成本管理培训讲义(PPT 95页).pptx

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1、第五章第五章 预算预算第一节第一节 预算概述预算概述第二节第二节 预算的编制预算的编制第三节第三节 责任会计责任会计引言引言通过本章的学习，你应该能够：通过本章的学习，你应该能够：1.理解预算、全面预算和预算管理的内涵，明确三者之间理解预算、全面预算和预算管理的内涵，明确三者之间的联系与区别。的联系与区别。2.了解预算的功能，理解战略、经营计划与预算的关系。了解预算的功能，理解战略、经营计划与预算的关系。3.理解预算体系的构成，理解预算管理的循环。理解预算体系的构成，理解预算管理的循环。4.掌握预算编制方法种类及其原理，明确三大类预算编制掌握预算编制方法种类及其原理，明确三大类预算编制方法优缺

2、点。方法优缺点。5.能够运用预算编制表格及其原理，指导企业预算编制工能够运用预算编制表格及其原理，指导企业预算编制工作。作。6.理解责任中心定义和特点，掌握责任中心类型及其业绩理解责任中心定义和特点，掌握责任中心类型及其业绩评价。评价。7.了解内部转移价格的定义及其确定方法。了解内部转移价格的定义及其确定方法。引例：引例：2020世纪福克斯公司的世纪福克斯公司的“泰坦尼克号泰坦尼克号”超载了吗超载了吗？近年来最大的灾难影片近年来最大的灾难影片泰坦尼克号泰坦尼克号终于在终于在19981998年面世年面世了。了。泰坦尼克号泰坦尼克号一经上映便引起轰动。然而，在一经上映便引起轰动。然而，在泰泰坦尼克

3、号坦尼克号上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥上映前，业内人士却在怀疑该片收入是否能弥补投入的巨额制作成本。因为，按照以往的经验，电影制补投入的巨额制作成本。因为，按照以往的经验，电影制作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于电影作，尤其是大片制作的预算经常失去控制。这是由于电影行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？为了按照预算行业不像其他行业那样考虑预算和盈利吗？为了按照预算执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？执行、避免财务困境，电影制造商应该如何去做呢？按照梅卡尼克，按照梅卡尼克，2020世纪福克斯公司董事局主席的说法，制世纪福克斯公司董事局主席的说法，制作作泰坦尼克号

4、泰坦尼克号使他们在预算管理方面学到了很多。使他们在预算管理方面学到了很多。“制作制作泰坦尼克号泰坦尼克号使我们得到了一些经验和教训使我们得到了一些经验和教训我我们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。们实施了更为严格的预算控制，并在片场派了很多代表。按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一按预算来制作电影就是一个计划执行的过程，我们在这一点上有很多收获。点上有很多收获。”梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪梅卡尼克强调，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本控制。他指出：的成本控制。他指出：“

5、你开始把这当成真正的商业活动你开始把这当成真正的商业活动我们都知道我们都知道泰坦尼克号泰坦尼克号的预算有些松。事先就知的预算有些松。事先就知道我们的目标是有一定帮助的。道我们的目标是有一定帮助的。”本章主要内容本章主要内容预算是预算是企业对未来工作的一种计划安排，是一企业对未来工作的一种计划安排，是一种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成种对未来目标的价值量反映，同时也是企业控制成本和费用的一种有效手段本和费用的一种有效手段。好的预算有利于企业收。好的预算有利于企业收入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有入的提升，成本费用的降低，利润的实现，从而有助于助于企业股东价值最大化目标的实

6、现企业股东价值最大化目标的实现。本章首先介。本章首先介绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预绍了预算、全面预算和预算管理的内涵，阐述了预算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算算在企业中的地位与作用、预算体系的构成和预算管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程，管理的循环，其次说明了预算的编制方法与流程，最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的最后探讨了责任会计的相关问题，包括责任中心的定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及定义、类型及其业绩评价、内部转移价格的定义及其确定方法。其确定方法。第一节第一节 预算概述预算概述一、预算、全面预算与预算管理的内涵一、预算、全面预算

