全面预算执行监控概述glki.pptx

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1、全面预算管理李锦学李锦学沈阳工程学院E-mail： 2023/5/61预算管理内容企业经营目标2023/5/62第7章 全面预算执行监控7.7.1 1 全面预算执行监控全面预算执行监控概述概述 7 7.2.2 责任主体及内容责任主体及内容7 7.3.3 预算更新预算更新7 7.4.4 执行授权执行授权7 7.6.6 预算差异分析预算差异分析7 7.5.5 信息反馈系统信息反馈系统7 7.7 7 预警系统预警系统7 7.8 8 预算调整预算调整7 7.9 9 案例案例7 7.1010 小结小结2023/5/63预 算 执行 控制 按“游戏规则”行事2023/5/64第1节 执行监控概述一、企业全

2、面预算管理存在的两个误区（一）重编制、轻监控数字游戏（千瓦时、买房、刘铁男）预算不执行也只能是数字游戏，预测业绩（二）刚柔难以协调预算与实际存在差异1、现实的特殊性，不可能考虑全，成本太大（减肥的大学生）2、预算编制人员的疏忽或水平有限3、各种方法的都有局限性（亚特兰蒂斯）4、各部门的配合程度影响2023/5/65预算原则第一，强调预算的刚性第二，将超预算或预算外事项纳入例外管理范围，明确规定调整预算的重大形势变化的具体内涵，不属重大形势变化范围的事由，均不得调整预算第三，形成定期报告和分析制度第四，人为差异追责2023/5/66二、预算管理难点（一）国外企业实施预算时存在的问题1、执行预算的

3、内在动力不足垂直命令更多一些2、易导致不合理的成本费用（保底线与期末狂欢）3、缺乏预算调整机制2023/5/67（二）国内企业实施预算时存在问题1、预算监控力度不够专门预算机构和董事会没有发挥应有作用反馈信息质量和时效性差内部控制力不够，把预算当作负担2、对预算调整把握不准预算调整过于笼统找不到预算刚性与柔性的平衡点（东北国骂）3、道德问题难以防范用尽预算延缓销售削减必要开支（研发费用）选择劣质材料2023/5/68三、预算控制（一）预算控制的概念 所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。吉姆斯.D.威廉森等著

4、，阎达五等译.主计长手册广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。2023/5/69（二）预算控制的基本程序 确定计划（战略的或战术的）确定计划（战略的或战术的）采取改进措施采取改进措施 前向传递（交流并确定计划和预算目标）前向传递（交流并确定计划和预算目标）事中控制（依照计划监督、事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）检查、

5、提交业绩报告等）反馈（反馈（分析实际业绩与分析实际业绩与 预算的差异及其原因）预算的差异及其原因）2023/5/610（三）预算控制模式1、预算的紧控制（tight budgetary control）预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。预算紧控制应有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；关注预算各具体项目的细节；不允许对预算目标的偏离；高层管理者非常注重与预算相关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统 2023/5/6112、松控制（loose budgetary control）预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作

6、是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。你对预算控制模式你对预算控制模式的看法？的看法？2023/5/612一、责任主体一、责任主体第一层次是监事会的监控第一层次是监事会的监控第二层次是财务总监的监控第二层次是财务总监的监控第三层次是预算监控中心的监控第三层次是预算监控中心的监控第四层次是责任中心的自我监控第四层次是责任中心的自我监控第2节 全面预算执行监控的责任主体及内容2023/5/613实现实现“四个结合四个结合”的预算监控方式的预算监控方式实行预算执行责任中心日常自我监督和责实行预算执行责任中心日常自我监督和责任人监督相结合任人监督相结合实行专业监管和群众监管相结合实行专业监管和群众

7、监管相结合实行定期检查和不定期检查相结合实行定期检查和不定期检查相结合实行财务监督和审计监督相结合实行财务监督和审计监督相结合2023/5/614突出三种监控制度的预算监控保证突出三种监控制度的预算监控保证 责任监控制度责任监控制度做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性；做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性；加强资金收支的监管力度；加强资金收支的监管力度；严禁预算外资金项目支出；严禁预算外资金项目支出；对各单位违现行为或重大事项及时向监控中心办公室汇报；对各单位违现行为或重大事项及时向监控中心办公室汇报；做好各单位资金来源和资金需求的调研工作；做好

