降低成本,成本管理.pptx

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1、Cost SavingMaintek IEJoyce_LiJoyce_Li2004/12/162004/12/161OutlineWhy Cost Saving?Cost BreakdownCost SavingCost Saving PlanOrg.for Cost SavingConcept AnnounceCost ReviewWe need to do2Why Cost Saving?3Why Cost Saving?-1-1-理解成本前理解成本前理解成本前理解成本前,先瞭解利益先瞭解利益先瞭解利益先瞭解利益利益利益1 銷售額成本銷售額成本利益2 預計成本實際成本利益3-以往購入成本實

2、際購入成本利益4 防止獲取利益的機會損失利益5 損失與利益的結合(ex:節稅)4Why Cost Saving?-2-2-成本管理成本管理成本管理成本管理顧客要求更低的價格、更好的品質、及時的交貨。若以簡單的成本削減(解僱員工、剝削供應商)，公司將會發現品質、及時的交期不見了。成本管理-管理從開發、生產及銷售過程中，維持產品和服務品質的同時，又能致力於成本的降低。成本管理應包含：由最高管理階層制定的中長期投資計畫成本企劃以求成本與收入差額(利益)最大化現場總成本的節省現場總成本的節省 (Cost Saving)唯有透過成本管理才能在達到客戶品質、交期、價格要求下，以最低成本、最有效率的方式進行

3、生產，最終達到公司的利益最大化目標。5Cost Breakdown6Cost Breakdown-1-1-成本是什麼？成本是什麼？成本是什麼？成本是什麼？削減經費、減少浪費提升效率、增加產量削減進貨價格減少獲利機會流失的成本避免花費過多時間，導致成本增加人、物、金、資訊組合經費降低製造成本降低原料成本降低機會成本降低時間成本降低經營資源置換利利益益成本：為了生產、銷售產品、服務而使用的資金要推行降低成本活動前，要先釐清成本，否則成本的計算將不可能完備。7Cost Breakdown-2-2-掌握成本的流程掌握成本的流程掌握成本的流程掌握成本的流程 材料費用材料費用-製造成本製造成本-營業額營業

4、額加工入庫加工入庫勞務費用勞務費用經費經費管理費用銷售費用銷售材料費用材料費用期初庫存進貨期末庫存製造成本製造成本期初半成品(材料費加工費經費)期末半成品損益損益銷售價格(製造成本管銷費用)8Cost Breakdown-3-3-成本結構成本結構成本結構成本結構製造成本材料加工費經費材料費使用材料製造產品所發生的費用。勞務費經由勞動所提供的服務而產生的成本；亦即支付在工廠中與生產有關的員工薪資等費用。經費除材料、勞務外的費用，且使用於製作產品的部份。不同的產業別，其所占比例不同。9Cost Breakdown-4-4-詳細掌握材料費詳細掌握材料費詳細掌握材料費詳細掌握材料費材料費使用量單價使用

5、量計算盤點計算法：實際盤點以確實掌握庫存量。v使用量期初庫存(上期期末盤點量)本期進料 期末庫存(本期實盤庫存量)繼續記錄法：依材料類別，掌握出庫(使用)數量。單價即使是相同的材料，也會因購入時間不同而使得價格有所差異，將它們各別算出並加以計算。v個別法調查使用了何種材料，分別以單價計算。v總平均法以(期初庫存金額當期入庫總金額)/總數量10Cost Breakdown-5-5-詳細掌握勞務費詳細掌握勞務費詳細掌握勞務費詳細掌握勞務費勞務費=直接勞務費+間接勞務費直接勞務費(易管控)：直接勞務費直接作業工時 x 工資率v直接工時：直接人工的直接作業工時v工資率：以平均工資計算間接勞務費(不易管

