供应商管理策略与技巧.ppt

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1、供应商管理策略与技巧主讲人2014-12第一部分采购与供应链管理概述第四部分采购成本分析与控制第五部分采购谈判战略&战术管理第六部分采购与供应商绩效管理第二部分如何开发与选择供应商第三部分供应商关系维护与管理一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理？n供应链最早来源于彼得。

2、德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n 也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将

3、供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn3.供

4、应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求

5、而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度 4.供应链在国外的发展n集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。n敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享

6、和集成。n绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。n供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。n供应链伙伴选择n供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)n供应链信息技术n供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。5.供应链在国内的发展n第一阶段 1978年以前n第二阶段 19791992年 n第三阶段 1993年以后6.供应链管理的四大支点强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产

7、品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。7.供应链管理规划的八大原理（1 1）资源横向集成原理）资源横向集成原理（2 2）系统原理）系统原理（3 3）多赢互惠原理）多赢互惠原理（4 4）合作共享原理）合作共享原理（5 5）需求驱动原理）需求驱动原理（6 6）快速响应原理）快速响应原理（7 7）同步运作原理）同步运作原理（8 8）动态重构）动态重构n预测、计划与库存管理n采购与供应商管理n物流与配送管理n运营与绩效管理三、供应链管理的核心内容第一部分采购与供应链管理概述第四部分采购成本分析与控制第五

8、部分采购谈判战略&战术管理第六部分采购与供应商绩效管理第二部分如何开发与选择供应商第三部分供应商关系维护与管理n供应商评估与选择的一般流程对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！规范一致方式进行！n供应商的资质（硬件）n供应商的管理能力(软件.)n全体员工能力n成本结构n全面质量绩效，体系和理念n工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n符合环境规章n财务能力和稳定性n生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n供应商资源战略，策略和技术n更长期的潜在关系(合作意

9、愿)一、制定供应商资格及评价标准n某些产品品质的特定要求n需要相关法律、法规认可n至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n供货保证协议n知识产权、专利及保密协议二、实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由技术,战略采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定q评估的结果为ABC类分供方的确定q评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.三、制定评估评分系统三、制定评估评分系统三、制定评估评分系统四、供应商选择方法n竞争性评估n

10、招标n价格比较n成本分析第一部分采购与供应链管理概述第四部分采购成本分析与控制第五部分采购谈判战略&战术管理第六部分采购与供应商绩效管理第二部分如何开发与选择供应商第三部分供应商关系维护与管理（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供求关系分析及采购策略制定二、供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低 高高 中中 低低供供 应应 商商 优优 势势企

11、企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及采购策略四、供应商感知模型分析-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低开发开发/发展发展核心核心维持维持/燥扰燥扰压榨压榨/盘剥盘剥低低高高生意的价值吸引力的程度五、结合供应定位模型盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆第一部分采购与供应链管理概述第四部分采购成本分析与控制第五部分采购谈判战略&战术管理第六部分采购与供应商绩效管理第二部分如何开发与选择供应商第三部分供应商关系维护与管理 采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品

12、的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。n采购成本的构成一、采购价格与采购总成本的关系n总体拥有成本（TCO）模型：价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本1、采购成本的影响因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技

13、术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、采购成本分析与控制供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款次要因素：根据统计全美根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200Fortune200公司所使用的成本降低手法，公司所使用的成本降低手法，公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，最有效果的前十项如下，由于各

14、手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。以下十项并无优先顺序可言。以下十项并无优先顺序可言。三、降低采购成本的十大手法ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备

15、的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重

16、新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Perform

17、anceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-pa

18、rtyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这

19、只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第一部分采购与供应链管理概述第四部分采购成本分析与控制第五部分采购谈判战略&战术管理第六部分采购与供应商绩效管理第二部分如何开发与选择供应商第三部分供应商关系维护与管理采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工和合作 n 谈判人员的准备一、谈判前的准备决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法和途径 信息情报的整理和筛选 n情报的搜集和筛选确定谈判目标明确谈判的地点和时间 确定谈判的议程和进度 制定谈判的对策n采购谈判计划的制定n模拟谈判的作用n模拟谈判的

20、方法n全景模拟法 n讨论会模拟法 n列表模拟法n模拟谈判n n开局阶段的策略开局阶段的策略开局阶段的策略n协商式开局 n坦诚式开局n慎重式开局 n进攻式开局二、谈判战略管理n n报价阶段的策略报价阶段的策略n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略n n磋商阶段的策略磋商阶段的策略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略n n成交阶段的策略成交阶段的策略场外交易成交迹象判断 行为策略不遗余“利”n针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法 三、谈判战术管理n针对谈判条件的谈判战术n声东击西 n空

21、城计n吹毛求疵n货比三家 n最高预算 n针对谈判过程的谈判战术n 试探性策略n 处理性策略n 综合性策略 第一部分采购与供应链管理概述第四部分采购成本分析与控制第五部分采购谈判战略&战术管理第六部分采购与供应商绩效管理第二部分如何开发与选择供应商第三部分供应商关系维护与管理一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间l l质量是什么？质量是保障，质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量就是客户l l质量控制和管理已经质量控制和管理已经“推动推动”供应链像公司一样运转供应链像公司一样运转l l这种变化要求更好的采购与这种变化要求更好的采购与供应关系供应关系二、绩效考核模型B:QCDS模

22、型B：三、绩效考核模型C：TQRDC5R5R原则原则影响的绩效影响的绩效合适的价格合适的价格 采购价格直接影响组织的成本采购价格直接影响组织的成本合适的质量合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成可靠性和服务的满意度；亦可降低企业的成本。本。合适的数量合适的数量 合适的数量可以减少库存，降低成本合适的数量可以减少库存，降低成本合适的地点合适的地点影响库存，进而影响生产进程和客户服务质影响库存，进而影响生产进程和客户服务质量量合适的时间合适的时间四、绩效考核模型D：R2014-12吴诚贺上吴诚老师吴诚老师祝：各位家庭幸福，事业辉煌！