[精选]5S和TPM培训课程(PPT 113页)dpy.pptx

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1、5S5S和和TPMTPM 2012-5-305S5S和和TPMTPM一、一、5S概论概论二、二、5S的推行准备的推行准备三、三、5S的实施要点的实施要点四、四、5S的实施方法的实施方法五、五、5S实施的成果与误区实施的成果与误区六、六、TPM的基本概念的基本概念5S5S和和TPMTPM七、TPM的推行准备八、TPM之一：提案改善活动九、TPM之二：自主保养十、TPM之三：计划保养十一、TPM之四：生产效率化改善十二、间接部门实施TPM一、5S概论工厂不良状况分析5S的定义和特色5S的效能5S与其他活动的关系仪容或穿着不整的工作人员工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，

2、对工作士气有比较大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟通协调，甚至可能发生危险，如图。在实行5S管理的工厂中，一般都对员工着装有相关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。工厂不良状况机器设备摆放不合理生产现场的机器设备摆放不合理，也是工厂中常见的不良现象，如图。机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素，即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题，合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工时增加。工厂不良状况机器设备保养不良有些工厂机器设备的保养状况严重不良，机器设备上到处都是油污和灰尘，影响

3、了设备的使用寿命及机器精度，容易发生故障，增加了维修成本，影响了工作士气，并直接影响了生产效率，如图。此外，对机器设备保养不重视的态度，往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。工厂不良状况原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，会使车间容易出现混乱，造成产品出现品质问题；工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，会降低生产效率；管理人员无法统计出物品的数量，会造成管理的混乱和无序；增加了工作人员的搬运时间，会使车间的工作秩序出现问题。另外，随意摆放还容易造成物品堆积，浪费场所和资金。如图1-4。工厂不良状况工具摆放混乱生产工序越复杂，工作人员所需使用

4、的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆放，会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间，降低工作效率；在找寻工具过程中工作人员过多地走动，也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外，有些工具的保养要求较高，随意摆放也容易造成这些工具的损坏。如图。工厂不良状况运料通道不畅产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程，如果工作现场的运料通道设置得不够科学合理，将造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰，也会增加搬运的时间，影响生产效率，并且容易产生事故。如图。工厂不良状况工作人员的座位或坐姿不当很多工厂通常不重视工作人员的座位设计和工作姿势。实际上，如果工作人员的

5、工作姿势不当，会容易产生疲劳，降低生产效率并增加品质变异的几率。另外，不当的站、坐姿势还有碍观瞻，影响作业场所的士气，甚至产生工作场所秩序问题。如图。工厂不良状况工厂不良现象造成的浪费5S的定义和特色5S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和教养（Shitsuke）这五个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称5S，如图。5S的定义和特色整理（Seiri）整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。整顿（

6、Seiton）整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁有效的规章、制度、流程下完成事务。清扫（Seiso）清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复正常。清洁（Seiketsu）清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除，这就是清洁的目的。教养（Shitsuke）教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5S活动的

7、核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。5S的定义和特色中文中文日文日文英文英文典型例子典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾，将长期不用的物品放入仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要使用的物品清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSUStandardization管理的公开化、透明化修养SHITSUKEDiscipline and training严守标准、团队精神5S含义表5S的定义和特色在5S的实际推行过程中，很多人常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S得以迅速推广传播，

8、很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、顺口溜、快板等。以下用简短语句来描述5S，主要的目的就是方便每一个人的记忆。5S的定义和特色5S的其他说法的其他说法 5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表1-2所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满意就变成了9S。不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。5S5S项目项目内内 容容Soft(分类)区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉Straighten(定位)将需要的物品合理放置，以利使用S

9、crub（刷洗）清除垃圾、污物Systematize(制度化)使日常活动及检查工作成为制度Standardize(标准化)将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行5S的效能提升企业形象增加员工归属感和组织的活力减少浪费安全有保障效率提升品质有保障5S与其他活动的关系也许很多人会问，5S既然如此重要，那它与TQM（全面质量管理），TPM(全员生产保养)又有什么关系呢？5S是管理的基础，是全员生产保养的前提，是TQM的第一步，是推行ISO9000的结晶。公司任何的活动，如果有了5S的推动，就能收到事半功倍的效果。二、5S的推行准备推行5S的准备工作宣传和培训示范区的5S活动5S推进的阶段推行5S的准

