[精选]01第一章人力资源管理概论bca.pptx

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1、人力资源管理人力资源管理 本课程主要内容：人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源管理概论 人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划 工作分析与设计工作分析与设计工作分析与设计工作分析与设计 招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔招聘与选拔 培训开发培训开发培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划职业生涯规划 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理第一章 人力资源管理概论本章学习目标：本章学习目标：理解人力资源概念、内涵及其特点。理解人力资源概念、内涵及其特点。理解人力资源概念、内涵及其特点。理解人力资源概念、内

2、涵及其特点。掌握人力资源质的规定性和量的规定性。掌握人力资源质的规定性和量的规定性。掌握人力资源质的规定性和量的规定性。掌握人力资源质的规定性和量的规定性。了解人力资源的构成及作用。了解人力资源的构成及作用。了解人力资源的构成及作用。了解人力资源的构成及作用。掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力资源管理目标及在组织中所扮演的角色。资源管理目标及在组织中所扮演的角色。资源管理目标及在组织中所扮演的角色。资源管理目标及在组织中所扮演的角色。了解中西方人力资源管理发展的历史。了解中西方

3、人力资源管理发展的历史。了解中西方人力资源管理发展的历史。了解中西方人力资源管理发展的历史。掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担者。者。者。者。本章引导案例本章引导案例:日本松下公司的人力资源管理日本松下公司的人力资源管理松下公司的创始人松下幸之助被尊为松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神经营之神”，他在人才管理方面也，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。一、松下幸之助

4、的一、松下幸之助的“人才观人才观”寻求寻求7070分人才。分人才。松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说可是很多人却会说“在这种烂公司工作，真倒霉在这种烂公司工作，真倒霉”。如果换成一个普通人，。如果换成一个普通人，他却会很感激地说他却会很感激地说“这个公司蛮不错的这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。，从而尽心竭力地为公司工作。因此，因此，“适当适当”这两个字很要紧。这两个字很要紧

5、。人才不是人才不是“捡捡”来的，必须着意去培养。来的，必须着意去培养。每个人都要经过训练才能成为优每个人都要经过训练才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方法，对部下实施严格的训练。法，对部下实施严格的训练。训练人才重在启发独立。训练人才重在启发

6、独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能培养人才培养人才?训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。二、在职培训二、在职培训

7、 松下幸之助反对挖人墙角的做法。挖墙角挖来的人，不一定全部都是松下幸之助反对挖人墙角的做法。挖墙角挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。因此，松下理所当然担负起了培训员工的重任。松下某合资企业为好。因此，松下理所当然担负起了培训员工的重任。松下某合资企业人事主管说：人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发

8、他们的创造力和潜能。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。”三、适时激励三、适时激励 良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业，创良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业，创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联系，司中采取了相应的激励措施：工资与能力

9、挂钩，津贴与特殊岗位相联系，奖金针对贡献大小而定，与职位高低没关系，数额不固定，干得好的多奖金针对贡献大小而定，与职位高低没关系，数额不固定，干得好的多拿，干不好的不拿，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。拿，干不好的不拿，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。四、人才要流动四、人才要流动 在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽跳槽”为何物，但是为何物，但是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的选择的余

10、地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高的现实，并采取措施留住人才。现实，并采取措施留住人才。管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的“软件软件”，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让企业这部机器运转得更为顺利。业这部机器运转得更为顺利。思考题：思考题：1 1松下认为应松下认为应“寻求寻求7070分的人才分的人

11、才”，而有的，而有的公司却认为企业应公司却认为企业应“找到找到100100分的人才分的人才”，谈，谈谈你的想法。谈你的想法。2 2你对松下的人力资源管理是怎么评价的你对松下的人力资源管理是怎么评价的?我我们应怎么做们应怎么做?本章主要内容：&人力资源概述人力资源概述&人力资源管理概述人力资源管理概述&人力资源的发展历程人力资源的发展历程&人力资源管理职能及其承担者人力资源管理职能及其承担者第一节第一节 人力资源概述人力资源概述一、人力资源的概念及特点一、人力资源的概念及特点（一）对人力资源的不同定义：（一）对人力资源的不同定义：（一）对人力资源的不同定义：（一）对人力资源的不同定义：国外学者、