7、与预算管理的内涵二、预算的功能二、预算的功能三、预算体系的构成三、预算体系的构成四、预算管理的循环四、预算管理的循环一、预算、全面预算与预算管理的内涵一、预算、全面预算与预算管理的内涵（一）预算的内涵（一）预算的内涵预算（预算（budget）通常是企业为达到一定目的在一定时期通常是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。时期的计划。你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果你得到的是你所期望得到的东西。得到超过你期望的东西，如果可能的话，也是极少发生的。可能的话，也是极少发生的。H

8、arold S.Geneen，ITT的缔造者和前的缔造者和前CEO（二）全面预算的内涵（二）全面预算的内涵全面预算全面预算就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、就是根据公司战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的资本、财务等方面的年度总体计划年度总体计划，包括，包括日常业务预算日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三三大类内容。大类内容。经营预算经营预算是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产是明确所有的日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划，如等需要多少资源以及如何获

9、得和使用这些资源的计划，如销售预算、采购预算、生产预算等。销售预算、采购预算、生产预算等。资本预算资本预算是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开是公司对将要着手的长期工程（如厂房、研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资和筹资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借资计划，如研究与开发预算、固定资产投资预算、银行借款预算等。款预算等。财务预算财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标

10、的各种预算的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金的总称。它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内收支预算等内容。（三）预算管理的内涵（三）预算管理的内涵预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制预算管理是指公司围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算度安排，包括预算目标确定、预算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个方面。分析、预算考评等多个方面。预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统，具有全面控制的约束力，不局限于事前控制和事后系统，具有全面控制的

11、约束力，不局限于事前控制和事后控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公司视为控制，也不局限于财务部门。它告诉我们，要将公司视为一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营一个整体，在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动。活动。预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和预算管理立足于公司治理机制，它不仅是一种管理制度和控制手段，更是一种管理理念。它告诉我们，要实现股东控制手段，更是一种管理理念。它告诉我们，要实现股东价值最大化目标，就需要先制定价值最大化目标，就需要先制定“游戏规则游戏规则”；使各部门；使各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标，就需要以是明确自身在公

12、司股东价值创造活动中的目标，就需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准。否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准。二、预算的功能二、预算的功能（一）确立目标（一）确立目标预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算责预算是企业战略目标进一步的分解与细化，是企业预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。这样，就可以使各个部门从价标的具体行动方案与措施。这样，就可以使各个部门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系。值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系。比如一个企

13、业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要比如一个企业在利润目标确定的前提下，可以测算出需要降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，降低的成本目标，进而可以测算出材料成本降低的目标，假设是在上年实际结果的基础上需要下降假设是在上年实际结果的基础上需要下降10%，此时可以，此时可以通过会议讨论的形式将这通过会议讨论的形式将这10%材料成本下降的任务再分解材料成本下降的任务再分解落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图落实到生产部门、技术部门和采购部门，如图5-1所示：所示：图图5-1 材料成本降低目标的分解与落实材料成本降低目标的分解与落实（二）整合资源（二）整合资源一个企业的资源有限是

14、客观存在的现实，因此在实现企业战略目标的一个企业的资源有限是客观存在的现实，因此在实现企业战略目标的过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、企业过程中，长期目标与短期目标之间、整体目标和部门目标之间、企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的角度和内部不同部门之间不可避免地存在冲突，企业需要站在整体的角度和战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物战略的高度，利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金、技术、物质、市场渠道等各种资源。质、市场渠道等各种资源。实践证明，预算就是这样一种工具。通过预算，可以把企业各方面的实践证明，预算就是这样一种工具。

15、通过预算，可以把企业各方面的工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达工作纳入统一计划，促使内部各部门的预算相互协调，环环紧扣，达到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。到平衡，在保证企业整体目标的前提下，组织各自的业务活动。图图5-2 预算与资源整合预算与资源整合（三）控制业务（三）控制业务控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。尤其是通种事中控制，预算分析与

