如何用战略眼光规划区域销售.pptx

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1、会计学1如何用战略眼光规划区域销售如何用战略眼光规划区域销售技巧技巧知识知识关系关系一个人的能力以技巧、知识以及人际关系构成，这三者应均衡发展，才能创造一个人的能力以技巧、知识以及人际关系构成，这三者应均衡发展，才能创造价值。价值。能力金字塔能力金字塔同样，战略不是象所有人想象的那样，同样，战略不是象所有人想象的那样，可以通过好的方法论开发出来，而是只可以通过好的方法论开发出来，而是只有那些具有优秀的技巧和知识的战略家有那些具有优秀的技巧和知识的战略家才可以开发出来才可以开发出来。因此，想要步入战略领域，首先要加强因此，想要步入战略领域，首先要加强战略开发所需的技巧。技巧不是理解以战略开发所需

2、的技巧。技巧不是理解以后就可以变成自己的，后就可以变成自己的，而是必须要经过而是必须要经过体会和内化的过程。体会和内化的过程。这与练武的道理是一样的，只靠示范动这与练武的道理是一样的，只靠示范动作的死记硬背不可能成为高手，必须体作的死记硬背不可能成为高手，必须体会以后才可以真正掌握武术。会以后才可以真正掌握武术。第1页/共63页在战略开发中需要的技巧有在战略开发中需要的技巧有 思考技巧思考技巧和和与他人共享思考的技巧与他人共享思考的技巧。思考技巧通过人的思考通过人的思考过程解决问题过程解决问题的技术的技术思念一个人或思念一个人或者回忆过去，者回忆过去，不属于此范畴不属于此范畴沟通技巧共享他人的

3、思共享他人的思考结果或思考考结果或思考过程，过程，共享自己的思共享自己的思考结果或思考考结果或思考过程的技术过程的技术战略开发技巧第2页/共63页目录战略性思考是指?战略性思考过程第3页/共63页哥白尼式思维体系哥白尼式思维体系世上没有神圣而不可侵犯的真理。世上没有神圣而不可侵犯的真理。应排除人的主观判断，根据客观的观察应排除人的主观判断，根据客观的观察收集事实，以这些事实为基础推理关联收集事实，以这些事实为基础推理关联性并找出现象背后的真理。性并找出现象背后的真理。15世纪哥白尼提出归纳法推理，后来在世纪哥白尼提出归纳法推理，后来在18世纪中期通过哈雷彗星的发明者哈雷，世纪中期通过哈雷彗星的

4、发明者哈雷，才得以完全克服亚里士多德的演绎体系。才得以完全克服亚里士多德的演绎体系。由此，在科学界里减少了教会的影响，迈由此，在科学界里减少了教会的影响，迈出了取得辉煌科学发展的第一步。出了取得辉煌科学发展的第一步。在思维领域对整个人类发展史造成巨大影响的变革是，哥白尼式的思维方式的转变。亚里士多德式亚里士多德式 思维体系思维体系世界上存在永远不会被人怀疑的真理，世界上存在永远不会被人怀疑的真理，其他的推论必须以这些真理为基础。其他的推论必须以这些真理为基础。但是这些真理具有严重的缺陷，以至于形但是这些真理具有严重的缺陷，以至于形成了阻碍科学进步的信念体系，成了阻碍科学进步的信念体系，因此，至

5、少在一千年的的时间里，创造性因此，至少在一千年的的时间里，创造性思考和知识领域的实质性发展没有被允思考和知识领域的实质性发展没有被允许。许。在战争历史中，从1700年以后才开始运用具有现代意义的战略概念 1500-1700年代第4页/共63页结论观察事物规则结论(规则)观察事物观察事物观察事物演绎法的结构演绎法的结构归纳法的结构归纳法的结构归纳法是具有代表性的几个事物中找出共同点，推导出结论的思维方法。归纳法与演绎法不同，结论不是自动推理出的，而是需要人的洞察能力。在几个代表性事物中如果有一个是虚假的，结论也不会被推翻。演绎法是三段推论法，是“通过联系两个信息推导出结论的思维方法”。即,将观察