12、国内学者国外学者、国内学者国外学者、国内学者国外学者、国内学者（二）人力资源的内涵（二）人力资源的内涵（二）人力资源的内涵（二）人力资源的内涵（三）人力资源的特征：（三）人力资源的特征：（三）人力资源的特征：（三）人力资源的特征：能动性、时效性、社会性、生产者和能动性、时效性、社会性、生产者和能动性、时效性、社会性、生产者和能动性、时效性、社会性、生产者和消费者的双重属性、再生性；消费者的双重属性、再生性；消费者的双重属性、再生性；消费者的双重属性、再生性；（四）与人力资源相关的概念（四）与人力资源相关的概念%人口资源、人力资源、劳动力资人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的数量关系：

13、源和人才资源之间的数量关系：人才资源人才资源劳动力资源劳动力资源人力资源人力资源人口资源人口资源%人口资源、人力资源、劳动力人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源包含关系：资源和人才资源包含关系：人才人才资源资源人口资源人口资源人力资源人力资源劳劳 动动 力力 资资源源人力资源数量人力资源数量人力资源绝对量人力资源绝对量人力资源相对量人力资源相对量潜在人力资潜在人力资源绝对量源绝对量现实人力资源现实人力资源绝对量绝对量潜在人力资源潜在人力资源相对量相对量现实人力资源现实人力资源相对量相对量 二、人力资源的数量和质量(一一一一)人力资源的数人力资源的数人力资源的数人力资源的数量量量量 1人力资

14、源数量的计量（1 1）人力资源的绝对量）人力资源的绝对量 （2 2）人力资源的相对量）人力资源的相对量人力资源的绝对量人力资源的绝对量 潜在人力资源绝对量包括：潜在人力资源绝对量包括：潜在人力资源绝对量包括：潜在人力资源绝对量包括：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就适龄就业人口、未成年就业人口、老年就适龄就业人口、未成年就业人口、老年就适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人口、军队服役人口、其它人口；口、军队服役人口、其它人口；口、军队服役人口

15、、其它人口；口、军队服役人口、其它人口；现实人力资源的绝对量：现实人力资源的绝对量：现实人力资源的绝对量：现实人力资源的绝对量：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就适龄就业人口、未成年就业人口、老年就适龄就业人口、未成年就业人口、老年就适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口；业人口、失业人口；业人口、失业人口；业人口、失业人口；人力资源的相对量人力资源的相对量 ：n n潜在的人力资源相对量潜在的人力资源相对量潜在的人力资源相对量潜在的人力资源相对量n n现实人力资源的相对量现实人力资源的相对量现实人力资源的相对量现实人力资源的相对量2、影响人力资源数量的因素人口总量人口总量 人口

16、总量人口总量人口总量人口总量=人口基数人口基数人口基数人口基数1+(1+(出生率一死亡率出生率一死亡率出生率一死亡率出生率一死亡率)人口的年龄结构人口的年龄结构 人口迁移、流动人口迁移、流动(二二)人力资源的质量人力资源的质量%人力资源质量的含义及构成 人力资源质量是人力资源在质上的人力资源质量是人力资源在质上的人力资源质量是人力资源在质上的人力资源质量是人力资源在质上的规定性，是一定范围内规定性，是一定范围内规定性，是一定范围内规定性，是一定范围内(国家、地区、国家、地区、国家、地区、国家、地区、企业等企业等企业等企业等)的劳动力素质的综合反映的劳动力素质的综合反映的劳动力素质的综合反映的劳

17、动力素质的综合反映。%影响人力资源质量的因素 遗传和其他先天因素遗传和其他先天因素遗传和其他先天因素遗传和其他先天因素 营养因素营养因素营养因素营养因素 教育方面的因素教育方面的因素教育方面的因素教育方面的因素 医疗保健因素医疗保健因素医疗保健因素医疗保健因素 三、人力资源的结构J人力资源的年龄构成人力资源的年龄构成人力资源的年龄构成人力资源的年龄构成 J人力资源的教育结构人力资源的教育结构人力资源的教育结构人力资源的教育结构J人力资源的职业结构人力资源的职业结构人力资源的职业结构人力资源的职业结构J人力资源的素质构成人力资源的素质构成人力资源的素质构成人力资源的素质构成 四、人力资源在企业发