6、控)：除直接勞務費外之其他勞務費間接勞務費=實際所支付的工資來計算上班時間上班時間工作時間工作時間休息時間休息時間等待時間等待時間實際勞動時間實際勞動時間間接作業時間間接作業時間直接作業時間直接作業時間11Cost Breakdown-6-6-詳細掌握經費詳細掌握經費詳細掌握經費詳細掌握經費經費的分類：應計經費-將實際的支付額當作成本修繕費、運費、交際費、差旅分期經費-並非每個月以一定金額發生，而是將彙總發生金額轉換成每月金額。折舊費、保險費、廠房租金測定經費-以計量錶來測定使用量，藉此算出成本。水費、電費、燃料 費。12Cost Breakdown-成本結構成本結構成本結構成本結構-MB-M

7、B13Cost Breakdown-7-7-變動費用變動費用變動費用變動費用vs.vs.固定費用固定費用固定費用固定費用變動費用：隨著額業額比例增減的成本。隨著額業額比例增減的成本。包含：材料費、外包加工費、運費、加班費、臨時工工資。固定費用：與營業額無關的定額成本花費。與營業額無關的定額成本花費。不管工廠生產、休息或營業與否都會發生的費用。包含：人事費(基本薪資)、折舊費、土地費、固定資產稅、保險費。產量增加，分攤到每一產品上之固定費用會相對減少。14Cost Breakdown-8-8-營業額與固定、變動費營業額與固定、變動費營業額與固定、變動費營業額與固定、變動費降低固定費用及變動費用的

8、因應之道：刪除與營業額沒有直接關連的經費(轉為變動費用)。藉由導入節省能源的機器，以削減水、電、燃料費。經由有效的人員配置，以降低人事費用。變動費率vs.邊際收益：變動費率=變動費用/營業額。邊際收益=營業額-變動費用(邊際收益率=1-變動費率)當變動費率變高時(將固定費用轉為變動費用將固定費用轉為變動費用)，利益就容易出現。營業額營業額變動費變動費利益利益固定費固定費邊際收益邊際收益-=-15Cost Breakdown-8-8-營業額與固定、變動費營業額與固定、變動費營業額與固定、變動費營業額與固定、變動費為了確保必要之利益，即使是固定費用般的花費，也要有計劃地將之移轉到變動費用較佳。降低

9、變動費率：變動費率(變動費/營業額)。在營業額無法成本或生產需求低落時，高固定費用會損害到利益。應訂定年度計劃，將固定費用轉移為變動費用。應訂定年度計劃，將固定費用轉移為變動費用。大規格的設備投資轉為分階段投資。活用設備的租借。外包、外製。將正職員工轉為臨時工。16Cost Breakdown-9-9-找出理想成本找出理想成本找出理想成本找出理想成本在產品開發階段就應該有目標成本目標成本。在推展成本節省計劃中，必須根據經驗收集資料，再加上可能會發生的預估費用，將目標成本修正為標準成本標準成本。實際成本實際成本通常需再加上管理營運不完善、計劃性缺失而產生的其他成本(其成本會離理想成本愈來愈遠)。

10、MB的目標成本、標準成本、實際成本為何的目標成本、標準成本、實際成本為何？o.產品設計不良產品設計不良 而追加的成本而追加的成本o.工程設計失誤工程設計失誤 而追加的成本而追加的成本目標成本目標成本標準成本標準成本(計畫成本計畫成本)實實 際際 成成 本本o.管理面不完善管理面不完善 而追加的成本而追加的成本o.部門各種浪費部門各種浪費而追加的成本而追加的成本17Cost Saving實實 際際 成成 本本18Cost Saving-1-1-如何達到目標成本如何達到目標成本如何達到目標成本如何達到目標成本製造部門是由技術部門考量降低成本活動後所訂定的標準成本來進行每日的生產。此一標準成本是在技

11、術上無法再被削減的成本。若實際成本標準成本，則表示順利的施行成本控制活動於生產活動中。成本控制成本控制 實際成本實際成本標準成本標準成本標準成本標準成本目標成本目標成本成本削減成本削減19Cost Saving-2-2-降低成本的順序降低成本的順序降低成本的順序降低成本的順序經由分析成本結構，才能掌握應將目標鎖定在哪一種成本節約上依成本類別來掌握成本結構中，哪些成本的花費是重要的。依部門類別來掌握成本結構中的成本花費。經由各管理部門的成本，可讓成本意識和成本控制負責人員有所自覺。具體將成本降低的目標分配給各個負責人：何時/如何/降低多少製作成本降低要因圖：掌握哪種成本最有可能降低。削減哪一種成