6、到的事物对照一般的事理来判断其正确与否，再推导结论。如果认可观察的事物和一般的规则，则必须认可结论。如果观察的事物或一般的规则中有一个是虚假的，则结论也是虚假的。从思维的发展史来看，人类的思维方法分为演绎法和归纳法发展过来。洞察第5页/共63页结论观察事物规则(一般论)观察事物2观察事物3观察事物1归纳法演绎法验证演绎法与归纳法的关系演绎法与归纳法的关系因此，结合两种思维体系进行思考，就可以形成强有力的论证结构，推导出具有说服力的结论。第6页/共63页练习练习练习练习:思考体验思考体验思考体验思考体验某一星期天你刚想出门晨练时妻子让你买以下食物，利用思考过程来决定你的最佳购物行为(有一点,你不

7、能拒绝妻子的嘱托):葡萄牛奶土豆奶酪胡罗卜橙子黄油苹果酸奶第7页/共63页为什么思考的技巧变得越来越重要?正是因为当今社会漫延着 思考的松懈(Thinking Hazard)这一精神模式的病例现象。思考的松懈思考的松懈(Thinking Hazard)遇到从未接触过的未知问题、不可预测问遇到从未接触过的未知问题、不可预测问题、复杂问题等时题、复杂问题等时,对解决问题的目的、价值观不明确对解决问题的目的、价值观不明确 受到过去错误洞察或成绩的拘束受到过去错误洞察或成绩的拘束 不能得出具体结论不能得出具体结论 不愿承担风险不愿承担风险 不愿负责任的精神现象不愿负责任的精神现象 思考的松懈如同道德的

8、松懈思考的松懈如同道德的松懈(Moral Hazard)，起初只是以，起初只是以 只是我一个而已只是我一个而已.的形式发展，但最终会蔓延全社会并的形式发展，但最终会蔓延全社会并搞垮整个社会基础体系。搞垮整个社会基础体系。虽然是每个人的自发行为，但是由于考虑虽然是每个人的自发行为，但是由于考虑不到其结果的严重性，因此是更加深刻的不到其结果的严重性，因此是更加深刻的社会性病例现象。社会性病例现象。第8页/共63页公司倒闭公司倒闭社会灾害社会灾害扩大扩大思考的松懈会导致公司的倒闭或者引发社会灾害，给国家竞争力造成负面影响。作为最高经营人，对经经营恶化抱作为最高经营人，对经经营恶化抱着侥幸心理放任不管

9、，直到破产着侥幸心理放任不管，直到破产作为参谋，对粉饰结算等加以严管，作为参谋，对粉饰结算等加以严管，但是忽略对根本问题的解决但是忽略对根本问题的解决美国经济危机到来之前，投资银行、美国经济危机到来之前，投资银行、通用汽车等恐龙企业的行为通用汽车等恐龙企业的行为思考的松懈思考的松懈(Thinking Hazard)当发生突发或空前的事件时，因为当发生突发或空前的事件时，因为现场负责人员的掉以轻心而扩大损现场负责人员的掉以轻心而扩大损失时失时在突发情况下首先关注的是回避责在突发情况下首先关注的是回避责任而不是解决问题，因而造成最严任而不是解决问题，因而造成最严重的后果重的后果在美国新奥尔良造成在

10、美国新奥尔良造成1800人死伤人死伤和和800亿美金经济损失的卡特里娜亿美金经济损失的卡特里娜飓风事件，在韩国首尔市中心现场飓风事件，在韩国首尔市中心现场直播的国宝一号的放火烧毁事件直播的国宝一号的放火烧毁事件第9页/共63页这些悲剧的发生，是因为在整个社会蔓延的“麻痹症状”，即面对问题或状况时只是以感性“分析”应对，而不去认真的思考。经济危机前通用汽车的行经济危机前通用汽车的行为为“我们将技术人员训练成管理者我们将技术人员训练成管理者,但是在其他国家则训练成执行者但是在其他国家则训练成执行者”罗伯特罗伯特 露次，通用汽车要职人员，于露次，通用汽车要职人员，于2005年年会年年会因此，通用汽车