18、展中的作用人力资源是企业最重要的资源人力资源是企业最重要的资源人力资源是企业最重要的资源人力资源是企业最重要的资源/资产资产资产资产 人力资源是企业的战略性资源人力资源是企业的战略性资源人力资源是企业的战略性资源人力资源是企业的战略性资源 第二节第二节 人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源管理概念 所谓人力资源管理，是指组织为所谓人力资源管理，是指组织为所谓人力资源管理，是指组织为所谓人力资源管理，是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生了获取、开发、保持和有效利用在生了获取、开发、保持和有效利用在生了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资产和经营过程中所必不

19、可少的人力资产和经营过程中所必不可少的人力资产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方源，通过运用科学、系统的技术和方源，通过运用科学、系统的技术和方源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、法所进行的各种相关的计划、组织、法所进行的各种相关的计划、组织、法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目领导和控制活动，以实现组织既定目领导和控制活动，以实现组织既定目领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。标的管理过程。标的管理过程。标的管理过程。二、人力资源管理特点：%战略性战略性战略性战略性%主体的多元性主体的多元性主体的多元

20、性主体的多元性%实现了人本化管理实现了人本化管理实现了人本化管理实现了人本化管理%难以模仿性难以模仿性难以模仿性难以模仿性%是企业竞争优势的重要源泉是企业竞争优势的重要源泉是企业竞争优势的重要源泉是企业竞争优势的重要源泉%人力资源管理活动可以用生产结果和人力资源管理活动可以用生产结果和人力资源管理活动可以用生产结果和人力资源管理活动可以用生产结果和组织价值来检验组织价值来检验组织价值来检验组织价值来检验 三、人力资源管理目标人员供给目标人员供给目标 绩效目标绩效目标 变革管理目标变革管理目标 行政目标行政目标$人力资源管理的最终目标和具体目标人力资源管理的最终目标和具体目标 实实现现企企业业的

21、的整整体体战略和目标战略和目标保保 证证价价 值值源源 泉泉中中 人人力力 资资源源 的的数数 量量和和 质质量量为为 价价值值 创创造造 营营建建 良良好好 的的人人 力力资资 源源环境环境保保 证证员员 工工价价 值值评评 价价的的 准准确确 有有效效实实 现现员员 工工价价 值值分分 配配的的 公公平平 合合理理$人力资源管理具体目标和企业价值链 价值价值源泉源泉价值价值创造创造价值价值评价评价价值价值分配分配目标目标1目标目标2目标目标3目标目标4价值链价值链HRM具体具体目标目标四、人力资源管理的角色人力资源管理的行政角色人力资源管理的行政角色 人力资源管理的执行角色人力资源管理的执

22、行角色人力资源管理的战略角色人力资源管理的战略角色第三节第三节 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程一、西方人力资源管理的产生与发展1.1.人事管理的起源人事管理的起源人事管理的起源人事管理的起源（1919世纪后期世纪后期世纪后期世纪后期2020世纪初世纪初世纪初世纪初期）期）期）期）2.2.人事管理阶段（人事管理阶段（人事管理阶段（人事管理阶段（2020世纪初期世纪初期世纪初期世纪初期5050年代）年代）年代）年代）3.3.档案管理阶段（档案管理阶段（档案管理阶段（档案管理阶段（2020世纪世纪世纪世纪5050年代年代年代年代6060年代年代年代年代中期）中期）中期）中期）4.4.政

23、府职责阶段（政府职责阶段（政府职责阶段（政府职责阶段（2020世纪世纪世纪世纪6060年代后期到整年代后期到整年代后期到整年代后期到整个个个个7070年代）年代）年代）年代）5.5.人力资源管理阶段（人力资源管理阶段（人力资源管理阶段（人力资源管理阶段（2020世纪世纪世纪世纪8080年代）年代）年代）年代）二、新中国企业人力资源管理的发展阶段计划体制人事管理阶段（计划体制人事管理阶段（计划体制人事管理阶段（计划体制人事管理阶段（1949194919781978年）年）年）年）人事管理改革阶段（人事管理改革阶段（人事管理改革阶段（人事管理改革阶段（1978197819941994年）年）年）年

