现代人力资源管理概述42508.ppt

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1、一、现代人力资源管理概述1、成功企业的标志及特征11中国企业界的现状：绝大部分处于谋求生存状态，而不是谋求发展。中国企业界的问题：体制陈旧、管理不善、前景不明、人才缺乏、市场狭小、员工下岗、信息不畅、资金不足、产品积压。其原因是忽略了“过程的设计”、“工具的设计”。现代企业的经济增长点：高科技的经济增长点企业管理的增长点结论：向科技要发展，向管理要效应12成功企业121未来世界是飞速发展，高度竞争的世界，尤其是入世以后，“狼真的来了”。和平年代，国家之间的竞争转变为企业与企业的竞争。122企业发展各阶段的特征企业的作用：提供社会需要的产品或服务，并且获利。开办阶段：员工不多，扮演弹性角色；无清

2、楚的组织结构；强势领导作风，以求生存。成长阶段：建立组织结构、管理制度及岗位责任；塑造企业文化；注重产品开发以支持成长计划。巩固阶段：注意盈亏问题；计划新产品或并购其他企业的时机。（扩展；停滞或衰退）扩展：新产品或新服务的开发与推出；购并别的企业。停滞或衰退：因目前的成功所支撑；缺乏创新；缺乏技术；因成本升高及产品不具竞争力；被具有扩展性的公司收购。123企业结构模式中国企业结构模式董事局总经理组织结构企业员工市场环境“老总文化”，很难把握企业的方向。西方：哑铃结构短期的企业发展价值观是竞争力不行的根本原因。一般企业的组织结构图完全不同的组织机构图“王八图”是否外因改变了，你就是一个优秀的企业

3、家？摈弃以感性为主的企业权威模式，建立以理性为主的权威模式。企业是船，董事局是船灯，总经理是船长。13成功企业的六大系统健全的人力资源管理系统（绩效考核，层级授权）；扁平的组织结构系统；严谨的成本控制系统；双向的沟通网络系统；迅速的危机应变系统；务实的企业文化系统。导入人力资源管理不是一个单一的问题2、人力资源管理与危机管理建立危机管理神经系统12根主神经企业管理的意识基础中国日本美国主人公保险危机中国：人人都是主人，人人都不是主人。日本：终生制，缓慢晋升制，非职业生涯设计；品质圈，集体决策美国：绩效考核；360度测评，甲A甲B中国企业很难导入和有效使用人力资源管理系统的障碍,在于没有危机管理

4、的意识基础。21危机的存在：因为资源是有限的，竞争是必然的，只有不断地创新和发展才能在竞争中获取生存的权力。危机是客观存在的，危机与竞争永存。211中国入世，与全世界的企业进行竞争，市场规则不再是企业的、地方的、国家的，而是国际化的。“狼羊效应”危机意识的变迁：在战争年代，国家之间的竞争是军队的竞争，代表国家的是军队、元帅、将军；在和平年代，国家之间的竞争是企业的竞争，代表国家的是企业、企业家、职业经理。危机商决定竞争的优势：智商：决定基本知识结构情商：决定个性心理的特点危机商：决定个人行为危机意识与成就：个性决定命运；危机意识，战胜危机的能力决定个人与企业的成就。洞悉危机战胜危机创造危机在危

5、机中获得发展现代企业的必由之路适应区效应旧鞋的启示212危机管理的误区胡萝卜加大棒；恐吓与威胁；空洞的鼓励与承诺213危机管理的核心A、洞悉、预见、制造危机B、变革与创新C、“101”原则D、建立危机神经系统22建立危机神经系统的12根主神经（1）短期利益与远期价值观（2）产品定位与行业定位（3）生产主导与市场主导（4）大锅饭与绩效考核（5）铁饭碗与竞争上岗（6）只上不下与甲A甲B（7）绝对平均与薪酬机制（8）垂直评断与360度测评（9）岗位描述与任职资格描述（10）可行性与不可行性（11）报喜不报忧与危机小组（12）表面文章与企业文化3人力资源管理与组织建设我们不仅缺乏人才，更缺乏人才的组织

6、。31正式组织与非正式组织常识认为：员工的绩效与经济利益成正比员工的绩效与工作环境成正比实际情况：员工的绩效与经济利益、环境都没有关系正式组织：职权的划分；规章与制度；工作与目标；成员的责权利被明确规范和制约非正式组织：非官方而自然形成；领袖由特定的“权威性”产生；感情、价值观、特殊背景；目标不一致时与正式组织矛盾。非正式组织的功能：增进友谊的功能；共享同好的功能；工作互助的功能；自己反击的功能。管理者不可能消灭非正式组织。非正式组织与正式组织的关系：相互交叉；相互依存；功能互补；互为消长；正式组织的功能不良，非正式组织就会活跃。32组织（正式）321组织形成的主要功能：达成企业的既定目标；规