16、考评是一种事后控制。尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析，有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异，从而改进工作，实现目标。作，实现目标。如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以如果属于预算内项目，且符合预算目标要求，则费用可以报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预报销，资金可以拨付，会计核算可以进行；如果属于超预算或预算外，则需要重新进行审批（如图算或预算外，则需要重新进行审批（如图5-35-3所示）。这所示）。这样就对经营活动起到了有效的控制作用，使企

17、业股东价值样就对经营活动起到了有效的控制作用，使企业股东价值最大化目标的实现具有了保障。最大化目标的实现具有了保障。图图5-3 预算与费用控制预算与费用控制（四）评价业绩（四）评价业绩以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。实质上，预算系统具有绩的基本尺度。实质上，预算系统具有“抑恶扬善抑恶扬善”的功的功能，即抑制偏离企业创造股东价值目标的能，即抑制偏离企业创造股东价值目标的“恶恶”行，褒扬行，褒扬为实现企业创造股东价值目

18、标而努力的为实现企业创造股东价值目标而努力的“善善”为。各项预为。各项预算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据。员工实际经营业绩的客观依据。定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预务的完成情况，并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较，确保企业整体目标的实现，是企业管理算目标进行比较，确保企业整体目标的实现，是企业管理的核心。当然，需要注意的是，应该将预算执行者的业绩的核心。当然，需要注意

19、的是，应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言预算的执行评价结果与其薪酬奖励相挂钩，否则对其而言预算的执行既无动力，也无压力，其结果是流于形式。既无动力，也无压力，其结果是流于形式。三、预算体系的构成三、预算体系的构成一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行不同的分类，主要包括以下类型：不同的分类，主要包括以下类型：（一）从预算层级角度区分（一）从预算层级角度区分从预算层级角度看，包括企业集团预算、子公司或事业部预算、从预算层级角度看，包括企业集团预算、子公司或事业部预算、部门预算和项目预算等。企业预算的

20、层级是与企业的组织层级部门预算和项目预算等。企业预算的层级是与企业的组织层级相对应的。在一个企业集团中，战略目标往往是自上而下逐层相对应的。在一个企业集团中，战略目标往往是自上而下逐层进行分解细化，包括企业集团目标、子公司或事业部目标、部进行分解细化，包括企业集团目标、子公司或事业部目标、部门目标和项目目标；而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编门目标和项目目标；而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编制的，先编制项目预算、部门预算，而后形成子公司或事业部制的，先编制项目预算、部门预算，而后形成子公司或事业部预算，在此基础上形成企业集团整体预算。预算，在此基础上形成企业集团整体预算。（二）从预算内容

21、角度区分（二）从预算内容角度区分从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。从预算内容角度看，包括经营预算、资本预算和财务预算等。经营预算经营预算也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生也称为业务预算，是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，产经营活动内容的预算，具体包括销售预算、采购预算和生产预算等，同时包括管理费用预算。同时包括管理费用预算。资本预算资本预算也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企也叫做特种决策预算，主要涉及投资和筹资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购

22、置、扩建、业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等，同时还包括与此相关的资金筹措预算。改建、更新等，同时还包括与此相关的资金筹措预算。财务预算财务预算是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也是指与财务状况、经营成果和企业现金收支有关的各项预算，因此也叫做总预算，主要是指预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算叫做总预算，主要是指预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等。等。（三）从预算责任角度区分（三）从预算责任角度区分从企业预算责

23、任角度区分，可将预算区分为投资中心预算、利润中心从企业预算责任角度区分，可将预算区分为投资中心预算、利润中心预算、成本中心预算和费用中心预算。预算、成本中心预算和费用中心预算。成本中心只需对其发生的成本或费用负责，因此主要围绕所需承担的成本中心只需对其发生的成本或费用负责，因此主要围绕所需承担的成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算，比如生产车间除了成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算，比如生产车间除了编制生产预算以外，还需要编制成本预算；编制生产预算以外，还需要编制成本预算；利润中心不仅需要对其产生的收入负责，更需要对其承担的利润目标利润中心不仅需要对其产生的收入负责，更需要对其承

