财务战略在企业战略中的地位分析cdth.pptx

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1、财务战略在企业战略中的财务战略在企业战略中的地位地位2023/5/81战略的定义战略是方向性的说明而不是详细的按部就班的行动计划。战略的方向由四种选择组成：领域：所要服务的市场和目标群体优势：使企业区别于竞争对手的定位主题通道：用于到达市场的沟通和分销渠道行动：所从事行动的适当规模和范围2023/5/82战略的核心最高战略必须是普遍和长期的，战略核心不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛弃某些基本假定。业务界定战略部署目标2023/5/83竞争战略的要素年度预算+详细的部门及区域性计划以及追踪进展的业绩指标支持性职能战略，开发计划与投资计划业务界定目标战略推进力顾客需要与技术顾客细分群体价值链中

2、的活动进入通道投资战略竞争优势的基础2023/5/84第二部分第二部分业绩目标业绩目标2023/5/85业绩目标业务单位面临的首要目标是创造股东价值。投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带来更高的回报时，才愿意投资于一个公司。公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相应的贡献2023/5/86考察部门的贡献预计的现金流量扣除适当的资本成本现金流量：税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资2023/5/87业绩目标分析对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应对其业绩目标的组成部分负责盈利率资产回报率纯粹财务目标的缺点：目标与实际创造价值的市场活动距离遥远利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定

3、因素，不能直接用于管理2023/5/88财务目标绩效目标纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因此削弱。企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目标2023/5/89绩效目标市场地位增长率业务单位份额收入份额整体市场与目标细分市场份额收入销售量2023/5/810绩效目标顾客满意总体满意度对每个重要属性的满意度对新产品和新市场的依赖程度连续5年从新产品中得到的销售额的%风险的暴露程度从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例2023/5/811绩效目标削减成本占销售额一定比例的一般管理费应收账款拖欠天数经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或4

4、个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的战略选择2023/5/812第三部分第三部分战略可靠性测评步骤战略可靠性测评步骤2023/5/813战略可靠性可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式的表述应包括：业务界定战略推动力特定的业绩目标支持基本战略的职能战略和计划2023/5/814竞争战略可靠性测试竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度：战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合而创造或维持竞争优势假设是否有效？战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够避免或容忍这些风险吗？成功执行的展望是什么？可行性？/可支持性？/一致性？2023/5/815竞争战略可靠性测试最后

5、一项测试是询问预测的财务结果与可能的风险相比较能否接受最终必须有证据表明企业能够提高股东价值2023/5/816第四部分第四部分制定战略方式制定战略方式2023/5/817命令模式战略的定义命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人员设计，并通过命令机制传导到下属各层次的执行人员2023/5/818自上而下的命令模式自上而下命令模式的假设在采取行动之前，有充分时间进行完整分析，首席执行官及制定计划的人员具备充分的信息，下层的执行人员随时准备执行来自上头的命令。存在的有效条件企业处于稳定状态首席执行官掌握一定权利有能为战略运行提供合适支持的良好体制如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅助作用

6、2023/5/819对自上而下命令模式的修正特征计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权利在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见2023/5/820自下而上的增量模式战略权衡需要所有职能部门参与各部门将自身利益作为评价各决策标准只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗率、资本占用减少的认可，战略总体价值才能实现否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏核心2023/5/821增量模式的局限性一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动权，公司很难控制这些部门的行为当

7、战略变革脱离市场，而且经营业绩明显恶化时，处于成长中的企业所面临的压力也逐渐增加渐增式的增量型战略计划方法不适用于存在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时代2023/5/822两种战略方法的比较分析型的自上而下命令式增量的自下而上参与式少数人制定战略环境结构决定能否成功竞争者中心战略变化基于承诺的计划结果团队制定战略集体管理行为是关键顾客导向变化来自于为解决问题或抓住机会所作的小步改进2023/5/823两种方法的有机结合：综合方法单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略。综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划的最大效益2023/5/824分析增量型自下

8、而上的参与自上而下的命令自上而下的指导与分配资源观念激励为提高服务价值而投资适应性规划过程综合主题=竞争优势自下而上的投入产品市场机会实时问题管理2023/5/825适应性战略规划的特征自上而下的指导给出动人的战略远景，并保证有足够的财务资源自下而上的信息提供是建立在对顾客需求、渠道行为、技术现状和竞争环境详细分析之上的两者结合形成一个统一的主题，使管理层之间的分析与对话成为可能形成一个有灵活性、可调整的计划制定程序以促进组织内部相互学习2023/5/826促进增长的方法比较自下而上增量和机会主义变革来自于采取较大步骤以匹配竞争者或利用结构和技术变迁竞争者中心高层管理者的观念盛行严密计划与控制