24、）人事管理向人力资源管理的过渡阶段人事管理向人力资源管理的过渡阶段人事管理向人力资源管理的过渡阶段人事管理向人力资源管理的过渡阶段（19951995年以后现在）年以后现在）年以后现在）年以后现在）第四节第四节 人力资源管理职能及其承担者人力资源管理职能及其承担者一、人力资源管理的基本职能 战略规划职能战略规划职能战略规划职能战略规划职能 获取与配置职能获取与配置职能获取与配置职能获取与配置职能 员工发展职能员工发展职能员工发展职能员工发展职能 员工激励职能员工激励职能员工激励职能员工激励职能 员工报偿与保护职能员工报偿与保护职能员工报偿与保护职能员工报偿与保护职能 二、各种规模组织中的人力资源

25、管理职能Q创业型和小型企业的人力资源管理职创业型和小型企业的人力资源管理职创业型和小型企业的人力资源管理职创业型和小型企业的人力资源管理职能能能能 Q中型企业中人力资源管理的职能中型企业中人力资源管理的职能中型企业中人力资源管理的职能中型企业中人力资源管理的职能Q大型企业中人力资源管理的职能大型企业中人力资源管理的职能大型企业中人力资源管理的职能大型企业中人力资源管理的职能 三、人力资源管理职能活动的承担者（一）承担的人力资源管理职能的部门（一）承担的人力资源管理职能的部门（一）承担的人力资源管理职能的部门（一）承担的人力资源管理职能的部门 （二）承担的人力资源管理责任的组织（二）承担的人力资

26、源管理责任的组织（二）承担的人力资源管理责任的组织（二）承担的人力资源管理责任的组织成员成员成员成员n 人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员 n 部门经理的人力资源管理职责部门经理的人力资源管理职责部门经理的人力资源管理职责部门经理的人力资源管理职责 n 员工要分担责任员工要分担责任员工要分担责任员工要分担责任 复习思考题：复习思考题：1 1 1 1、人力资源的概念及内涵是什么、人力资源的概念及内涵是什么、人力资源的概念及内涵是什么、人力资源的概念及内涵是什么?人力资源的人力资源的人力资源的人力资源的基本特征是什么基本特征是什么基本特征是什么基本特征

27、是什么?人力资源的作用如何人力资源的作用如何人力资源的作用如何人力资源的作用如何?2 2 2 2、人力资源的质量与数量构成如何、人力资源的质量与数量构成如何、人力资源的质量与数量构成如何、人力资源的质量与数量构成如何?哪些因素哪些因素哪些因素哪些因素影响人力资源的素质影响人力资源的素质影响人力资源的素质影响人力资源的素质?3 3 3 3、现代人力资源管理具有哪些特点、现代人力资源管理具有哪些特点、现代人力资源管理具有哪些特点、现代人力资源管理具有哪些特点?与传统人与传统人与传统人与传统人事管理的显著区别在哪里事管理的显著区别在哪里事管理的显著区别在哪里事管理的显著区别在哪里?4 4 4 4、现

28、代人力资源管理的作用表现在哪些方面、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面?5 5 5 5、人力资源管理经历了哪几个发展阶段、人力资源管理经历了哪几个发展阶段、人力资源管理经历了哪几个发展阶段、人力资源管理经历了哪几个发展阶段?6 6 6 6、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内容容容容?7 7 7 7、人力资源管理活动承担者有哪几种、人力资源管理活动承担者有哪几种、人力资源管理活动承担者有哪几种、人力资源管

29、理活动承担者有哪几种?他们的他们的他们的他们的职责是如何划分的？职责是如何划分的？职责是如何划分的？职责是如何划分的？讨论题：讨论题：1 1 1 1、对于今天的企业而言，使它们的人力资源成对于今天的企业而言，使它们的人力资源成对于今天的企业而言，使它们的人力资源成对于今天的企业而言，使它们的人力资源成为企业的一种竞争优势是非常重要的，为什为企业的一种竞争优势是非常重要的，为什为企业的一种竞争优势是非常重要的，为什为企业的一种竞争优势是非常重要的，为什么？么？么？么？2 2 2 2、一些人认为，人力资源管理是一个留给那、一些人认为，人力资源管理是一个留给那、一些人认为，人力资源管理是一个留给那、

30、一些人认为，人力资源管理是一个留给那些些些些“不能做其他任何事情的人不能做其他任何事情的人不能做其他任何事情的人不能做其他任何事情的人”的领域。你的领域。你的领域。你的领域。你认为为什么会出现这种认识？这种认识有事认为为什么会出现这种认识？这种认识有事认为为什么会出现这种认识？这种认识有事认为为什么会出现这种认识？这种认识有事实上的依据吗？实上的依据吗？实上的依据吗？实上的依据吗？3 3 3 3、讨论下面的观点：、讨论下面的观点：、讨论下面的观点：、讨论下面的观点：“从某种意义上说，所从某种意义上说，所从某种意义上说，所从某种意义上说，所有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。有的管理者都是而