24、担的利润目标负责，因此不仅需要编制经营预算，而且还需要编制利润预算；负责，因此不仅需要编制经营预算，而且还需要编制利润预算；投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责，而投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责，而且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益。且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益。因此不仅需要编制经营预算，还需要编制资本预算，当然财务预算的因此不仅需要编制经营预算，还需要编制资本预算，当然财务预算的编制也是顺理成章的事情。编制也是顺理成章的事情。（四）从预算时间角度区分（四）从预算时间角度区分从预算时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。从预算

25、时间角度区分，预算可分为期间预算和项目预算。期间预算期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算短期预算项目预算项目预算是针对特定问题的未来活动预算，它是不受层级、是针对特定问题的未来活动预算，它是不受层级、不受时间限制的预算，例如可否实行合并的预算、新产品不受时间限制的预算，例如可否实行合并的预算、新产品开发预算等。开发预算等。四、预算管理的循环四、预算管理的循环预算管理包括预算目标确定、预算编制、预算控制（包括预算执行和预算管理包括预算

26、目标确定、预算编制、预算控制（包括预算执行和预算分析）、预算考评（包括预算评价和预算激励）等环节，从而构预算分析）、预算考评（包括预算评价和预算激励）等环节，从而构成了一个完整的循环，如图成了一个完整的循环，如图5-45-4所示。所示。图图5-4 预算控制系统预算控制系统（一）预算目标确定（一）预算目标确定战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。标是预算编制的基本依据。按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算

27、总目标按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标，在整个预算体系中，企业预算总与各层级责任预算目标，在整个预算体系中，企业预算总目标居于最高统驭地位，它以企业战略目标为出发点，是目标居于最高统驭地位，它以企业战略目标为出发点，是企业战略规划的具体体现。企业在不同时期的战略取向不企业战略规划的具体体现。企业在不同时期的战略取向不同，具体的战略规划也不相同，因此，预算目标亦不相同。同，具体的战略规划也不相同，因此，预算目标亦不相同。（二）预算编制（二）预算编制预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任

28、目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。预算编达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。预算编制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预制是预算管理循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。预算编制的过程是一个参与、协调的过程。预算编制过程的参与，即预算编制的过程是一个参与、协调的过程。预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管

29、理者与预算执行者之间的信息不对称，另这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称，另一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性。一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性。（三）预算控制（三）预算控制预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实分析。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键，因此它在预算管理循环中处于核心环节。现的关键，因此它在预算管理循环中处于核心环节。预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监控以预算的有效执行离不开预算协调、预算调整、预算监

30、控以及仲裁，它们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算及仲裁，它们是预算执行过程中必不可少的环节，是预算有效运行的必要保证。有效运行的必要保证。（四）预算考评（四）预算考评预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。预算考评包括预算评价和预算激励两个方面。预算评价预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算管理预算管理循环的有效运行离不开激励：预算的编制和控制需要激励制循环的有效运行离不开激励：预算的编制和控制需要激

31、励制度提供动力和压力，预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行度提供动力和压力，预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行者的激励相挂钩，本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定。者的激励相挂钩，本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定。中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题及其解决中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面：中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面：1 1预算的意识。认为预算与公司战略的关系不大，缺乏明确手段对预算的意识。认为预算与公司战略的关系不大，缺乏明确手段对公司战略目标和战略规划进行细化；认为预算仅仅是财务部门的事情，公司战略目标和战略规