8、各单位资金来源和资金需求的调研工作；监控中心办公室搞好对资金预算的审查和调整工作；监控中心办公室搞好对资金预算的审查和调整工作；监控中心的主要负责人和办公室人员做好巡视督察。监控中心的主要负责人和办公室人员做好巡视督察。预警监控制度。预警监控制度。质量监控质量监控(QC监控监控)制度制度2023/5/615二、全面预算执行监控的内容（一）销售收入与应收账款预算控制要点 1.强化销售部门的信用管理职能。2.严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。3.按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定

9、条件时，必须经过严格审批。5.财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。2023/5/616账龄分析表法 应收账款账龄分析表客户客户A客户客户B应收款账龄应收款账龄（天）（天）应收账款应收账款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）应收账款应收账款（元）（元）所占百分比所占百分比（%）0303190911801813603607202年以上年以上总总计计2023/5/617（二）采购预算控制要点 从采购凭证入控制采购资金紧盯物资消耗定额保持合理的库存量随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需

10、采购资金。严格采购程序决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。信息公开有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。2023/5/618（三）成本过程控制尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。2023/5/619（四）重点费用的控制制定费用管理

11、细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况，分析原因。年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。2023/5/6201.编制滚动性现金流量预算2.必须坚持收支两条线 设置企业内部结算中心内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。2023/5/621内部结算中心的权利：向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；调剂企业内部资金的使用

12、，并监督各内部单位的资金使用效果；在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；检查各单位支票领用及管理情况。2023/5/622内部结算中心的责任：调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。2023/5/6233.实行资金监控卡制度资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支

13、监控卡等。资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。2023/5/624费用预算执行监控卡财务部经理：财务部经理：付款人：付款人：填表人：填表人：预算单位：预算单位：开支项目：开支项目：年年 月月 日日 单位：万元单位：万元2023/5/6254.严格资金管理的授权、审批制。预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付2023/5/626【案例】仪证化纤股份有限公司经验仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化

14、纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。2023/5/6271.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一

15、平衡调度，实行结算监督。2.财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。2023/5/6283.推行全面预算制度，完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季

16、度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。2023/5/629最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即:10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公

17、司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；l 000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。2023/5/630第三节 预算更新一、预算增补随着外部环境的不断变化，企业也不断面临各种新机会和风险，当新情况不再支持原有预算体系时，我们可以通过增补预算将该项业务纳入预算体系。二、流动预测2023/5/631第四节 全面预算管理的执行授权一、定义委托代理的核心在于权力的下放，在授权的同时明确了相应人员的责任，授权批准控制可以保证委托代理关系中权力和责任的落实，保证企业控

18、制目标的实现。所谓授权批准控制就是要求企业根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。2023/5/632管理已经变成繁重的劳动管理已经变成繁重的劳动高水平的管理者会变劳动为创作高水平的管理者会变劳动为创作授权是谋求出色管理的必然战略选择授权是谋求出色管理的必然战略选择授权使主管和员工获得双重解放授权使主管和员工获得双重解放二、二、授权大趋势授权大趋势2023/5/633不授权的老板经营不授权的老板经营的永远是一人公司，的永远是一人公司，授权的老板才有可授权的老板才有可能经营亿人公司。能经营亿人公司。2023/5/634三、三、授权范围授权范围高层主管高层主

19、管基层主管基层主管中层主管中层主管60%-85%50%-75%35%-55%2023/5/635四、四、授权的益处授权的益处使主管有机会学习新技能使主管有机会学习新技能促进下属的成长促进下属的成长提升下属的士气和信心提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系帮助建立有效的人际关系有益于信息传递有益于信息传递有助于建立分权的领导体制有助于建立分权的领导体制2023/5/636五、五、反对授权反对授权的的理由理由担心下属把事情办糟担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了教下属如何做的时间里，自己早就做好了