12、本對成本降低最為有效。削減哪一種成本對成本降低最為有效。20Cost Saving-2-2-降低成本的順序降低成本的順序降低成本的順序降低成本的順序-MB-MB依成本類別21Cost Saving-3-3-做好成本控制了嗎？做好成本控制了嗎？做好成本控制了嗎？做好成本控制了嗎？成本控制的目的：消除計畫中標準成本與實際成本間的差距。應將標準成本細分，傳達給相關人員，使其可在自己負責部份，定期將計畫定期將計畫&實績實績加以比較加以比較。成本控制成本控制(排除浪費排除浪費)實際成本實際成本標準成本標準成本發現浪費實際成本目標成本暫時性暫時性的成本控制針對此項浪費排除之End標準成本標準成本永續性永續

13、性的成本控制整體性的降低成本活動修正(回饋)實際成本實際成本PlanDoSeeCheck22Cost Saving-4-4-勞務費是固定的嗎？勞務費是固定的嗎？勞務費是固定的嗎？勞務費是固定的嗎？思考如何將固定費用轉為變動費用，進而再降低變動費用。調休、減少加班進行設備保養出售設備增加訂單將外包訂單拉回雇用part time人員增加加班擴充設備提高設備稼動率訂單延期(cancel)增加外包預做庫存23Cost Saving-5-5-人事費用降低人事費用降低人事費用降低人事費用降低藉由提升勞動生產性可降低人事費用。提高人均營業額提高人均營業額o.營業部門擴充營業部門擴充o.開拓市場開拓市場o.改

14、善銷售策略改善銷售策略提高附加價值提高附加價值o.提高銷售價格提高銷售價格o.改善產品組合改善產品組合o.開發高附加價值的產品開發高附加價值的產品o.降低材料費降低材料費24Cost Saving-6-6-材料費的成本降低材料費的成本降低材料費的成本降低材料費的成本降低藉由改善作業方法及合理化來減少浪費和損失減少使用量在產品設計階段，應檢討過如何降低零件數。檢討是否可變更形狀，以削減零件數。材料需進行適當的驗收。改善加工工程，以節約材料。零件品質要求適當(超過零件品質所要求的性能)。降低單價供應商的評估。對購買市場做了適切的調查。進貨批量是否合宜。25Cost Saving-7-7-製造費的成

15、本降低製造費的成本降低製造費的成本降低製造費的成本降低藉由改善成品的作業方法來降低製造費用減少原料短缺減少人員閒置、等待時間減少設備故障減少人員分配不平衡造成之時間損耗搬運的改良及作業簡化減少效率的損失徹底研究作業，並掌握住標準作業徹底施行標準作業26Cost Saving-8-8-庫存成本降低庫存成本降低庫存成本降低庫存成本降低庫存成本內容庫存品陳舊化 利息稅金運費保險費保管費防止不必要的庫存成本發生：產品要與消費者的需要配合縮短生產交貨期計畫生產、計畫銷售以ABC分析來做產品種類管理(產品件數10佔庫存量70)27Cost Saving-9-9-銷售費用降低銷售費用降低銷售費用降低銷售費用

16、降低提高營業的生產性，即可藉由銷售活動達到降低成本。應策略性地投入行銷費用，才能讓顧客和產品有所交集。銷售費用降低要根據行銷學:支付市場調查支付市場調查之銷售費用之銷售費用收集、整理收集、整理顧客資訊顧客資訊分析分析顧客資訊顧客資訊對顧客對顧客提供產品資訊提供產品資訊掌握顧客掌握顧客顧客需求明確化顧客需求明確化滿足顧客需求滿足顧客需求成本降低的成本降低的著眼點著眼點28Cost Saving-10-10-設備折舊費用的降低設備折舊費用的降低設備折舊費用的降低設備折舊費用的降低預防成本vs.異常處理成本生產需求設備產能生產需求設備產能設備為產出瓶頸:需事先預防事先預防設備故障，以增加作業時間及產