11、陷入了不愿学习新技术或不因此，通用汽车陷入了不愿学习新技术或不能学习新技术的有气无力的心理状态能学习新技术的有气无力的心理状态,同时，对于尖锐的批评或创造性思考予以冷同时，对于尖锐的批评或创造性思考予以冷眼讥讽，过分执着于过去的成果，形成眼讥讽，过分执着于过去的成果，形成“不不负责任的文化负责任的文化”并在行业内传播。并在行业内传播。结果，通用汽车虽然知道顾客的需求开始偏结果，通用汽车虽然知道顾客的需求开始偏向于省油而高效的汽车，向于省油而高效的汽车，但是因为通用汽车的沿袭过去的但是因为通用汽车的沿袭过去的“不负责任不负责任的文化的文化”，很快被日本公司抢走了市场。，很快被日本公司抢走了市场。

12、新奥尔良卡特里娜事件新奥尔良卡特里娜事件2005年年 8月的卡特里娜飓风袭击之前的前几年，月的卡特里娜飓风袭击之前的前几年，路易斯安娜州国立大学的研究组发表了新奥路易斯安娜州国立大学的研究组发表了新奥尔良堤坝不能阻挡超级台风的研究结果。尔良堤坝不能阻挡超级台风的研究结果。但是，新奥尔良州长表示但是，新奥尔良州长表示“事先没有想过飓事先没有想过飓风会袭击风会袭击”，因此公务员没有做好以防万一，因此公务员没有做好以防万一的准备。的准备。卡特里娜到来时公务员和紧急救护队员之间卡特里娜到来时公务员和紧急救护队员之间的沟通不畅，的沟通不畅，也没有做好充分的句民躲避计划，造成非常也没有做好充分的句民躲避计

13、划，造成非常严重的混乱局面和灾害。严重的混乱局面和灾害。在非常事态中主要负责人不明确，领导们担在非常事态中主要负责人不明确，领导们担心违背管辖规定或被追究责任，没有果断决心违背管辖规定或被追究责任，没有果断决策。策。时报时报 分析分析 第10页/共63页这种思考的松懈本质上可分为维持现状的思考和赌博性思考。维持现状的思维持现状的思考考 赌博性思考赌博性思考在目前的表面现象框架中试图在目前的表面现象框架中试图寻找改善寻找改善/解决方案的思考模式解决方案的思考模式只重视效率的内部导向性思考只重视效率的内部导向性思考不根据客观不根据客观 事实而是依赖自己的事实而是依赖自己的直觉或运气并先采取行动后再

14、说直觉或运气并先采取行动后再说的思考模式的思考模式即便成功也不会重现即便成功也不会重现 据守过去据守过去 由于时间紧迫由于时间紧迫结论不连贯结论不连贯责任回避倾向责任回避倾向价值观欠缺价值观欠缺由于缺乏对非连续性未来的洞由于缺乏对非连续性未来的洞察力，想抄袭自己过去的成功察力，想抄袭自己过去的成功经验或他人的成功经验的倾向经验或他人的成功经验的倾向 由于害怕失败和负责任而尽量由于害怕失败和负责任而尽量回避回避 冒险决策的倾向。冒险决策的倾向。对于自己的人生或组织缺乏明对于自己的人生或组织缺乏明确的目标或价值观，认为只要确的目标或价值观，认为只要是好的什么都能够做到的思考是好的什么都能够做到的思

15、考倾向倾向 对于所提出的可行性具体方案对于所提出的可行性具体方案感觉到压力时，得到完全不符感觉到压力时，得到完全不符的结论的结论第11页/共63页维持现状的思考和赌博性思考是由于扼制自由思考的官僚文化所诱发的。不提供思考方法的培训不提供思考方法的培训 要求立即解决和迅速的结论要求立即解决和迅速的结论 不能宽容接受思考的过程不能宽容接受思考的过程 不具备思考所需耐心不具备思考所需耐心 对于自己现实的想法感到自豪对于自己现实的想法感到自豪 依旧是过去思考的努力依旧是过去思考的努力扼制自由思考的文扼制自由思考的文化化第12页/共63页为了克服这种思考的松懈，不能屈服于立即要求答复的压力，并需要能够对