7、范企业运行的方式；使员工发挥有效工作；通过组织明确职能、层次；前瞻、协调、支援、制约。组织的任务：将企业的目标依业务机能予以划分；将执行机能的工作分配至各部门；就授权及协调原则制定运行标准；依职责制定工作方法、制度、规范；制定相应控制的标准。组织的目的原则：达成企业的目标。为了达成目标，在组织内设置不同的职能部门。应根据产品、规模、市场、时间不同而设计职能部门。322权限和责任原则依能力和品格委以责任；对工作授予管理的权限；分工=分权=分责=分合作；责权的界定必须包括配合与协调。无边际管理：连接部位最薄弱。解决办法，制定共同的目标。最终权限原则：上级对下级行为应付最后责任；授权不等于弃权。共同

8、的目标3.3矩阵式管理中国企业的困惑：如何实现企业规模化管理？如何解决跨地域管理？如何实现企业授权与沟通？如何避免山大王与黑箱操作？管理模式的变革：“矩阵式”管理3.4.1塔式管理优势：通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自由，政策优惠；劣势：封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。3.4.2矩阵管理客户部分销部产品部服务部（1）（2）（1）矩阵模块（第一层级）（2）矩阵层次（级别）矩阵模块的功能：客户部：公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉分销部：增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争产品部：产品促销、销售方案、市场评估、价格控制服务部：安装调试、售后服务、技术

9、支持、业务培训矩阵管理有助于：推广项目；市场动态、规划策划、商机战机联合、协调、共享、互动矩阵管理的特点：垂直性：各矩阵功能模块垂直贯通互动性：各矩阵功能模块分工合作共享性：各矩阵功能模块资源共享监督性：各矩阵功能模块互为监督矩阵管理的领导特色：每一个员工可以有两个以上的领导；职责划分以矩阵功能模块为主导。矩阵管理权限的划分：人力、资金等依矩阵审批；多重领导，但以矩阵为基础；多重监控，各矩阵互为制约。矩阵管理的优势：垂直管理，长线贯通；资源共享，充分利用；互助互动，避免通头；监督制约，难以违规。什么企业使用矩阵管理：企业规模跨地区或国际性企业；侧重稳定发展而非速度的企业；注重远期价值观取向的企

10、业。矩阵管理使用的关键：矩阵间的沟通和协调；矩阵模块责权利的划分；充分利用信息网络的优势；学习型企业，坚持企业培训。确认目标：你的目标和别人的目标角度与责任：交响乐团中的位置与协调相互关系：你给别人的，别人给你的4.人力资源管理与中层管理变革4.1社会的发展，必然引发企业的变革；企业的变革，必然促使中层的变革。中西方的差异现代企业：聪明人会聚的地方西方企业：聪明人是最好组织的人中国企业：聪明人是最难组织的人西方专家判断：美、日、德工业国中国、犹太贸易国中国组织不起来的民族中国的企业家没有企业家4.2企业的中层是“承上启下”还是“隔水层、脂肪层、肿瘤层”？癌变从中层开始，叛将如云企业中层的使命：

11、过去：从上而下的“别动队”现在：建设和谐的交响乐团陈旧的管理观念：员工：愚蠢、懒惰、反叛管理：防范、强制、惩罚以往企业管理的重心现代企业管理的重心领导服从命令教导学习、人力资源理解坚决执行团队均衡、共同目标经验模仿照搬创新应变、危机管理公平绝对平均绩效测评、考核资格论资排辈能力甲A、甲B以往管理者必备的素质现代管理者必备的素质服从命令，听从指挥前瞻性的判断能力立场坚定，爱憎分明领导团队的能力吃苦在前，享乐在后推动项目的能力三大纪律，八项注意有效授权的能力鞠躬尽瘁，死而后已360度沟通的能力解决问题的能力美国前500家大财团中，有2/3的决策层出自HBS。HBS认为，管理者应具备三种技能：技术技

12、能、人事技能和概念技能。技术技能：通晓和熟悉一种专业性活动，尤其是涉及方法、过程、程序或技术的活动。人事技能：管理人员作为组织的每一分子做好本职工作并带领他手下的人员发挥合作精神的能力。概念技能：把企业看作一个整体的能力；能够认识到一个机构中的各种不同职能的相互依赖，其中一部分有所改变就会影响到其余部分。5.人力资源管理与规范化管理5.1企业现实中存在的影响规范管理的问题（1）摸着石头过河：走到哪是哪；爱谁就是谁；赢了是赚了，输了是交学费；（2）人治与法治；（3）八仙过海：不同风格的管理模式；不同形式的奖金分配；不同角度的意见分歧；不同结果的管理实效。（4）以“我”为本：“老总”文化的绝对权威