17、出。生產需求設備產能生產需求設備產能設備利用率不高者：等發生故障再修理，在不影響產出的前提下，減少不必要的預防成本故障成本可算出來故障成本可算出來(停線損失停線損失)，但仍需收集預防成本資料，但仍需收集預防成本資料投入投入?預防成本預防成本，可降低，可降低?當機當機29Cost Saving-11-11-訂定降低成本目標訂定降低成本目標訂定降低成本目標訂定降低成本目標降低成本的過程中，不允許只是揭示目標值，亦要嚴格的要求實績。分析現有成本架構(檢視、分析歷史資料)區分可降低部份、不可降低部份如何判斷可降低與否？如何判斷可降低與否？排列降低成本項目的優先順序如何有計劃的達成目標(降低成本企畫)3

18、0Cost Saving Plan31Cost Saving Plan-1-1-企畫整體的成本降低企畫整體的成本降低企畫整體的成本降低企畫整體的成本降低進行整體的成本降低前，需提出一個以計劃為中心、全體人員共同承認為企畫案。該企畫案必須加入企業高層的意見，並說服各部門、現場人員認同&執行。從公司的實際狀況來說明必須進行成本降低計畫的資料 提出若企畫能實施，將可預期的成果 是否能讓整個公司燃起推行的慾望 內容是否易懂並可充份的說明 降低成本的數據是否過於誇大 清查出非做不可的項目訂立降低成本企畫的個案訂立降低成本企畫的個案收集、準備說服的資料收集、準備說服的資料修正、整理資料，提高說服力修正、整

19、理資料，提高說服力讓事先溝通的企畫被承認讓事先溝通的企畫被承認提出企畫案提出企畫案 掌握住非說服不可的部門或工作現場關鍵人物32Cost Saving Plan-2-2-降低成本活動的順序降低成本活動的順序降低成本活動的順序降低成本活動的順序對於降低成本目標已有明確企畫的部門或工作現場，要將其活動一一明確列出。並將其材料、人事、經費等項目，一一清查是什麼目的、費用是如何的被使用；各費用又和部門、工作現場有怎樣的關聯性。製作降低成本活動的企畫案明確列示各部門、現場降低成本目標及要件清查出降低成本對象之費用項目，並理解其支出目的檢討降低成本概念並修正之製作出整體性的降低成本提案檢討、判斷、確認降低

20、成本提案是否要實施執行執行33Cost Saving Plan-3-3-提升問題意識為具體課題提升問題意識為具體課題提升問題意識為具體課題提升問題意識為具體課題降低成本活動的前提就是要有問題意識、改善意識、品質意識、成本意識、行動意識。問題意識 例如，庫存過多的問題製作課題 例如，將庫存過多的問題意識，提升為 銷售產品必須保有多少庫存的具體課題改善意識、品質意識成本意識、行動意識(提升問題的意識)例如，庫存過多將造成庫存管理成本過高檢討問題 庫存的目的為何 為何會導致庫存過高解決的行動解決的行動 應如何解決庫存過高問題、降低成本思考、解決問題的方法34Cost Saving Plan-4-4-

21、降低成本標準化降低成本標準化降低成本標準化降低成本標準化整體性的降低成本架構，必須針對材料費、勞務費及經費的使用加以數量化、定量化。要將確實掌握目前現況，並將被標準化的目標，利用PDCA循環，一一完成。將降低成本標準化容易管理 成本降低成果 容易評量 日常管理易於進行隨著經營環境變化而修訂降低成本未標準化形成隨與管理 降低成本活動 隨興進行 日常中常會有 不注意的成本損失 發生降低成本35Org.for Cost Saving製造部門計劃部門總務人事部門營業部門工程部門倉管部門採購部門36Org.for Cost Saving-1-1-各成本項目節省分工各成本項目節省分工各成本項目節省分工各成