9、小步骤持续改进，以对机会或新开发技术做出反应接近客户通过孕育支持合作，获胜者的观念流行灵活性和适应性2023/5/827第五部分第五部分适应性战略的基本类型适应性战略的基本类型2023/5/828适应性战略规划的类型根据规划方法可以将成功的管理风格分为三类：“战略规划”风格最接近于自上而下的计划模式“财务控制”风格与自下而上的增量模式相似“战略控制”风格具有许多适应性战略的特点2023/5/829不同战略制定方法所产生的结果对16家英国公司的调查2023/5/830第六部分第六部分适应性战略的基本步骤适应性战略的基本步骤2023/5/831协商假设承担追踪战略思考战略思考问题选择决策形成决策形

10、成选择战略决定目标配置资源形势及当前战略形势及当前战略评估评估优势/劣势威胁/机会绩效与时效执行执行计划/预算/时间表/责任结果战略制定过程2023/5/832政治/管制经济社会技术市场规划与潜力顾客行为细分市场寻求的利益供应商分销商替代品潜在进入者行业利润趋势业绩/能力/战略/意图构思/资源 与制造/市场与服务/财务/管理能力战略描述/绩效与目标环境市场/行业环境直接竞争者技术及 资源现有战略分析外部机会与威胁内部优劣势2023/5/833优先问题优先问题确定行动方案较小问题较小问题授权决策又高优先问题的背景下解决正出现问题正出现问题紧密监控做好两手准备没有问题没有问题 对业绩的潜在影响（积

11、极还是消极）对业绩的潜在影响（积极还是消极）大大小小即时问题即时问题（可能性及时机）（可能性及时机）即时即时遥远遥远2023/5/834初始目标动量战略规划差距业绩时间收入、现金流量、市场份额19881992过去的业绩未来业绩2023/5/835协调程度比较组织要素有限协调紧密协调战略计划过程总部审查每个国家的营销计划和预算适应性计划，采用参与小组的方法来解决问题并制定地区和全球战略资源分配单独项目的资金预算分析国家分部经理有利润责任投资决策从地方项目中分离出来以发展竞争能力，而且在公司层次上衡量获利能力管理者报偿体系根据地方业绩指标不仅与地方业绩，而且与全球背景的协调行为评价挂钩2023/5

12、/836协调程度比较组织要素有限协调紧密协调信息和控制系统只有财务方面的信息（投资回报率、销售额等）每个国家根据总公司设定的季度业绩汇报标准开发了独立的系统市场方面的信息（份额）连同销售额和利润联系所有国家的专用通讯网络专门知识的转移国家之间共享有限的、必须了解的国际信息来自总部的访问交叉职能和多国小组解决共同问题国际会议语音邮件系统定期的思想交流国际客户管理系统监督与全球客户的联系2023/5/837企业财务战略企业价值的持续增长2023/5/838企业价值源五个主要的价值源：销售增长营业利润边际所得税率营业资本/固定资本投资资本成本2023/5/839价值源图示价值增值股东股利股票价格收益

13、自由现金流贴现率债务增长期销售增长利润边际所得税率营运资本投资固定资本投资资本成本经营投资融资2023/5/840管理中的网络思维一家化学公司的案例公司的利害攸关者利害攸关者的利益和目的制定计划2023/5/841-+P18 一家化学公司的网络格局+副作用副作用公共健康公共健康竞争对手竞争对手自我限制自我限制竞争定位竞争定位创新创新收入收入销售销售顾客满意顾客满意投资投资产品质量产品质量研发研发环境意识环境意识生产厂家的质量生产厂家的质量雇员质量雇员质量公司形象公司形象社会认可社会认可环境的破坏环境的破坏新产品新产品+2023/5/842企业价值结构2023/5/843公司利害攸关者柔性管理控

14、股结构股东刚性管理统一结构战略管理操作管理管理哲学规范管理产品市场绩效专家治理的面向国内的文化统一性控制为主自给自足单一中心的成本管理竞争定位核心能力演进的面向国外的文化差异性 发展方向合作多中心的规模和范围经济价值增加战略方案组织结构和管理体系受文化影响的解决问题的行为公司治理公司文化跨地区管理立足本地的管理2023/5/844企业价值创造网络建立网络的三个阶段在地区市场稳定的建立起循环国际管理的基本决定因素将地区管理和跨地区的相互作用纳入网络格局，找出症结所在2023/5/845环境和风险可持续性强文化社会责任分散结构有能力的地方管理跨地区公司的展望竞争定位顾客满意度核心能力产品市场绩效地

