 58 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n成本管理实施体系案例成本管理实施体系案例某公司某公司19991999年成本控制实例年成本控制实例背景条件：背景条件：在在9898年成本工作的基础上，公司领导在年成本工作的基础上，公司领导在9999年明确提出，年明确提出，9999年要年要继续、深入地开展成本降低工作。继续、深入地开展成本降低工作。而而9

38、999年的成本降低工作的基本方向是以研发部的业务改进为主，年的成本降低工作的基本方向是以研发部的业务改进为主，商务认证为辅，商务认证部门要大力推动研发部的成本工作。其原商务认证为辅，商务认证部门要大力推动研发部的成本工作。其原因是：物料采购成本的降低，必须要有一个好的物料平台。因是：物料采购成本的降低，必须要有一个好的物料平台。与同行业对比与同行业对比(LAMADA(LAMADA公司公司)，我们的物料数量多、器件的复用性，我们的物料数量多、器件的复用性差、独家供应比例高，这样一些问题必然导致我们的物料采购成本差、独家供应比例高，这样一些问题必然导致我们的物料采购成本据高不下。据高不下。第 59

39、 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n研发部的成本降低工作主要是：研发部的成本降低工作主要是：-器件归一化器件归一化 -减少独家供应减少独家供应 -物料替代物料替代 -以及一些重点成本优化项目以及一些重点成本优化项目 其中解决独家供应是最重要的一项工作。其中解决独家供应是最重要的一项工作。第 60 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n过程：过程：以解决重点物料的独家供应为重点，辅之以竞争性的商务以解决重点物料的独家供应为重点，辅之以竞争性的商务手段，大幅度降低了物料的采购价格。手段，大幅度降低了物料的采购价格。在成本降低的同时，器件优选库也逐步建立起来了，为公在成本降低

40、的同时，器件优选库也逐步建立起来了，为公司各产品线提供了一个很好的物料平台。司各产品线提供了一个很好的物料平台。另外，在物料的归并另外，在物料的归并(几个电容的归并几个电容的归并)、设计的优化、设计的优化(100A(100A主变压器优化主变压器优化)等方面，也有效的降低了产品成本。等方面，也有效的降低了产品成本。第 61 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n9999年成本降低工作的管理思路及总结：年成本降低工作的管理思路及总结：1 1、主管研发的副总裁亲自抓成本，任公司成本指导委员会主任；、主管研发的副总裁亲自抓成本，任公司成本指导委员会主任；2 2、推动研发部的业务改进为主、推动

41、研发部的业务改进为主 主要是物料平台的建设，加上一些设计优化项目主要是物料平台的建设，加上一些设计优化项目 3 3、推动采购部各、推动采购部各CEGCEG的商务认证工作为辅。的商务认证工作为辅。这样的模式最大程度地调动了主要业务部门的力量，从深这样的模式最大程度地调动了主要业务部门的力量，从深层次开展成本工作，其成本降低的效果不仅在近期体现，而且层次开展成本工作，其成本降低的效果不仅在近期体现，而且将给公司带来长远的效益和影响。将给公司带来长远的效益和影响。第 62 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n具体方法：具体方法：1 1、先制定各产品线的成本降低目标；、先制定各产品线的成本

42、降低目标；2 2、分解到各、分解到各CEGCEG的采购成本降低目标；的采购成本降低目标；3 3、定期检查目标的完成度并向主管领导汇报主要进展和问题；、定期检查目标的完成度并向主管领导汇报主要进展和问题；4 4、在进展不顺利的地方，及时查找原因，调整方向和方法，不断地逼近目、在进展不顺利的地方，及时查找原因，调整方向和方法，不断地逼近目标。标。这样，整个过程充分体现了成本管理的思想，即目标管理思想。这样，整个过程充分体现了成本管理的思想，即目标管理思想。第 63 页成本控制体系与绩效考核成本控制体系与绩效考核n效果：效果：效果显著。效果显著。成本降低成本降低1616左右，大大增强了公司左右，大大增强了公司20002000年的产品竞争力。年的产品竞争力。第 64 页关键点关键点成本管理体系成本管理体系n成本宣传成本宣传n成本控制组织成本控制组织强有力的领导n成本控制计划流程成本控制计划流程制定目标规划工作n成本控制的核算分析成本控制的核算分析n成本控制目标考核成本控制目标考核第 65 页 Question&Answer第 66 页 谢谢大家！谢谢大家！