如何做好精细化管理幻灯片.ppt

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1、如何做好精细化管理第1页，共42页，编辑于2022年，星期五导引精细化管理的重要性精细化管理的重要性 2什么是精细化管理什么是精细化管理 1如何做好精细化管理如何做好精细化管理 3第2页，共42页，编辑于2022年，星期五一、什么是精细化管理一、什么是精细化管理 第3页，共42页，编辑于2022年，星期五精细化管理是在常规管理基础上，进一步精细化管理是在常规管理基础上，进一步把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理把管理工作做精、做细，以全面提高企业管理水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工水平和工作质量的管理理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行检查，作做到位，日清日结，

2、对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理。发现问题及时纠正，及时处理。第4页，共42页，编辑于2022年，星期五精细化管理的四字内涵精、准、细、严第5页，共42页，编辑于2022年，星期五精精把事情做精，精益求精把事情做精，精益求精准准准确、准时准确、准时细细工作做细、管理做细工作做细、管理做细严严精细化变成事实的关键性条件精细化变成事实的关键性条件第6页，共42页，编辑于2022年，星期五二、精细化管理的重要性二、精细化管理的重要性第7页，共42页，编辑于2022年，星期五怎样煮鸡蛋？第8页，共42页，编辑于2022年，星期五长宽高各长宽高各4厘米的特制溶器厘米的特制溶器加水加水50

3、毫升左右毫升左右1分钟左右水开分钟左右水开再过再过3分钟关火分钟关火利用余热煮利用余热煮3分钟分钟凉水浸泡凉水浸泡3分钟分钟相对国人的煮鸡蛋，节约相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和的水和2/3的热的热能能第9页，共42页，编辑于2022年，星期五精细化精细化管理管理是一种方法，要在已有的管理基是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，效益，推进企业进步。精细化管理着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。合。哪些环节精细化管理后可以出

4、效益，如何哪些环节精细化管理后可以出效益，如何将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。执行层亟待解决的问题，也是主攻方向。第10页，共42页，编辑于2022年，星期五执行不到位，管理者负主要责任海尔管理上有个海尔管理上有个“80/20原则原则”，就是企业里发，就是企业里发生的任何一件过错、失误（执行者），上级主管生的任何一件过错、失误（执行者），上级主管承担承担80%的责任，具体操作者承担的责任，具体操作者承担20%的责任。的责任。管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有管理不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才

5、可使用隐性规则，才有执行不空子可钻，才可使用隐性规则，才有执行不到位的伸缩空间。到位的伸缩空间。第11页，共42页，编辑于2022年，星期五1、专业水平精、专业水平精 2、管理目标准确、管理目标准确3、管理流程细、管理流程细 三、如何做好精细化管理三、如何做好精细化管理4、管理标准统一，严格、管理标准统一，严格执行执行5、有效授权管理、有效授权管理第12页，共42页，编辑于2022年，星期五1、专业水平精、专业水平精第13页，共42页，编辑于2022年，星期五在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管理层的专业技能与业务水平是保证精细化管理实现的层的专业

6、技能与业务水平是保证精细化管理实现的充要条件。充要条件。第14页，共42页，编辑于2022年，星期五2、管理目标准确、管理目标准确第15页，共42页，编辑于2022年，星期五案例案例1：智慧战胜对手的故事：智慧战胜对手的故事第16页，共42页，编辑于2022年，星期五 （1）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘）对问题进行有效分析的过程就是寻找症结的过程，倘若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促若拦路虎找不准，就说明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。分析问题的能力既是对管理层业务水平的考核，

7、也是对管理问题的能力既是对管理层业务水平的考核，也是对管理层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实层深度思考工作的要求，管理层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为决策层决策，一方面还要通过思考、分析、吸收转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会准确不变味、不跑调，又收效明显少付代准确不变味、不跑调，又收效明显少付代第17页，共42页，编辑于2022年，星期五（2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不

8、状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池危险情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。第18页，共42页，编辑于2022年，星期五3、管理流程细、管理流程细粗放式管理粗放式管理精细化管理精细化管理岗位工作布置的工具岗位工作布置的工具岗位职责岗位职责岗位工作手册岗位工作手册工作布置的特点工作布置的特点1、职责条款笼统、职责条款笼统2、缺少操作流程、缺少操作流程3、执行

9、者责任模糊、执行者责任模糊4、缺少工作方法提示、缺少工作方法提示5、执行标准缺少量化、执行标准缺少量化6、考核事项缺管细化量化、考核事项缺管细化量化7、执行者靠自己的执行领、执行者靠自己的执行领悟悟8、无明确的检查人、无明确的检查人9、无明确的奖惩条例、无明确的奖惩条例1、职责细化、职责细化2、主要工作流程化、主要工作流程化3、责任明确、细化、责任明确、细化4、有详尽的工作方法说明、有详尽的工作方法说明5、执行标准量化、执行标准量化6、考核事项细化、量化、考核事项细化、量化7、执行者按手册规则、标、执行者按手册规则、标准执行准执行8、明确规定检查人、明确规定检查人9、明确规定奖励事项、明确规定

10、奖励事项第19页，共42页，编辑于2022年，星期五案例：开早会案例：开早会1、必须准时；、必须准时；2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照酒店仪容仪表规酒店仪容仪表规范范的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、员工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的