22、本項目節省分工各部門對不同的費用節省應扮演著不同重要程度的角色。成本降低的主題，也因部門不同而異。應針對各成本項目，列出各部門負責部份，並標示其重要程度。MB的成本項目分析的成本項目分析37 Org.for Cost Saving-2-2-整體性的思考降低成本整體性的思考降低成本整體性的思考降低成本整體性的思考降低成本大多數企業是以工作現場的小集團活動方式來推行降低成本活動。各部門各自設定成本降低的主題，想到什麼做什麼。這樣的結果，有時表面上看起來是降低成本，但事實上卻造成了成本的上揚。為了袪除這樣的弊病，有必要訂定一個被整個企業授權的降低成本組織，因為降低成本活動並非局部恣意地在各部門中進行

23、，必須在嚴謹的核心組織下，有計畫的推進。企畫小組必須一邊調整各部門的活動，一邊帶領各部門朝整體性成本降低前進。由公司董事擔任委員長，由專門幕僚組成企業高層成本管理委員會降低成本企畫小組降低成本執行者由經理、生產技術、IE、生產管理人組成 擬定企畫 標準成本設定 企畫的宣導由工作現場幹部組成確認確認成果成果報告報告成果成果38 Org.for Cost Saving-3-3-工作架構的革新工作架構的革新工作架構的革新工作架構的革新企業規模的優缺點比較：v部門、階層較少v架構簡單不利於直接的橫向聯絡不容易同心協力只實行被交派的職務，範圍外的工作置之不理命令付諸實施要較長的時間資訊傳遞緩慢且易遺漏缺

24、點缺點v部門、階層較多v架構複雜橫向的聯絡較為容易容易同心協力容易站在整個公司的 觀點來看命令執行快速資訊傳遞迅速優點優點39Org.for Cost Saving-4-4-全公司性的成本降低全公司性的成本降低全公司性的成本降低全公司性的成本降低在檢討成本降低時，除了將焦點直接針對材料費、外包費及庫存費的改善方案外，還可由各個部門所承辦的業務來研究所發生的費用。製造部門計劃部門總務人事部門營業部門工程部門倉管部門採購部門o.經營企畫/預算管理/利益計畫o.用料節約/設計品質提升o.材料費削減o.庫存管理費削減o.人員削減o.適才適所的配置o.銷售費的削減o.提高生產效率/提高生產良率o.物流成

25、本的削減MB各單位間的成本關聯網路圖各單位間的成本關聯網路圖?40 Org.for Cost Saving-5-5-公司的架構發揮功能了嗎公司的架構發揮功能了嗎公司的架構發揮功能了嗎公司的架構發揮功能了嗎？當公司內的資訊流通不易時，部門間的聯繫將會中斷，各部門降低成本的活動可能會互相抵觸。當組織架構不平衡時，各個部門可能會獨自成長，無法站在公司的整體利益來考量。組織架構不合理時，各部門的聲音組織架構不合理時，各部門的聲音 製造製造 總務總務因RD設計過於理想化，造成生產困難這邊拼命減輕利息負擔，營業部門卻承接長期的支票買賣已經為了銷售量不佳而傷腦筋，但製造部門卻認為只要設備不要停，大量生產就好

26、，更增加了庫存過高的壓力為了降低1元的成本而努力，業務卻為了面子而以10元為單位降價銷售 業務業務 生產技術生產技術41Concept AnnounceYou are the owner!42Concept Announce-1-1-展開成本降低活動展開成本降低活動展開成本降低活動展開成本降低活動要讓全體員工體認到成本降低活動是全公司的事，建議舉行降低成本大會建議舉行降低成本大會宣示降低成本之決心。宣示降低成本之決心。降低成本活動應列入各部門的日常業務，若缺乏規範很容易因惰性而被遺忘。開始降低成本活動的彩排活動的開展q高層致詞強調整個公司人員投入q介紹降低成本企畫內容q活動的目標與期限的設定q