13、；各级效仿层层照搬；上行下效克隆“山大王”，宁为鸡头不为凤尾叛变！（5）无章可循，有章不依：制定制度的随意性；执行制度的等级性；奖惩制度的不公性。5.2企业规范管理企业管理的目标化：企业发展的战略目标；企业运转的年度目标；部门设置及目标分解；岗位职责及工作承诺。没有目标，企业组织毫无意义。规范化管理系统的内容（按重要性排序）岗位操作，权责描述；日常工作，程序流程；经营理念，企业文化；组织结构，部门功能；相关表格，汇总汇编；规章制度，行为规范。工作流程的设计流程：明确企业的年度工作目标；确定相应的组织结构；各部门功能定位及规范；岗位职责及任职资格描述；相关表格设计及规范。一丝不苟，全员参与；大处

14、着眼，小处着手。三只眼看管理：站在企业、员工、客户的角度5.3会议规范化（会议文化）5.3.1无效会议（1）会议桌上：中庸之道，大智若愚会议桌下：袖里乾坤，台底交易在传统文化的影响下，重会下交易，轻会上决议。（2）8点开会9点到；9点半钟做报告；抓紧时间睡大觉；举手鼓掌散会了。（3）香烟要多茶要好；五男四女开会了；七嘴八舌真热闹；一屋臭烟两泡尿；三山五岳全说到；就是主题全忘了。（4）稀里糊涂全去了；稀里糊涂开会了；稀里糊涂说完了；稀里糊涂散会了。（5）人人都说开会好；就是时间太长了；领导发言咱叫好；散会内容全忘了。会议成本会议主持人到会人员人数月薪每小时/人每分钟/人11010000元6，00

15、056.8元34元0.95元0.57元会议室：20平方米40元/平方米4.6元/小时0.076元/分某公司年收入1.54亿，员工80人，人均产值：192.5万/年，7292元/天，911元/小时，15元/分；利润3300万，人均创利：41.25万/年，1563元/天，195元/小时，3.3元/分钟。A、迟到成本：43元/分，假定每周5次会议，平均迟到10分钟，每年迟到成本2.24万元/年。B、会议成本：2580元/小时11人C、无形价值损失：无法估算会议迟到处罚；会议中禁忌用语改变会议的概念：会议=模糊，会议=决议5.3.2有效会议：解决问题，集思广益，博采众长，团结合作；沟通、协商、参与、互

16、动会议前的探讨事项：目的？何时？何地？何人需要参加？方式？资料？议程？设备？记录？会议讨论顺序？时间分配？有无冲突？是否需要事前沟通？是否有新成员？是否需要先作简报？茶点及其他设施（停车位，接待室等）？会议室准备事项：出席者名牌；隔音与空调；笔记本签笔；插头延长线；会议桌，椅子；白板；麦克风；挂画架；复印机；投影机；幻灯机；茶水点心等。出席会议前的准备：仔细阅读分发的文件，并查问清楚；明白自己的目的，争取别人的支持；事前准备提案，也需要作应变的准备。如何主持会议：主持的责任是领导会议产生结论；保护弱者，约束强者；不只注意发言的人，要观察听众的反映；平常心，幽默感，保持理性；作出会议记录，分送与

17、会者及有关人士；决定下次会议日期，时间与地点。参加者在会议中应有的表现：认真倾听，直接回答，澄清问题，重申要点，心平气和，控制进度；备有正确的资料以支持论点；非紧急情况不接听电话；不打断、扰乱别人发言，不窃窃私语。有效会议的程序：（1）会前拟定会议主题；决定与会人员；制定会议程序；发出会议简报。（2）会中按时召开会议；准时结束会议；原则人人发言；作出会议记录。（3）会后总结会议决议；发出会议文件；跟进会议成绩；及时反馈协调。6.现代人力资源管理概述6.1中、日、美人力资源管理比较美国人力资源管理：60年代，封闭式社会人模式70年代，开放式经济人模式80年代，开放式社会人模式90年代，开放式学习

18、人模式日本人力资源管理：1、终生职业制2、缓慢晋升和评估3、非专业生涯途径4、集体决策5、质量圈中国人力资源管理：计划经济下的因人设事传统文化下的人治与圈子圈子文化下的正职与副职老总文化下的人才与奴才6.2人力资源资本效益世行调查统计：固定资产投资1：1.1金融资金投资1：1.5科学技术投资1：3.7企业培训投资1：10工作与投资的四象限图紧急而非常重要不紧急但非常重要紧急但不重要不紧急也不重要事实证明：投资二象限回报率最高事实又证明：人们很少做二象限投资21世纪企业竞争的焦点：科技信息、人力资源人力资源管理是21世纪中国企业管理的轴心。投资于人力资源的发展，才能寻求更好的产品与服务品质；投资于研究发展，产品与服务的功能才能永续地超越竞争对手。6.3人力资源部的主要功能和职责1)用人环境改善员工招聘计划员工档案管理2)360度测评绩效考核系统薪酬、待遇系统3)员工培训系统企业文化建设人力资源管理与开发系统规划开发激励职务分析奖酬招聘培训考核谢谢各位！