11、员工精神饱满，心情舒畅；否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；4、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）、管理人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）；5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布予以要求、纠正。）对前一日工作的经验教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时培训基

12、本的操作流程。置与安排。同时培训基本的操作流程。第20页，共42页，编辑于2022年，星期五 细化的重点不在执行者，而在管理者细化的重点不在执行者，而在管理者一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；二是二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；根据工作任务的轻重缓急来安排程序；三是根据运筹学的原理来安排工作流程。三是根据运筹学的原理来安排工作流程。第21页，共42页，编辑于2022年，星期五4、管理标准统一，严格执行、管理标准统一，严格执行 制度对事不对人制度对事不对人第22页，共42页，编辑于2022年，星期五游游戏戏挖宝藏挖宝藏快乐接力快乐接力第23

13、页，共42页，编辑于2022年，星期五团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工越的目标全力以赴；管理人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情。其中最有的潜能？最重要的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定层都能在互相的合作及支持的环境下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作的成绩；重视员工的自尊与

14、能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。产生热情及使命感。第24页，共42页，编辑于2022年，星期五5、有效授权管理、有效授权管理一、授权的两种类型：一、授权的两种类型：1、为了完成某项工作而授权、为了完成某项工作而授权在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。2、为了培养发展员工而授权、为了培养发展员工而授权在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务在这种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了的人，但却是最适合接受挑战的人

15、。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。任务。第25页，共42页，编辑于2022年，星期五主管无法完成授权的原因是什么？主管无法完成授权的原因是什么？第26页，共42页，编辑于2022年，星期五、缺乏计划。主管没有花时间做授权计、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就

16、是为了省时间，几个小时事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。许多执行的时间。第27页，共42页，编辑于2022年，星期五 、没有充分沟通。授权不仅仅是一句、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。第28页，共42页，编辑于2022年，星期五、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责、管理人员害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多

17、管理任交出去并不容易，而且也具有风险。许多管理人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原可能失败；有些管理人员则是害怕看到员工把原本是管理人员在做的事做得很好，甚至更好，因本是管理人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力而取代了自己；有些管理人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和下放。这些害怕都造成管理人员揽下过多责任和工作。工作。第29页，共42页，编辑于2022年，星期五如何成功授权？如何成功授权？第30页，共42页，编辑于2022年，星期五、完整

18、计划授权、完整计划授权（1）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内）在授权前，管理人员必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？第31页，共42页，编辑于2022年，星期五（2）管理人员可以写下工作团队目前负责的所）管理人员可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其它剩下如，工作绩效评估、管理员工），然

19、后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。决定哪些工作可以分配给员工完成。第32页，共42页，编辑于2022年，星期五 （3）此外，管理人员必须厘清自己想要授此外，管理人员必须厘清自己想要授权的原因，不要将权的原因，不要将“授权授权”与与“只想丢出不只想丢出不想做的工作想做的工作”混为一谈。如果管理人员授权混为一谈。如果管理人员授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省管理人员的工作时间，那么授或者可以节省管理人员的工作时间，那么授权没有问题。如果管理人员

20、只是因为懒惰，权没有问题。如果管理人员只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。动手做。第33页，共42页，编辑于2022年，星期五、谨慎选择授权的对象、谨慎选择授权的对象 授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，管理人员必须对所有员工的技分配给最适合的员工，管理人员必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。有能力及意愿出色完成任务的员工。第34页，共42页，编辑于2022年，星期

21、五、充分解释授权内容、充分解释授权内容 （1）管理人员要确定员工了解授权的内）管理人员要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。员工只是单纯被赋予任务。第35页，共42页，编辑于2022年，星期五

22、 （2）告知员工任务内容后，管理人员应该要求）告知员工任务内容后，管理人员应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于管理人员亲自执行，因而管间和精力，不亚于管理人员亲自执行，因而管理人员必须有心理准备。理人员必须有心理准备。第36页，共42页，编辑于2022年，星期五4、做到真正授权、做到真正授权 授予员工权力和授予责任一样重要。管理人授予员工权力和授予责任一样重要。管理人员

23、应该相信员工能够做出正确决定，给予员工员应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于管理人员的个体，所以管理人员员工是不同于管理人员的个体，所以管理人员不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。式。第37页，共42页，编辑于2022年，星期五5、定时追踪进度、定时追踪进度 成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，管理人员需要定时追踪员工的进度，给予员工应得管理人员需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，

24、并且传达关心之意，的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。管理人员可以必要时提供员工需要的协助和指导。管理人员可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短分钟，管理人员与员工也可以一会面只是短短分钟，管理人员与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。问题。第38

25、页，共42页，编辑于2022年，星期五6、任务完成后进行检讨、任务完成后进行检讨 管理人员及员工都可以藉此了解下次在授权及接受管理人员及员工都可以藉此了解下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。任务时，各自可以改进的地方。第39页，共42页，编辑于2022年，星期五 有了管理的精细化，才有执行的到位。第40页，共42页，编辑于2022年，星期五 希望大家洞悉精细化管理在现实工作希望大家洞悉精细化管理在现实工作,生活中生活中对于个人对于个人,企业的深远意义企业的深远意义.立足本职工作立足本职工作,放眼放眼未来未来,与广大同仁们一起与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用发挥每一个人的作用,为兴威华天的发展打下良好的基础！为兴威华天的发展打下良好的基础！第41页，共42页，编辑于2022年，星期五第42页，共42页，编辑于2022年，星期五