16、问题的本质进行慎重考虑的战略性思考。战略性思考是指找到能够接近问题本质的疑问并摸索其答案的过程，如果时间已到即便没有战略性思考是指找到能够接近问题本质的疑问并摸索其答案的过程，如果时间已到即便没有得到完整的答案也应果断决定并采取行动。得到完整的答案也应果断决定并采取行动。-Choosing the Future,Stuart Wells战略性思考的特征战略性思考的特征在良好的价值标准下得在良好的价值标准下得出具有风险的结论出具有风险的结论在责任范围内找出在责任范围内找出 具体解决方案具体解决方案以逻辑洞察结构以逻辑洞察结构直入问题本质直入问题本质第13页/共63页战略思考需要从零开始，并被假设

17、驱动 战略思考的态度从零开始假设驱动不局限在已有的知识不局限在已有的知识或常识，跳出思维框或常识，跳出思维框架架总有可行性答案总有可行性答案总有理论依据总有理论依据相比相比最好最好，更加追求，更加追求更更好好第14页/共63页归零思考是指，从熟悉到思维的自由状态下的思考。对于摆在我们面前的问题，以产生问题时的思考水平是绝对找不出答案的。对于摆在我们面前的问题，以产生问题时的思考水平是绝对找不出答案的。-爱因斯坦爱因斯坦 可观察可观察的材料的材料和经验和经验选定材选定材料料赋予意赋予意义义导入假导入假设设得出结得出结论论信念信念行动行动思考的阶梯思考的阶梯思考过程中容易被过去的经验或现状所思考过

18、程中容易被过去的经验或现状所束缚束缚因此会出现常规的结论和行动因此会出现常规的结论和行动 摆脱自己的先入之见时摆脱自己的先入之见时 归零思考归零思考才变成可能才变成可能第15页/共63页假设驱动式方法是指，总是怀着答案解决问题的方式。假设主义者总会持有答案假设主义者总会持有答案,总是追求更好的总是追求更好的(Better)答答案案但完美主义者为了得到最佳但完美主义者为了得到最佳(Best)答案答案直到最后一刻仍专心分析直到最后一刻仍专心分析完美主义者完美主义者时间时间质量质量假设主义者假设主义者第16页/共63页定义问题结构化问题寻找解决方案是问题还是机会？如果是,在哪里?为什么出现？结构化问

19、题 识别起因我们能做什么(发散)战略性思考的本质在于解决问题战略性思考战略性思考(解决问题解决问题)的过程的过程 开发假设 设计分析方法我们应该做什么(收敛)进行分析 识别正确的答案左脑领域左脑领域右脑领域右脑领域最重要最重要最难最难最耗时间最耗时间第17页/共63页5 5年前如果有人说：年前如果有人说：n n同样的区域同样的区域,络活喜一季度络活喜一季度130130万万/人季人季n n同样的区域，希舒美从同样的区域，希舒美从2020万万/季做到季做到7070万万/季季n n我要用我要用1 1GG的移动闪存的移动闪存n n上海卢湾区马当路的房价上海卢湾区马当路的房价26,00026,000RM

20、B/RMB/平方米平方米n n是否是异想天开？第18页/共63页目标目标n n培养战略思维的习惯培养战略思维的习惯n n学习战略思维所需的技巧学习战略思维所需的技巧n n理解怎样将战略思维联系工作实际理解怎样将战略思维联系工作实际第20页/共63页练习：培养战略性的视角第21页/共63页第22页/共63页第23页/共63页练习n n请描述你的一次战略性思维的举措，列举请描述你的一次战略性思维的举措，列举这样做产生的结果这样做产生的结果n n如定期体检如定期体检n n锻炼身体锻炼身体n n购买保险购买保险n n教育投资教育投资n nn n请描述你的一次没有能够进行战略性思维请描述你的一次没有能够

21、进行战略性思维的举措，列举这样做产生的结果的举措，列举这样做产生的结果n n不彻底坏了就不修理不彻底坏了就不修理n n只做你每天应做的事情只做你每天应做的事情n n为完成销售指标压货为完成销售指标压货n n过多分析过去的问题，未抓住新机会过多分析过去的问题，未抓住新机会第24页/共63页何时操作性思维？何时操作性思维？n n急于解决问题急于解决问题n n集中看过去集中看过去n n被表面现象所迷惑被表面现象所迷惑n n目光短浅目光短浅n n抱怨抱怨n n何时战略性思维？何时战略性思维？n n宏观把握时机，提升问题层次宏观把握时机，提升问题层次n n着重长期利益时着重长期利益时n n找问题背后的原