32、划进行细化；认为预算仅仅是财务部门的事情，是为了控制别的部门费用的发生；认为由于市场因素变化无常因此预是为了控制别的部门费用的发生；认为由于市场因素变化无常因此预算编制可能流于形式。算编制可能流于形式。2 2预算的组织。缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清。财务预算的组织。缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清。财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务部门和其他职能参与配合较少。部门包揽了所有的预算编制工作，业务部门和其他职能参与配合较少。预算部门与业务、职能部门间协作不畅，相互扯皮。预算部门与业务、职能部门间协作不畅，相互扯皮。3 3预算的目标。预算目标的制定以主观经验判断为主，缺乏科学的预

33、算的目标。预算目标的制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析；预算目标的制定与公司战略目标不一致，缺乏上下级的沟定量分析；预算目标的制定与公司战略目标不一致，缺乏上下级的沟通协调。通协调。4 4预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作预算的编制。预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作为依据，完全是靠为依据，完全是靠“拍脑袋拍脑袋”出来的，导致项目与项目、表与表之间出来的，导致项目与项目、表与表之间缺乏逻辑性；缺乏足够的系统支持，预算编制完全手工操作，工作量缺乏逻辑性；缺乏足够的系统支持，预算编制完全手工操作，工作量大且效率不高。大且效率不高。5 5预算的控制。没有建立相

34、应的预算反馈制度，重编制轻执行；没预算的控制。没有建立相应的预算反馈制度，重编制轻执行；没有以预算作为依据，支出审批时不能区分预算内和预算外不同情况，有以预算作为依据，支出审批时不能区分预算内和预算外不同情况，财务部门无法起到有效的监督作用；分析预算执行情况，仅做差异分财务部门无法起到有效的监督作用；分析预算执行情况，仅做差异分析，而没有因素分析，难以明确预算差异产生的原因；预算随意调整析，而没有因素分析，难以明确预算差异产生的原因；预算随意调整或不做任何调整。或不做任何调整。6.6.预算的考评。缺乏有效的评价、考核和激励措施。没有将预算考评预算的考评。缺乏有效的评价、考核和激励措施。没有将预

35、算考评纳入经营管理者的考核体系，使预算失去硬约束。纳入经营管理者的考核体系，使预算失去硬约束。中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键中国企业要有效解决以上问题，成功实施预算管理，关键取决于以下方面：取决于以下方面：1 1高层持续重视与参与；高层持续重视与参与；2 2预算模型符合企业实际情况；预算模型符合企业实际情况；3 3基础数据相对准确和完整；基础数据相对准确和完整；4 4先进科学的信息系统的支持；先进科学的信息系统的支持；5 5全员的参与和认同；全员的参与和认同；6 6预算考评结果与经营管理者薪酬相挂钩预算考评结果与经营管理者薪酬相挂钩。第二节第二节 预算的编制预算的编制一、预

36、算的编制程序一、预算的编制程序二、预算的编制方法二、预算的编制方法三、预算的编制原理三、预算的编制原理一、预算的编制程序一、预算的编制程序预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预算编制程序视预算编制的程序事实上就是预算体系的形成。预算编制程序视企业不同情况、不同预算模式分为自上而下、自下而上和上下企业不同情况、不同预算模式分为自上而下、自下而上和上下结合三种类型，如表结合三种类型，如表5-1所示：所示：组织类型 产品单一型企业集团集权型企业 资本控股型企业集团分权型企业 产业经营型企业集团集权与分权相结合企业 管理控制模式 战略规划型 财务控制型 战略控制型预算编制程序 自上而下式自下而上式

37、 上下结合式 优点防止本位主义，有利于实现整体目标有利于发挥部门的主观能动性 既可以防止本位主义，又有利于发挥部门的主观能动性 缺点不利于部门主观能动性的发挥 可能导致严重的本位主义，影响到企业整体目标的实现 过度的讨价还价可能削弱预算编制的战略性和严肃性，同时降低预算编制的效率（一）自上而下式预算编制程序（一）自上而下式预算编制程序自上而下式自上而下式预算编制程序是一种最传统的预算管理程序，预算编制程序是一种最传统的预算管理程序，其预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业外部环境其预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业外部环境和内部条件而提出，并向各分部或子公司下达执行。和内部条件而提出，