20、下属中没有合适的人选下属中没有合适的人选下属会逃避责任下属会逃避责任缺乏授权的环境缺乏授权的环境2023/5/637六、六、授权的心理误区授权的心理误区权力主义倾向（权力才是一切）权力主义倾向（权力才是一切）担心丧失对下属的控制担心丧失对下属的控制工作主义倾向（技术专家心态）工作主义倾向（技术专家心态）2023/5/638七、七、授权原则授权原则有目的授权（有目的授权（whatwhat？）？）因事设人，视能授权（因事设人，视能授权（whowho？）？）权责相应的授权权责相应的授权逐级授权逐级授权信任授权信任授权有效控制的原则有效控制的原则及时奖励的原则及时奖励的原则2023/5/639 授权是

21、一个动态的过程，授权的授权是一个动态的过程，授权的实施与否，授权的程度高低，授权的实施与否，授权的程度高低，授权的方式选择，授权的效果评价都随企业方式选择，授权的效果评价都随企业的不同特征而变化，企业的不同特征的不同特征而变化，企业的不同特征成为影响授权的权变因素。成为影响授权的权变因素。有什么样的土壤，才能长出什么有什么样的土壤，才能长出什么样的花朵。样的花朵。八、八、培植授权的土壤培植授权的土壤2023/5/640 如果你在骑马，你如果你在骑马，你得紧紧管住它；如得紧紧管住它；如果你在管人，你得果你在管人，你得让他有自由。让他有自由。富兰克林富兰克林2023/5/641九、九、影响授权的权

22、变因素影响授权的权变因素工作任务工作任务决策的代价决策的代价时间限制时间限制主管的领导风格主管的领导风格下属特性下属特性团队状态团队状态企业特征企业特征2023/5/642十、十、授权的不同层次授权的不同层次 委任委任 你要求他们作决定，由他们控制。合作合作 达成一个每个人都喜欢的决定，每个人都负全责。对谈对谈 作决定前，充分讨论每个议题，每个人都同意该决定。意见意见 作决定前，咨询员工的意见，倾听他们的评论。命令命令 告诉他们你已经做好的决定，问他们对他有什么看法。2023/5/643如果一个管理人员如果一个管理人员没有授权那他就没没有授权那他就没有在进行管理！有在进行管理！2023/5/6

23、44（一）预算信息反馈的基本要求 内容的系统性资料的相关性报告的及时性形式的灵活性（二）预算反馈报告的内容和格式特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。第5节 预算反馈系统 2023/5/645（三）预算反馈方式和频度安排预算反馈方式书面报告制度例会制度周会月会季会年会预算反馈频度安排原则及时性灵活性成本效益关注重点2023/5/646（三）预算反馈报告的时间安排例：预算反馈报告频度表2023/5/647预 算 分析 寻找差异，提出措施2023/

24、5/648第6节 预算差异分析（一）预算差异的概念、分类根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异根据可控性不同可分为内部差异与外部差异按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异材料成本差异材料成本差异价格差异价格差异数量差异数量差异实际价格实际价格实际用量实际用量 预算价格预算价格实际用量实际用量 预算价格预算价格预算用量预算用量2023/5/649预 算 执行偏差原因 执行人的原因预算目标不合理提供的执行数据有问题2023/5/650预 算 差异种类 预算差异分类一根据比较 对象不同分类二对生产经营的影响分类三根据可控性不同分类四按照产生的原因不同实际与预算的差异预算与预测的差异有利差异

25、不利差异内部差异外部差异价格差异数量差异2023/5/651预 算 分析原则 重要性原则定量分析与定性分析相结合例外原则2023/5/652预 算 分析方法 比较分析法比率分析法因素分析法2023/5/653预 算 分析步骤 明确分析目的收集有关信息对比实际业绩与预算目标找出差异分析差异原因提出恰当应对措施2023/5/654（二）预算差异分析的方法定性分析法通过实地观察座谈调查因素评分等定量分析法比较分析法比率分析法因素分析法差额分析法差额分析法 指标分解法指标分解法 连环替代法连环替代法 2023/5/655连环替代法这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。在