22、因、洞察未来时找问题背后的原因、洞察未来时n n创新创新n n早期发现问题的苗头，提前采取措施早期发现问题的苗头，提前采取措施n n训练有素、知道什么对自己将来是重要的。训练有素、知道什么对自己将来是重要的。操作性思维和战略性思维的区别操作性思维和战略性思维的区别第25页/共63页实用性战略思维定义战略性思维就是收集信息并放眼未来，预见战略性思维就是收集信息并放眼未来，预见未来要发生的事件，并发现潜在的趋势、机未来要发生的事件，并发现潜在的趋势、机遇和风险。进行战略性思维的人，善于未雨遇和风险。进行战略性思维的人，善于未雨绸缪，提早付诸行动和计划，为明天打下良绸缪，提早付诸行动和计划，为明天打

23、下良好的基础。好的基础。第26页/共63页战略性思维的障碍战略性思维的障碍n n满足现状满足现状n n进行战略性思维要投入精力和努力进行战略性思维要投入精力和努力n n不能留出时间进行反省和总结不能留出时间进行反省和总结n n按照想法去做事可能需要资源和投资按照想法去做事可能需要资源和投资n n计划过多和过细的困扰计划过多和过细的困扰n n害怕承担责任和面对害怕承担责任和面对“未来未来”的差距的差距n n缺乏有价值的和准确的信息缺乏有价值的和准确的信息n n办事拖延办事拖延第27页/共63页战略性思维的障碍战略性思维的障碍n n缺乏应用战略性思维的技巧和理解缺乏应用战略性思维的技巧和理解n n

24、对战略性思维的理解含糊不清，心存疑问对战略性思维的理解含糊不清，心存疑问n n害怕作出错误的假设害怕作出错误的假设n n习惯了操作性思维，在心中已根深蒂固习惯了操作性思维，在心中已根深蒂固n n对于控制和预知未来的能力存在不现实的期望对于控制和预知未来的能力存在不现实的期望n n不承认趋势、模式和发展不承认趋势、模式和发展n n对未知事物心存恐惧，害怕错误战略中的投资风险对未知事物心存恐惧，害怕错误战略中的投资风险第28页/共63页可以控制和预知未来吗？可以控制和预知未来吗？今天你做的每件事情、每个决定、每个想法、采取的每项措今天你做的每件事情、每个决定、每个想法、采取的每项措施都会在日后某个

25、地方得以体现。你必须充分考虑已做的施都会在日后某个地方得以体现。你必须充分考虑已做的和未做的行为对将来的影响；和未做的行为对将来的影响；第29页/共63页战略性应用战略性应用n n商业计划商业计划n n决策决策n n计划和积极性计划和积极性n n培训培训n n目标目标n n关系关系n n客户服务客户服务n n市场与产品市场与产品n n担任辅导、指导他人担任辅导、指导他人n n预算预算n n其他其他第30页/共63页第31页/共63页怎样用战略眼光怎样用战略眼光规划区域销售？规划区域销售？第32页/共63页来自大师的观点来自大师的观点n n弗朗西斯弗朗西斯 麦奎尔（麦奎尔（Francis Fra

26、ncis X.MaguireX.Maguire）是美国营销领域最权威是美国营销领域最权威的人士之一。著名的品牌培育大师。的人士之一。著名的品牌培育大师。IBFIBF国际品牌联盟副主席、美国可国际品牌联盟副主席、美国可口可乐首席顾问、美国联邦快递公口可乐首席顾问、美国联邦快递公司主要创始人、肯德基品牌的主要司主要创始人、肯德基品牌的主要推动者。推动者。第33页/共63页来自大师的观点来自大师的观点成功的成功的3 3个步骤个步骤n n第一第一:搜集信息搜集信息n n“尽可能多的搜集信息尽可能多的搜集信息;.要把你钦佩的那些要把你钦佩的那些公司，那些已经有了成功平台的公司，好好研究公司，那些已经有了