10、备工作消除意识障碍推行5S的主要障碍推行5S的准备工作消除障碍的关键消除领导者的顾虑强调全员参与5S活动成立推行委员会为了有效地推进5S活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织5S推行委员会。推行委员会的责任人包括5S委员会、推进事务局、各部分负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责，如表所示。其中，一般由企业的总经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。责任任人人5S委员会委员会推进事务局推进事务局各部门负责人各部门负责人部门部门5S代表代表职 责制定5S推进的目标、方针任命推进事务局负责人批准5S推进计划书和推进事务局的决议事项评价活动成果制定5S推进计划，并监督

11、计划的实施组织对员工的培训负责对活动的宣传制定推进办法和奖惩措施主导全公司5S活动的开展负责本部门5S活动的开展，制定5S活动规范负责本部门的人员教育和对活动的宣传设定部门内的改善主题，并组织改善活动的实施指定本部门的5S代表协助部门负责人对本部门5S活动进行推进作为联络员，在推进事务和所在部门之间进行信息沟通【案例】某公司制造部5S推行委员会由主任委员、委员、干事和稽查员组成，如下图所示。其中，委员会的推行职责包括：对稽查项目进行评定、对5S稽查投诉进行仲裁、研究讨论推行5S可行方案、处理稽查过程中出现的异常问题、抽查5S推行情况、拟订5S评分表及各项奖惩规定，并监督5S评比的公平性。干事的

12、职责包括：参与5S稽核，保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行5S活动的建议。稽查员的权责主要包括：对制造部5S推行工作情况进行稽核，保持公平性、积极提出5S推行工作中的问题及建议、每进行一项稽核必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核时间隔至少为三天。成立推行委员会宣传和培训宣宣 传传 为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要

13、点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。培培 训训 对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动（骨干人员的骨干人员的培培训、训、普通员工的普通员工的5S培训）培训）示范区的5S活动示范区的5S活动建立建立5S示范区的主要程序示范区的主要程序步步 骤骤 活活 动动内内 容容1 1指定示范区指定示范区根据具体情况（现状和负责人对活动的认识）指定示范区根据具体情况（现状和负责人对活动的

14、认识）指定示范区2 2制定活动总体计划制定活动总体计划制定一个制定一个1 1至至3 3个月的短期活动计划个月的短期活动计划3 3示范区人员培训和动员示范区人员培训和动员对主要推进人员进行培训对主要推进人员进行培训对示范区全员进行活动动员和相关知识培训对示范区全员进行活动动员和相关知识培训4 4示范区问题点记录，分类整理示范区问题点记录，分类整理纪录所有纪录所有5S5S问题点（以照片等形式）问题点（以照片等形式）分类整理（分类整理（1 1）整理对象清单；（）整理对象清单；（2 2）整顿对象清单；（）整顿对象清单；（3 3）清扫、）清扫、修理修理、修复及油漆对象清单、修复及油漆对象清单5 5决定决

15、定5S5S活动具体计划活动具体计划决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划（时间、地点、人员、材料、工具等）决定整理、整顿、清扫、修理、修复、油漆的具体计划（时间、地点、人员、材料、工具等）6 6集中对策集中对策根据日程计划进行集中对策根据日程计划进行集中对策7 75S5S成果总结和展示成果总结和展示以照片等形式纪录改善后的状况（定点拍照），将改善前后以照片等形式纪录改善后的状况（定点拍照），将改善前后的照片的照片等进行整理对照；等进行整理对照；对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来对活动进行总结和报告，把有典型意义的事例展示出来5S推进的阶段秩序化阶段活力化阶段透明化阶段三

16、、5S的实施要点整理的实施要点整顿的实施要点清扫、清洁的实施要点素养的实施要点实施5S的步骤整理的实施要点区分物品要与不要的区分物品要与不要的方法方法 必要物品的区分方法区分等级区分等级使用频率使用频率处理结果处理结果不不用用不能使用不能使用废弃处理废弃处理不再使用不再使用很少用很少用可能会再使用（一年内）可能会再使用（一年内）存放于储存室存放于储存室6 6个月到个月到1 1年左右使用一次年左右使用一次少使用少使用1 1个月到个月到3 3个月左右使用一次个月左右使用一次存放于储存室存放于储存室经常用经常用每天到每周使用一次每天到每周使用一次存放于工作场所附近存放于工作场所附近整理的实施要点整理