27、表達對於達成目標的決心q訂定貢獻目標q決定各部門、工作現場降低成本對象q製作改善方案q實施、追蹤43Concept Announce-2-2-迫使成本上升的是人迫使成本上升的是人迫使成本上升的是人迫使成本上升的是人大家常說：企業是因人而異的，換言之，一個企業要變好或變壞，都是人的緣故。當公司高層欠缺對利益或成本的關注，其下之基層管理者也會喪失成本意識，現埸對於成本的變動亦全然無知。工作效率低落的是欠缺問題意識，沒有察覺問題的是缺乏能力、花費過多時間的是喪失獲利機會的是不與其他部門合作的是提提高高成成本本人44Concept Announce-3-3-全員參與全員參與全員參與全員參與要推行成本降

28、低活動，首先必須全員具備成本意識全員具備成本意識。每個人應該節的方向不同，應明確定義之：依據各階層人員工作職掌，找出與成本相關部份針對成本項目，訂定成本控制任務 人人都應思考自己所擔任的工作、使用的設備、負責的產品等所有工作內容，關於成本是否可再節約(要站在整體考量，以免有挖東牆補西牆之失)。以使用自己荷包裡的錢的心態，來思考公司的錢、物使用方法是否合宜對所有的工作之必要與否、作法優劣，都要有成本意識自問：多買設備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資自問：多買設備、多花錢造成的浪費，是我多少個月的薪資?45Concept Announce-4-4-浪費的經費浪費的經費浪費的經費浪費的經費/非

29、浪費的經費非浪費的經費非浪費的經費非浪費的經費全體員工都要有節省經費的意識。妨礙經費降低的項目：工廠內的空間浪費與生產無關的水電費、瓦斯費頻繁的時間中斷（Idle時間增長）對營業沒有貢獻的招待、交際由電腦列印不需要的資訊工作場所是不必要經費的寶庫，應由每個人的周遭開始，實行去除浪費的活動，盤點現有工作、活動中，什麼是有價值/有必要的。46Concept Announce-5-5-員工士氣與成本的降低員工士氣與成本的降低員工士氣與成本的降低員工士氣與成本的降低若員工無法感受到個人的工作價值，則其能力將不會精進，公司成本將會不知不覺的提升。唯有員工有工作熱情，才能主動思考，並積極提升營業額、降低成

30、本。當員工沒有歸屬意識，就不會將公司的成本降低活動當成自己的責任。47Cost Review實實 際際 成成 本本?48Cost Review-1-1-掌握現況與目標成本差額掌握現況與目標成本差額掌握現況與目標成本差額掌握現況與目標成本差額在結帳時才發現成本差異已經太遲了。對於成本超過計畫值的部份要儘早把握，才能及早考慮挽救方法。定期進行實績目標成本比對，若目標值未達成，定期進行實績目標成本比對，若目標值未達成，應將差額加入下期目標中，設法補救回來。應將差額加入下期目標中，設法補救回來。將此一定期檢討作業加入企畫書內，以文件規範清楚。49Cost Review-2-2-控制成本控制成本控制成本

31、控制成本vs.vs.削減成本削減成本削減成本削減成本控制成本透過管理實際使用費用，排除浪費。對實際在進行的工作，評估人、機、料、法、環境是否有浪費。對預定計畫、估價單上的費用加以管理。削減成本藉由新方法引進、研究改良現況，減少成本。成本削減成本削減(改善改善)q是否有更好的方法是否有更好的方法?q是否再改良生產工具是否再改良生產工具?成本控制成本控制(排除浪費排除浪費)q人員是否浪費人員是否浪費q設備是否浪費設備是否浪費q材料是否浪費材料是否浪費q作業是否有效率作業是否有效率q能源是否浪費能源是否浪費目標成本目標成本現況成本現況成本標準成本標準成本Cost Review-2-2-控制成本控制成

32、本控制成本控制成本vs.vs.削減成本削減成本削減成本削減成本-DELL MB-DELL MB控制成本(現況成本標準成本)削減成本(標準成本目標成本)藉由人力合理化及標準機台配置下，求得目標成本。人力合理化如附件:Cost Review-3-3-檢視作業時間中的損失檢視作業時間中的損失檢視作業時間中的損失檢視作業時間中的損失因缺料、設備故障導致的停線損失是很容易察覺的。有材料、設備也不停的在運轉時，就沒有損失了嗎?CPH Loss要檢視損失要檢視損失將所有可能的損失列出。將所有可能的損失列出。52Cost Review-4-4-真的降低成本了嗎？真的降低成本了嗎？真的降低成本了嗎？真的降低成本