27、成功平台的公司，好好研究他们的所作所为，你不需要自己另起炉灶他们的所作所为，你不需要自己另起炉灶,成功成功的第一步的第一步,就是搜集信息就是搜集信息n n第二第二:现在就采取行动现在就采取行动n n第三第三:不要放弃不要放弃,不要半途而费不要半途而费,不要怕犯错不要怕犯错误误.第34页/共63页案例案例案例案例1 1 1 1：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？作作为为四四年年多多的的高高级级专专员员，你你的的销销售售一一直直能能超超额额完完成成指指标标，并并持持续续增增长长，特特别别是是络络活活喜喜已已达达3 3万万合合/季季的的好好成成绩绩，同同时时，在在

28、重重要要医医院院的的重重点点科科室室做做到到了了很很好好的的覆覆盖盖，并并建建立立了了很很好好的的专专家家和和客客户户关关系系。你你对对目目前前的的生生意意较较满满意意，同同时也考虑再增长不是一件容易的事情。时也考虑再增长不是一件容易的事情。这这周周地地区区经经理理跟跟你你协协访访这这家家二二级级医医院院，目目前前销销量量法法安安明明是是600600支支/月月,DMDM肯肯定定地地说说你你的的法法安安明明销销量量应应该该可可以以做做到到12001200支以上支以上!n n现在请你思考：为什么现在请你思考：为什么DMDM会有这样的结论，他是从哪些方面考虑会有这样的结论，他是从哪些方面考虑的？的？

29、第35页/共63页案例案例案例案例1 1 1 1：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？n n客观分析区域市场像产品经理一样思考客观分析区域市场像产品经理一样思考n n现在的市场份额和排名是多少？希望产品达成现在的市场份额和排名是多少？希望产品达成什么样的目标和位置？什么样的目标和位置？n n产品的定位是什么？产品的定位是什么？n n如何树立品牌？如何树立品牌？第36页/共63页第37页/共63页第38页/共63页第39页/共63页案例案例案例案例1 1 1 1：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？n n客观分析区域市场像产品经

30、理一样思考客观分析区域市场像产品经理一样思考n n市场容量、潜力有多大？市场容量、潜力有多大？n nIMSIMS数据数据n n竞争产品份额？目前谁在第一位？竞争产品份额？目前谁在第一位？n n病人（接受性，依从性）病人（接受性，依从性）n n仿制品用量有多少？仿制品用量有多少？n n客户的数量客户的数量/特点特点/认可度认可度n n医院内还有哪些科室未去涉及？医院内还有哪些科室未去涉及？Forces Forward-Looking Thinking“要抬头看路，不要只顾低头拉车”第40页/共63页案例案例案例案例1 1 1 1：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪

31、里？n n收集信息，抓住机会第41页/共63页收集讯息并进行预测收集讯息并进行预测作为一个作为一个MICSMICS，你需要收集哪些讯息？，你需要收集哪些讯息？n n你对客户、伙伴、市场的了解程度是怎样的？你对客户、伙伴、市场的了解程度是怎样的？n n你的信息是否足够？准确度如何？从哪里收集？你的信息是否足够？准确度如何？从哪里收集？n n哪些是重点？哪些是重点？哪些是变化的或不同的？哪些是变化的或不同的？n n你得到什么结果？背后的原因？哪些是未来的走向或可能发生的与今你得到什么结果？背后的原因？哪些是未来的走向或可能发生的与今天不同的事情？天不同的事情？第42页/共63页有价值的信息来自：有

32、价值的信息来自：n n80%80%时间的在区域工作时间的在区域工作n n这个区域我做了都这个区域我做了都2 2年以上了，医生、科室都太熟悉了年以上了，医生、科室都太熟悉了n n这个季度刚做到这个季度刚做到110110，放松、休息一下，放松、休息一下 n n忙于事务性工作：城市会、指标达成忙于事务性工作：城市会、指标达成 n n对信息敏感，作出正确迅速的反应对信息敏感，作出正确迅速的反应n n重点客户的有效沟通和管理重点客户的有效沟通和管理第43页/共63页面对这些，你会如何反应？面对这些，你会如何反应？n n你到肾内科拜访张医生，他说：你到肾内科拜访张医生，他说：“络活喜我们科用得不多，络活喜