26、计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。连环替代法的计算程序根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所得新的结果。2023/5/656（二）预算差异分析的方法连环替代法的计算程序将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变化对经济指标差异的影响值。将各个因素的影响值相加，其代

27、数和应同该经济指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。【例】某公司2004年的预算销售数量和实际销售数量分别为3000件和3200件，预算单位售价和实际单位售价分别为50元件和45元件，使用连环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的影响。2023/5/657连环替代法举例-16 00010 000320045=144 000320050=160 000300050=150 000-6 000预算销量预算销量预算价格预算价格 实际销量实际销量预算价格预算价格 实际销量实际销量实际价格实际价格 销量差异销量差异 售价差异售价差异销售收销售收入差异入差异2023/5/658（三）预算差异计算与分析

28、举例 各种差异及它们之间的关系利润中心利润中心利润差异利润差异成本费用差异成本费用差异直接材料差异直接材料差异直接人工差异直接人工差异变动制造费用差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定制造费用差异销售及管理费用差异销售及管理费用差异价格差异价格差异数量差异数量差异工资率差异工资率差异数量差异数量差异分配率差异分配率差异工时差异工时差异销售收入差异销售收入差异价格差异价格差异数量差异数量差异2023/5/6591.销售预算差异计算与分析（1）销售预算差异的确定例：A企业2005年销售收入预算完成情况如下表。A企业企业2005年销量预算完成情况表年销量预算完成情况表 单位：万元单位：万元2023

29、/5/660（2）销售预算差异分析销售收入销售收入销售价格销售价格销售量销售量期末存货期末存货期初存货期初存货产量产量2023/5/661 销售预算总差异分析 预算销量预算销量预算价格预算价格 实际销量实际销量预算价格预算价格 实际销量实际销量实际价格实际价格 销量差异销量差异 售价差异售价差异销售收销售收入差异入差异10000122502400-150124002023/5/662销售收入预算分项目差异分析A A企业企业20052005年产品销售收入预算差异分析总结表年产品销售收入预算差异分析总结表 单位：万元单位：万元2023/5/663（3）应对措施的提出对产品销售结构的应对措施对企业销

30、售方式的应对措施对企业生产经营状况的应对措施【例】分析A企业的产品销售结构对预算差异的影响并提出合理意见（数据承前诸例）。A企业企业2005年产品销售预算完成结构表年产品销售预算完成结构表 单位：万元单位：万元2023/5/664【例】分析A企业的产品销售方式对销售预算差异的影响并提出应对措施。A企业不同销售方式的预算差异影响企业不同销售方式的预算差异影响 单位：万元单位：万元【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销售预算差异的影响并提出相应措施。售预算差异的影响并提出相应措施。2023/5/665A企业2005年各产品产销量情况表 单位：万元202

31、3/5/666（1）成本预算差异确定 A企业产品成本数据企业产品成本数据 2023/5/667（1）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品单位成本详细数据表年产品单位成本详细数据表 单位：万元单位：万元 A企业企业2005年各产品产量情况表年各产品产量情况表 单位：个单位：个 2023/5/668（1）成本预算差异确定 A企业企业2005年产品总成本表年产品总成本表 单位：万元单位：万元 2023/5/669（1）成本预算差异确定 A企业2005年产品成本差异汇总表 单位：万元2023/5/670（2）成本差异分析 直接材料成本差异分析 直接材料成本差异的计算原理（以B产品为例）实际产量实

32、际产量实际单位耗用实际单位耗用预算价格预算价格 实际产量实际产量实际单位耗用实际单位耗用实际价格实际价格 实际产量实际产量预算单位耗用预算单位耗用预算价格预算价格 预算产量预算产量预算单位耗用预算单位耗用预算价格预算价格 实际成本实际成本预算成本预算成本价格差异价格差异用量差异用量差异产量差异产量差异总总差差异异160 400 200=12 800 000180 400 200=14 400 0001 600 000180 500 200=18 000 0003 600 000180 500 140=12 600 000-5 400 0002023/5/671直接材料成本差异计算举例 A企业2