33、了嗎？加工費率固定費率變動費率節省成本的成果計算應該明確指出省的是加工費率還是變省的是加工費率還是變動費率動費率。Example-假設每小時製造成本(加工費率)為$200固定費率$100,變動費率$100每小時產出由100 pcs增加為200 pcs X 表面可見的節省-每片製造成本由$2減為$1？O 實際的成本節省-每片製造成本由$2減為$1.5.其實在每小時$200的加工費率中，屬於變動費率部份的成本是無法下降的(會隨著產出量增加而增加)53Cost Review-5-5-為何成效不彰為何成效不彰為何成效不彰為何成效不彰高層的理解不足(支援不足)成本降低技術能力不足臨時性的展開(未有完整規

34、劃)對於成本降低活動持續性不強在資訊、教育與支援等管理面不夠徹底經由功能別來分工合作之體制不夠完備間接部門未支援直接部門進行降低成本活動只顧結果的放任式管理只追究問題點，而忘記依計畫課題循序進行成本、改善資訊收集不足54Cost Review-6-6-設計不完善設計不完善設計不完善設計不完善而追加的成本而追加的成本而追加的成本而追加的成本設計不完善導致成本增加的案例：設計不符客戶需求：沒有確實掌握顧客的需求，做出過剩、不足的設計。導致品質成本提高過剩的品質：過度地使用高價的材料，防止不良率變差。導致製造成本提高設計結果加工困難：結構設計的太複雜，不易加工。導致製造成本提高設計了不易加工的材料、

35、形狀。導致製造成本提高未有設計用之標準手冊：設計部門的標準指導手冊是一些古老的基準(未更新)，因此完全不具參考價值，也缺乏對成本降低活動有關的指示。導致設計、製造成本提高55Cost Review-7-7-流程設計不完善流程設計不完善流程設計不完善流程設計不完善而追加的成本而追加的成本而追加的成本而追加的成本製造流程不完善、不順暢作業條件、分工的不完善設備的選定、配置不完善WIP存放的不完善搬運流程的不完善人員配置不佳活用IE的手法來改善56Cost Review-8-8-管理不完善管理不完善管理不完善管理不完善而追加的成本而追加的成本而追加的成本而追加的成本 o.缺乏激勵，導致人員士氣低落

36、o.人員效率不佳，導致產出低落 o.設備效率不佳，導致產出低落 o.材料延遲導致人機閒置 o.庫存過高，增奩保管成本、利息 o.設備故障停機 o.設備不良影響產品良率 o.原料短缺、工程不良 o.人機閒置、不良率過高生產、日常管理的不完善生產、日常管理的不完善設備的不完善設備的不完善庫存管理的不完善庫存管理的不完善效率管理的不完善效率管理的不完善精神上的管理不完善精神上的管理不完善57Cost Review-9-9-是否真的便宜的購入原料是否真的便宜的購入原料是否真的便宜的購入原料是否真的便宜的購入原料降低購入價格對成本降低有顯著的立即成效。其購入價格是否合理則取決於負責人員的交涉能力。需分析

37、原料廠商適當的利益到底多少才是合理的。需訂定一套檢測原料、設備購入價格適當與否的體制。廠商原始報價廠商原始報價廠商的適當利益廠商的適當利益協商、議價協商、議價協商、議價協商、議價合理與否合理與否?如何如何Review?58Cost Review-10-10-降低成本的重點降低成本的重點降低成本的重點降低成本的重點成本是投資而非花費不需要投資的地方就不要投資，非投資不可之處就必須積極地投資。對不必要的東西投入成本，就是浪費。投資前，應檢討其划算與否，認清是否為必要的投資。欲降低成本，就應投資最適當的成本。欲降低成本就應有效地投資成本。管理看不見的成本比管理可見成本來得重要管理看不見的成本比管理可