31、且必须是人力资源管理者。有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。4 4 4 4、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的环境变量在发生着变化环境变量在发生着变化环境变量在发生着变化环境变量在发生着变化?这些变化对于企业这些变化对于企业这些变化对于企业这些变化对于企业中的人力资源管理职能有哪些影响中的人力资源管理职能有哪些影响中的人力资源管理职能有哪些影响中的人力资源管理职能有哪些影响?5 5 5 5、你认为人力资源专业人员如果想具备在未、你认为人

32、力资源专业人员如果想具备在未、你认为人力资源专业人员如果想具备在未、你认为人力资源专业人员如果想具备在未来所必需的经营能力、专业来所必需的经营能力、专业来所必需的经营能力、专业来所必需的经营能力、专业技术能力、变技术能力、变技术能力、变技术能力、变革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪些类型的特殊技能些类型的特殊技能些类型的特殊技能些类型的特殊技能?他们又能够到哪里去开他们又能够到哪里去开他们又能够到哪里去开他们又能够到哪里去开发其中的每一种技能发其中的每一种技能发其中的每一种技能

33、发其中的每一种技能?案例分析 西门子西门子罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门子公司罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门子公司的一家生产厂，设在加州的桑塔克莱拉。它拥有的一家生产厂，设在加州的桑塔克莱拉。它拥有5 8005 800名员工，名员工，原属于原属于IBMIBM。19881988年，当公司每天亏损年，当公司每天亏损100100万美元的时候，万美元的时候，IBMIBM出售了该公司。作为新的主人，西门子公司的高级管理人员出售了该公司。作为新的主人，西门子公司的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样将会引发一系列决定将公司进行转型，但是他们意识到那样将会引发一系列的变革。因为西门

34、子是一家知识型的公司，它必须把自己重的变革。因为西门子是一家知识型的公司，它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商业环境下具有竞新构建为一个学习型的组织，以便在新的商业环境下具有竞争力。争力。在变革的开始，该公司的人事副总裁伯尼在变革的开始，该公司的人事副总裁伯尼哈斯考克召集哈斯考克召集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准并一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔金恩，金恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型，强答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行

35、文化转型，强调调“速度、勇气和快速行动速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的。分散在美国各地的600600多名经多名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一流管世界一流管理学院理学院”培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和奖励培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和奖励政策。政策。人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活的奖励制度允许经理将金额高达的奖励制度允许经理将金额高达25 00025 000美元的现金奖给那些充分美元的现金奖给那些充分发挥自己潜能的员工。发挥自己

36、潜能的员工。当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生，当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生，使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员掌握员掌握3 3项技能：项技能：(1)(1)业务技能；业务技能；(2)(2)变革和方法技能；变革和方法技能；(3)(3)人际信人际信任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为等之间的隔阂，重新划分为5 5个以业务为导向的小组。战略和设个以业务为导向的小组。战略和设计小

37、组研究西门子计小组研究西门子罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。问题。伯尼哈斯考克说：伯尼哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我们要充分发挥自己的作用。们要充分发挥自己的作用

38、。”所有这些努力加在一起，帮助公司所有这些努力加在一起，帮助公司实现了转型。实现了转型。19961996年该公司荣获人事杂志的年该公司荣获人事杂志的“最佳变革管理最佳变革管理奖奖”。思考题：1 1 1 1、人力资源措施怎样帮助西门子、人力资源措施怎样帮助西门子、人力资源措施怎样帮助西门子、人力资源措施怎样帮助西门子罗姆公司罗姆公司罗姆公司罗姆公司成为一家学习型组织成为一家学习型组织成为一家学习型组织成为一家学习型组织?2 2 2 2、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养它所需的技能它所需的技能它所需的技能它所需的技能?3 3 3 3、你认为西门子的变革战略是否存在问题、你认为西门子的变革战略是否存在问题、你认为西门子的变革战略是否存在问题、你认为西门子的变革战略是否存在问题?演讲完毕，谢谢观看！