15、区竞争优势灵活性人力资源研发创新现金流投资规模经济标准化自由现金流全球寻求资金来源安全投资和资源+-+-+-+-+P30 企业价值创造网络2023/5/846管理理念与企业价值创造管理理念规范管理战略管理操作管理2023/5/847管理哲学展 望公司章程（治理）公司文化规范管理=奠定管理公司政策使命战略管理=确定方向方案组织结构管理体系解决问题和学习组织过程行政体系结构绩效和合作行为操作管理=实施行动活动内部公司发展外部公司发展 内部和外部公司发展2023/5/848利益各方关系网络模型网络模型为全面理解公司指明了方向，采取方法：区分公司利害攸关者的利益描绘和阐明决定性关键因素的运作2023/

16、5/849 法律 行业吸引力 价值体系的改变 创新 环境意识 规定竞争定位竞争对手企业形象 顾客满意度经济气候产品质量销售价格 动机研发成本雇员培训和支持投资营业额营运现金流奖金自由现金流税收公司价值股东利益借贷资本产权资本残值债务资本成本借款利率+-+-+-+-+-+-+-+-+-+-+P24 公司所有各种关系的网络模型2023/5/850管理理念与企业价值创造立足财务角度的观察：投资融资营运资金供动利益2023/5/851公司的利益相关者及其利益17页图2023/5/852利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流股东和投资者公司价值增值分红股票价值收益权力销售增长利润边际

17、投资资本成本税收董事会运转得力的公司领导接管责任名声奖金控制授权信息2023/5/853利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流高级管理层职业成就安全成功权力/社会地位回报/薪金个人成长分红/股票价格收益控制收入销售增长/利润安全工作设计雇员生活质量生活保障工资个人成长控制授权信息2023/5/854利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流客户需求满意度市场绩效价格安全外部服务产品质量价格价值产品安全供应的质量产品形象供应商保持和开发一种生活方式拥有价值增值独立性安全需求强度稳定的关系定价营业额/投资2023/5/855利益相关者目标利益与价值流股东主要目标

18、/利益部分利益价值流贷款人增加投资的吸引力投资回报安全权力贷款资本成本摊销营业额/投资控制政府福利经济增长法律公正经济稳定独立性权力平衡环境质量税/费免税与规则/规定的一致性私有部门的繁荣2023/5/856利益相关者目标利益与价值流股东主要目标/利益部分利益价值流公众/社会“美好的未来”对经济活动的控制公正公共福利的提高捐赠/基金会细心系统环境保护2023/5/8572023/5/858全面战略方法(一般过程)原则1：识别战略单位原则2：展望模式原则3：构建关键要素关系图构建战略单位内在关系图股东网络图2023/5/859全面战略方法(一般过程)原则4：投资矩阵公司财务的一般战略原则5：价值

19、增值的公司战略核心价值矩阵分析公司战略的组织价值增值组织运作2023/5/860全面战略方法(一般过程)原则6：实现价值增值与风险优化的所有者战略原则7：定性评估解决三十问题定量评估例解原则8：战略与组织匹配战略控制的一般图案2023/5/861全面战略方法(一般过程)总结战略思维主要变化和整体价值管理定位2023/5/862价值增长的不同模式第三象限单纯增长型企业第一象限价值查高兴企业第四象限滞后型企业第二性现追求利润型企业等于行业平均水平行业平均水平价值增长高于行业平均水平低于行业平均水平行业平均水平高于行业平均水平2023/5/863企业价值增长平台价值增长平台外部形势内部增长工具增长决

20、心交流与沟通可行的业务模式增长远景战略规划领导模式价值意识客户交流投资者关系业务伙伴整合网络力量结构/流程文化氛围资源能力基础员工激励2023/5/864追求企业价值增长的主要挑战第三象限单纯增长型企业价值增长滞后型企业低四象限突破收入增长追求利益型企业第二象限价值创造型第一象限如何增加价值创造？如何集中更多精力发展核心竞争力？如何调整结构，重新确定战略和运营方向？如何保持价值增长的活力？如何为下一步作准备？如何摆脱利润陷阱？如何利用已实现的利润？2023/5/865增长滞后型企业向价值增长型企业转变从增长滞后中寻求突破增长远景建立以盈利型增长为中心的清晰的、定量的远景战略规划设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略频繁变动2023/5/866