38、見成本來得重要和容易管理的成本相比，不易管理的成本更為重要。易管理的成本-直接費用、變動費用。不易管理的成本-間接費用、固定費用。成本管理應愈細愈有效以部門別、產品別來管理/日別或週別的短期來管理提高生產效率是最有效降低成本的方法提高生產效率是最有效降低成本的方法-稼動率對成本的影響稼動率對成本的影響59Reference:降低成本降低成本 -平山道雄著平山道雄著-60We need to do!61We need to do!62We need to do!1-1-改進品質改進品質改進品質改進品質品質在此泛指所有產品生產過程的品質及成品品質。改進了工作過程的品質，會使不良減少、重工減少、縮短

39、交期各單位已定期Review/Control品質狀況。品質成本為何?各單位品質成本觀念導入-QA-QA品質成本計算&檢討-QA-QA63We need to do!2-2-改進生產力改進生產力改進生產力改進生產力以較少的資源投入，生產 出相同的產出，或以相同的投入生產出較多的產出。增加產出：提升稼動率P/R效率管控-QA/SMT/PD-QA/SMT/PD提高設備稼動率-SMT/ICT/FE-SMT/ICT/FE排程妥善安排-PC-PC提升線平衡率(減少JIT模式導致SMT/PD產能閒置)-IE-IE減少投入：人員管控減少離職率(降低人員在學習階段的成本損失)SMT/PDSMT/PD合理安排加班

40、人力(每日Review/系統管控?)SMT/PDSMT/PD編餘/預備人力安排(機種別差異人力安排)SMT/PDSMT/PD各單位編制/實際人力系統化(透明化)SMT/PDSMT/PD64We need to do!3-3-減少耗材成本減少耗材成本減少耗材成本減少耗材成本材料費使用量 X 單價減少使用量減少測試用耗材耗損量(增加耗材使用壽命)MEME定期Review耗材使用狀況，並進行數據分析檢討 ME/PDME/PD耗材使用量標準化及管制(Label/防焊膠帶/高溫膠帶)SMT/PDSMT/PD合理庫存/備品量(10%?)-ME-ME材料需進行適當的驗收-ME-ME降低單價進貨批量是否合宜?

41、(綜合園區需求)-採購採購採購採購供應商的評估及Survey-採購採購採購採購65We need to do!4-4-降低庫存降低庫存降低庫存降低庫存庫存佔用空間延長生產交期，產生搬運及儲存需求，吞蝕財務資產。降低原料庫存訂購模式進料批量/Lead time/FC關聯-MC-MC降低成品庫存Own brand FC準確度提升(減少待改包量)PC PC降低半成品庫存待維修庫存降低 CTS,RMA CTS,RMA (維修量、效率管控)降低耗材庫存採購適量的耗材，而非越多越好 All All66We need to do!5-5-減少機器停機時間減少機器停機時間減少機器停機時間減少機器停機時間設備不

42、穩定的影響：需有額外庫存(60庫)，以避免設備故障導致停線-空間浪費空間浪費在JIT模式下，會影響前後製程的產出 稼動率降低稼動率降低生產線無法正常產出-延誤交期延誤交期不穩定的設備也會導致產品品質產生變化 品質變異大品質變異大減少機器停機：最適保養頻率及保養效益-SMT-SMT增強設備人員異常處理能力，縮短異常處理時間-SMT/ICT/FE-SMT/ICT/FE人員認證實際處理狀況追蹤67We need to do!6-6-縮短生產交期縮短生產交期縮短生產交期縮短生產交期交期是指從進料到產品出售收到貸款的期間，其代表了資金的週轉。縮短交期包含了與供應商更好的溝通、生產時間短、加速顧客訂單回饋減少缺料狀況發生 MCMC增強QA異常處理能力，準確判斷品質異常處理方式 QAQA品質異常Hold，後續處理追蹤，以免成為呆滯庫存(系統化highlight)QAQA68Q&A69Thank You 70