38、并向各分部或子公司下达执行。这种方式与战略规划型的母子控制模式相对应，属于集中这种方式与战略规划型的母子控制模式相对应，属于集中型预算模式，比较适用于集权制企业。型预算模式，比较适用于集权制企业。预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程 彼得彼得德鲁克德鲁克（二）自下而上式预算编制程序（二）自下而上式预算编制程序自下而上式自下而上式预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司的预测，各分部或子公司才是预算编制的真正主体，企业的预测，各分部或子公司才是预算编制的真正主体，企业总部对

39、预算只具有最终审批权。总部对预算只具有最终审批权。自下而上式更多地适用于资本型的控股集团，也即财务控自下而上式更多地适用于资本型的控股集团，也即财务控制型的母子管理关系，属于分散型预算模式，更多地适用制型的母子管理关系，属于分散型预算模式，更多地适用于分权制企业。于分权制企业。自下而上式特点是：预算来自于下级，总部只设定目标，自下而上式特点是：预算来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。入过程的控制。（三）上下结合式预算编制程序（三）上下结合式预算编制程序 顾名思义，上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过顾名思义，上下结合

40、式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。上下结合式预程中，经历了自上而下和自下而上的往复。上下结合式预算编制程序与战略控制型母子管理关系相对应，它是现代算编制程序与战略控制型母子管理关系相对应，它是现代企业预算管理最为可取的一种方式。企业预算管理最为可取的一种方式。一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行；另一方面是通过上下结合避免单纯自算目标的完全执行；另一方面是通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的各种不足。上而下和自下而上的各种不足。二、预算的编制方法二、预算的编制方法预算编制可以

41、采用多种方法，不同类型的预算编制方法各有利弊，企业可以预算编制可以采用多种方法，不同类型的预算编制方法各有利弊，企业可以根据实际情况和实际需要加以选择，如表根据实际情况和实际需要加以选择，如表5-25-2所示。所示。划分依据编制方法优点缺点按其业务量基础的数量特征不同固定预算容易操作，工作量小第一，过于机械呆板；第二，可比性差。弹性预算第一，预算范围宽；第一，很难正确划分变动成本和固定成本；第二，可比性强。第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。划分依据编制方法优点缺点按其出发点的特征不同增量预算容易理解，便于操作第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；第二，滋长预算中的“平均主义”和“

42、简单化”。第三，不利于企业未来的发展。零基预算（1）不受现有费用项目限制；带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。（2）能够调动各方面降低费用的积极性；（3）有助于企业未来发展。划分依据编制方法优点缺点按其预算期的时间特征不同定期预算使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。第一、盲目性；第二、滞后性；第三、间断性。滚动预算（1）透明度高；预算工作量较大（2）及时性强；（3）连续性、完整性和稳定性突出。（一）固定预算方法与弹性预算方法（一）固定预算方法与弹性预算方法根据预算编制所依据的业务量的数量特征，可分为固定预根据预算编制所依据的业务量

43、的数量特征，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。算方法和弹性预算方法两大类。固定预算固定预算也叫静态预算，是根据预算期内正常的、可实现也叫静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的方法。它是不考虑预算期内生产经营活动可能编制预算的方法。它是不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的预算，是最基本的预算编制方法。发生的变化而编制的预算，是最基本的预算编制方法。A公司营业利润预算（固定预算）公司营业利润预算（固定预算）单位：元单位：元项目项目单位预算单位预算固定预算固定预算销售量（件

44、）销售量（件）80 000销售收入销售收入46.00368 000变动成本变动成本32.802 224 000其中：变动制造费用其中：变动制造费用31.502 520 000变动销售费用变动销售费用0.9072 000变动管理费用变动管理费用0.4032 000边际贡献边际贡献13.201 056 000固定成本固定成本735 000735 000其中：固定制造费用其中：固定制造费用388 500388 500固定销售及管理费用固定销售及管理费用346 500346 500营业利润营业利润321 000弹性预算弹性预算又称变动预算或滑动预算，是指在编制预算时，又称变动预算或滑动预算，是指在编制