33、005年产品直接材料成本差异 单位：万元 2023/5/672（2）成本差异分析 直接人工成本差异分析 直接人工成本差异的计算原理（以B产品为例）实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时预算工资率预算工资率 实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时实际工资率实际工资率 实际产量实际产量预算单位工时预算单位工时预算工资率预算工资率 预算产量预算产量预算单位工时预算单位工时预算工资率预算工资率 实际成实际成本本预算成预算成本本工资率差异工资率差异工时差异工时差异产量差异产量差异总总差差异异160 300 200=9 600 0001 200 000180 300 200=10 800 0003 6

34、00 000180 400 200=14 400 000180 400 150=10 800 000-3 600 0002023/5/673直接人工成本差异计算举例 A企业2005年产品直接人工成本差异 单位：万元 2023/5/674（2）成本差异分析 制造费用差异分析 制造费用差异的计算原理（以B产品为例）实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时预算分配率预算分配率 实际产量实际产量实际单位工时实际单位工时实际分配率实际分配率 实际产量实际产量预算单位工时预算单位工时预算分配率预算分配率 预算产量预算产量预算单位工时预算单位工时预算分配率预算分配率 实际成实际成本本预算成预算成本本分配率差

35、异分配率差异工时差异工时差异产量差异产量差异总总差差异异160 300 100=4 800 000 600 000180 300 100=5 400 0001 800 000180 400 100=7 200 000180 400 75=5 400 000-1 800 0002023/5/675制造费用差异计算举例 A企业2005年产品制造费用差异表 单位：万元2023/5/676应对措施的提出直接材料成本差异的应对措施 直接材料价格差异的应对措施 直接材料用量差异的应对措施 直接材料价格差异的应对措施 直接人工工资率差异的应对措施直接人工工时差异的应对措施制造费用差异的应对措施制造费用分配率

36、差异的应对措施 制造费用工时差异的应对措施 三个成本项目产量差异的应对措施 2023/5/6773.利润预算差异计算与分析 利润预算差异计算与分析脉络图 净利润净利润主营业主营业务利润务利润营业外收入营业外收入投资收益投资收益营业外支出营业外支出其他业其他业务利润务利润营业利润营业利润所得税所得税利润总额利润总额营业营业费用费用管理管理费用费用财务财务费用费用主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本主营业务税金及附加主营业务税金及附加+2023/5/678A企业2005年的利润预算差异分析用图（单位：万元）净利润差异净利润差异主营业务主营业务利润差异利润差异营业外收入差异营业外收入差异

37、投资收益差异投资收益差异营业外支出差异营业外支出差异其他业务其他业务利润差异利润差异营业利润差异营业利润差异所得税差异所得税差异利润总额差异利润总额差异营业营业费用差异费用差异管理管理费用差异费用差异财务财务费用差异费用差异主营业务收入差异主营业务收入差异主营业务成本差异主营业务成本差异主营业务税金及附加差异主营业务税金及附加差异10515045+180 0 -10 +20 +210 0 +50 +20 -40+2250 +2040 02023/5/679第第7节节预警预警系统系统 重大事件、例外事件重大事件、例外事件vsvs 与任何电子邮件系统相连与任何电子邮件系统相连 自动提示信息自动提示

38、信息2023/5/680预算预算（目标）体系（目标）体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控制线的预算控制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性关键战略性价值驱动因素价值驱动因素战战 略略差异计算差异计算与分析与分析以以CSFCSF及其波动为基础及其波动为基础长期与短期兼顾长期与短期兼顾预预算算控控制制系系统统内内容容结结构构图图2023/5/681（一）业绩预警指标的设置KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：S（Specific）M（Measurable）A（Attainable）R（Realistic）T（Tine

39、tout）在进行预算过程的KPI考核时必须注意的几点：指标个性化 KPI体系动态性 体现“K”的特性 2023/5/682例：某公司简化的KPI指标体系指标类别指标类别指标构成指标构成比较参数比较参数标杆类标杆类利润利润与预算相比与预算相比销售收入销售收入与预算相比与预算相比资产周转率资产周转率与预算相比与预算相比成本费用成本费用与预算相比与预算相比投资报酬率投资报酬率与行业相比与行业相比持续改进类持续改进类现金充足率现金充足率与历史最好业绩相比与历史最好业绩相比资产优化率资产优化率与期初动态相比与期初动态相比2023/5/683（三）警报级别设置警报级别（1）安全级（绿灯）（2）关注级（黄灯