33、我们科用得不多，上上次去外科会诊时用过。次去外科会诊时用过。”n n在拜访肾内科的目标医生时，无意中听到医生议论周末去参加在拜访肾内科的目标医生时，无意中听到医生议论周末去参加一活动，是由一国产抗凝药全程赞助的一活动，是由一国产抗凝药全程赞助的n n你最大的一家医院，总量控制，将络活喜等一些降压药物列入你最大的一家医院，总量控制，将络活喜等一些降压药物列入“黑名单黑名单”，限制门诊的最大用量。，限制门诊的最大用量。n n你在跑医院时，听竞争对手谈起区域中一家三甲医院几年不开你在跑医院时，听竞争对手谈起区域中一家三甲医院几年不开药事会，下个月要召开了。药事会，下个月要召开了。n n药剂科的老主任

34、要退休了药剂科的老主任要退休了n n第44页/共63页案例案例案例案例1 1 1 1：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？：持续增长在哪里？n n设立挑战性的目标！第45页/共63页CV1 2005挑战性目标挑战性目标n n上海目标：上海目标：n nNOR:IMSNOR:IMS第一名，销售第一名，销售60006000万万n nFRAG:860FRAG:860万万n n区域目标：区域目标：n n瑞金医院：瑞金医院：n n中山医院中山医院n n第46页/共63页持续增长来自于持续增长来自于n n做你区域的做你区域的“产品经理产品经理 ”n n主动搜集信息主动搜集信息,抓住机会抓住机

35、会n n设立挑战性的目标设立挑战性的目标开发符合需要的区域产品推广模式第47页/共63页身边成功者的足迹身边成功者的足迹了解现状:寻找及培养专家与专家共同成长扩展科室覆盖扩展科室覆盖(专家专家)科室特色市场活动科室特色市场活动打击竞争对手打击竞争对手主动掌控外部环境主动掌控外部环境持续增长持续增长专员的主动性信息共享主动沟通处方/知晓/树立品牌确立产品定位第48页/共63页目标是基础目标是基础,执行是关键执行是关键第49页/共63页付诸行动，贯彻到底付诸行动，贯彻到底n n实际工作中影响你活动计划贯彻的主要原因？实际工作中影响你活动计划贯彻的主要原因？n n有什么好的办法保证计划的贯彻与实施？

36、你的经验和教训有什么好的办法保证计划的贯彻与实施？你的经验和教训第51页/共63页付诸行动，贯彻到底付诸行动，贯彻到底n n成功的执行者成功的执行者n n以身作则，身体力行，以身作则，身体力行，“冲在前面冲在前面”爱因斯坦爱因斯坦简单的事情重复做，并做得更好简单的事情重复做，并做得更好。我们。我们可以随时问自己：我们如何可以做得更好？可以随时问自己：我们如何可以做得更好？第52页/共63页付诸行动，贯彻到底付诸行动，贯彻到底n n成功的执行者成功的执行者n n对计划提出更多的质疑对计划提出更多的质疑“如何让这个讲者的讲课内容对我们的产品更有力？如何让这个讲者的讲课内容对我们的产品更有力？”“带

37、给客户的价值是什么？如何保证他们积极的参与？带给客户的价值是什么？如何保证他们积极的参与？”“如何使资源最大化的利用？如何使资源最大化的利用？”“哪些因素会阻止项目的成功？要提前避免？哪些因素会阻止项目的成功？要提前避免？”第53页/共63页实际运用经验分享实际运用经验分享n n络活喜络活喜n n法安明法安明第55页/共63页付诸行动，贯彻到底付诸行动，贯彻到底付诸行动，贯彻到底付诸行动，贯彻到底创造执行的团队文化创造执行的团队文化价值观价值观/信念信念/行为规范行为规范n n不怕失败，坚持创造执行的团队文化不怕失败，坚持创造执行的团队文化n n积极开放的对话积极开放的对话n n激发自我的认可和责任感激发自我的认可和责任感:n n跳开指标，跳开指标，如果让你这个区域再增长你会怎么做如果让你这个区域再增长你会怎么做？n n抓住典型案例向其他专员学习抓住典型案例向其他专员学习第58页/共63页目标是基础是基础,执行是关键。是关键。第60页/共63页态度+能力+激情+思考=达成目标!第61页/共63页第62页/共63页