45、预算时，考虑到计划期间业务量可能发生的变化，以业务量、成本考虑到计划期间业务量可能发生的变化，以业务量、成本和利润之间的逻辑关系，按照多个业务量水平为基础，编和利润之间的逻辑关系，按照多个业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。这种方法正是针对制能够适应多种情况预算的一种方法。这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某固定预算的主要不足而设计的，其预算编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，因此而使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适用性。使预算具有伸缩弹性，增强了预算的适用性。编制弹性预算

46、的步骤：编制弹性预算的步骤：（1）选择和确定某项经营活动的计量单位；）选择和确定某项经营活动的计量单位；（2）预测和确定可能达到的某项经营活动的业务）预测和确定可能达到的某项经营活动的业务量，可定在正常生产能力的量，可定在正常生产能力的70%120%之间，或之间，或以历史最高业务量和最低业务量为其上下限；以历史最高业务量和最低业务量为其上下限；（3）根据成本性态和业务量之间的依存关系，将）根据成本性态和业务量之间的依存关系，将企业成本费用划分为变动成本和固定成本，并逐企业成本费用划分为变动成本和固定成本，并逐项确定其与业务量之间的关系；项确定其与业务量之间的关系；（4）计算各种业务量水平下的预

47、测数据，并用一）计算各种业务量水平下的预测数据，并用一定的方式表示，形成某一项经营活动的弹性预算。定的方式表示，形成某一项经营活动的弹性预算。A公司营业利润预算（弹性预算）单位：元项目项目单位预算单位预算弹性预算弹性预算销售量（件）销售量（件）7 0008 0009 000销售收入销售收入46.00322 000368 000414 000变动成本变动成本32.80229 600262 400295 200其中：变动制造费用其中：变动制造费用31.50220 500252 000283 500变动销售费用变动销售费用0.906 3007 2008 100变动管理费用变动管理费用0.402 80

48、03 2003 600边际贡献边际贡献13.2092 400105 600118 800固定成本固定成本73 50073 50073 50073 500其中：固定制造费用其中：固定制造费用38 85038 85038 85038 850固定销售及管理费用固定销售及管理费用34 65034 65034 65034 650营业利润营业利润18 90032 10045 300(二二)增量预算方法与零基预算方法增量预算方法与零基预算方法成本费用预算根据预算编制的出发点特征不同，可分为增成本费用预算根据预算编制的出发点特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。量预算方法和零基预算方法两大类。增量

49、预算方法增量预算方法是以基期成本费用水平为基础，结合预算期是以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。用项目而编制预算的方法。增量预算的基本原理如图增量预算的基本原理如图55所示：所示：零基预算零基预算方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用方法是指对任何一个预算期、任何一种预算费用项目的开支都不是从原有的基础出发，即根本不考虑基期项目的开支都不是从原有的基础出发，即根本不考虑基期的费用开支水平，而是一切以零为起点，从零开始考虑各的费用开支水平，而是一切以零为起点，从零开始考

50、虑各费用项目的必要性和合理性，从而确定预算收支，编制预费用项目的必要性和合理性，从而确定预算收支，编制预算。零基预算的基本原理如图算。零基预算的基本原理如图5 56 6所示：所示：零基预算方法打破了传统的预算编制观念，不再以历史资零基预算方法打破了传统的预算编制观念，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础，以各项成本费料为基础进行调整，而是一切以零为基础，以各项成本费用是否必要和合理为出发点。用是否必要和合理为出发点。（三）定期预算方法与滚动预算方法（三）定期预算方法与滚动预算方法预算编制方法根据预算编制的出发点特征不同，可分为定期预算方法预算编制方法根据预算编制的出发点特征不同，可