40、）（3）危险级（橙灯）（4）严重危机级（红灯）警报级别的确定以预警指标个数确定警报级别以偏离度确定警报级别2023/5/684以预警指标个数确定警报级别如，某股份公司在对所选取的7个关键业绩指标预警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：1/4以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）1/3以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）1/2以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）3/4以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以偏离度确定警报级别2023/5/685偏离度设置（相对指标）预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线红色警戒线红色警戒线黄色警戒线黄色警戒线红色警戒线红色警戒线2023/5/686O 1

41、2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线销销售售利利润润率率安全区安全区严重危机区严重危机区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线偏离度设置（相对指标）2023/5/687偏离度设置（绝对指标）严重危机区严重危机区600400200万元万元O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线累累计计管管理理费费用用安全区安全区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线图图5-1 5-1

42、 管理费用预警示意图管理费用预警示意图2023/5/688偏离度设置（绝对指标）预算线预算线黄色警戒线黄色警戒线累累计计收收入入安全区安全区严重危机区严重危机区关注区关注区危险区危险区红色警戒线红色警戒线图图5-2 5-2 营业收入预警示意图营业收入预警示意图 2023/5/689（四）预算业绩预警的作用预防校正 案例：某上市公司的预警标准制度：曲线管理制度预算线预算线预警线预警线调整线调整线预警线预警线调整线调整线+10%+5%2023/5/690案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：偶然落到预警控制线之外，应向公司做出说明；连续2次落到预警控制线之外，公司将发出

43、警告（或亮黄灯）；连续3次落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。2023/5/691案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到调整控制线之外的处理：偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续2次落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；连续3次落到调整控制线之外，公司将派出工作对帮助分、子公司、事业部进行整改。2023/5/692第第8节节预算调整预算调整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算2023/5/693第8节 预算调整预算调整是指当企业内外环

44、境发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整的性质正式下达的预算，一般不予调整。刚性但不僵化；灵活而不失控2023/5/694第8节 预算调整一、预算调整的条件市场环境、经营条件、战略决策、政策法规等发生重大变化：致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差增补临时预算。2023/5/695二、预算调整的原则 不能偏离公司发展战略和年度预算目标。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。调整方案应当在经济上能够

45、实现最优化。调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。2023/5/696三、预算调整的分类预算整体调整预算局部调整预算委员会预算委员会预算工作组预算工作组主管领导主管领导预算单位预算单位同同意意申申请请或或驳驳回回报报请请预预算算调调整整事事宜宜四、预算调整的审批程序四、预算调整的审批程序 申请申请 审议审议批准批准呈交预算调整申请呈交预算调整申请下达预算调整通知下达预算调整通知上上报报预预算算调调整整申申请请批批准准预预算算调调整整2023/5/697五、预算调整的审批权限 预算调整的审批权限应高度集中 符合现代法人治理结构的基本要求 股东大会股东大会监

46、事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理组织实施组织实施审议批准审议批准制定预算制定预算2023/5/698小结：有效预算管理的前提正确的预算管理观念企业高层领导的支持扎实的基础管理工作完善的制度体系全体员工的积极参与2023/5/699问答题1.1.如何理解企业战略、经营战略对预算控制模式选如何理解企业战略、经营战略对预算控制模式选择的影响。择的影响。2.2.如何理解生命周期的不同阶段与预算控制模式的如何理解生命周期的不同阶段与预算控制模式的选择？选择？3.3.试阐述不同差异的计算与分析。试阐述不同差异的计算与分析。4.4.如何进行预算业绩预警？如何进行预算业绩预警？5.5.如何理解内部结算中心？如何理解内部结算中心？6.6.预算调整的性质及条件？预算调整的性质及条件？2023/5/6100