17、的重点对象整顿的实施要点整顿的实施要点整顿的实施要点整顿的具体做法与效果整顿的具体做法与效果 整顿的具体做法、事例及效果整顿的具体做法、事例及效果具体做法具体做法效果效果事例事例空间腾出空间腾出规划放置场所及位置规划放置场所及位置规划放置方法规划放置方法放置标识放置标识摆放整齐、明确摆放整齐、明确可快速找到需要使用的物品可快速找到需要使用的物品使用者熟知各个物品的位置使用者熟知各个物品的位置其他的工作人员对物品的摆其他的工作人员对物品的摆放一目了然放一目了然个人的办公桌上及抽屉中个人的办公桌上及抽屉中文件、档案分类、编号或颜文件、档案分类、编号或颜色管理色管理原材料、零件、半成品、成原材料、零

18、件、半成品、成品之堆放及指示品之堆放及指示通道、走道畅通通道、走道畅通消耗性用品（如抹布、手套、消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放扫把）定位摆放清扫的实施要点清扫从地面到天花板的所有物品彻底修理机器和工具杜绝污染源发现脏污问题清洁的实施要点 清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真维护，保持完美和最佳的状态。清洁不是做表面性的工作，而是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能够愉快地工作；另外，清洁还是对整理、整顿和清扫的标准化。目前企业所采用的运作手法主要包括：红牌作战、目视管理以及查检表的应用。素养的实施要点活动的核心是加强人员的教养，提高人

19、员的素质，使人们养成严格遵守规章制度的习惯和作风。如果人员缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行活动只能流于形式，各项活动也无法顺利开展，而且很难长久持续下去。5S活动始于素质，也终于素质。在开展5S活动中，要贯彻自我管理的原则，不能指望别人来代为办理，而应充分依靠现场人员来改善。素养的实施要点【案例】广东有一家工厂主要根据日本客户提供的订单进行加工生产，该厂的工人大部分来自于内地，人员素质相对较低，他们经常在工作场所随意丢弃杂物，虽然进行过多次教育，但都没有取得明显的效果。而日本客户对于工厂环境的要求非常苛刻，他们提出如果再出现类似的情况，就将减少一半的订单，这意味着工厂一半的工人

20、将要失业。为了有效解决乱扔垃圾的问题，提高员工的素养，厂方开始推行5S活动，并采取了严厉的惩罚措施一旦发现员工乱扔垃圾就立刻将其开除。在正式实施的第一天，工厂就开除了3名员工，第二天没有员工被开除，整个工作场所的环境都保持得相当干净。因此，对于5S素养的实施，不仅要加强培训，而且要注意奖罚结合，培养员工良好的工作习惯，营造良好的工作环境。实施5S的步骤 实施实施5S的步骤的步骤No.No.实施步骤实施步骤执执 行行 事事 项项责责 任任 者者No.No.实施步骤实施步骤执执 行行 事事 项项责责 任任 者者1 1计划计划1.1.资料收集与他厂观摩资料收集与他厂观摩2.2.引进外部顾问协助引进外

21、部顾问协助3.3.行动目标规划行动目标规划4.4.训练与宣导活动设计训练与宣导活动设计5.5.方案与推动日程设计方案与推动日程设计6.6.责任区域划分责任区域划分7.7.整理整顿实施规划整理整顿实施规划8.5S8.5S周边设施（如看板）之设计周边设施（如看板）之设计管理部或者管理部或者5S5S活动干事活动干事4 4整理作战整理作战1.1.找出不要的东西找出不要的东西2.2.红牌作战、大扫除红牌作战、大扫除3.3.废弃物登记、分类、整理废弃物登记、分类、整理4.4.成果统计成果统计各部门主各部门主管管2 2组织组织1.1.推动委员会的成立推动委员会的成立2.2.权责划分权责划分3.3.部门主管全

22、身心投入部门主管全身心投入4.4.执行评述作业执行评述作业5.5.行动庶务支援行动庶务支援6.6.协助改善工作协助改善工作经营者经营者5 5整顿作战整顿作战1.1.定位定位2.2.标示标示3.3.画线画线4.4.建立全面目视管理建立全面目视管理各部门主各部门主管管3 3宣传宣传1.1.教育训练教育训练2.2.标语、征文比赛标语、征文比赛3.3.参观工厂参观工厂4.4.海报、推行手册制作海报、推行手册制作5.5.照片展照片展6.6.经营者下定决心经营者下定决心5S5S活动干事活动干事6 6推动方法实施推动方法实施1.1.全员说明会、经营者公布全员说明会、经营者公布2.2.公告试行，要求严守公告试

23、行，要求严守5S5S活动主活动主任委员任委员实施5S的步骤 实施实施5S的步骤的步骤No.No.实施步骤实施步骤执执 行行 事事 项项责责 任任 者者No.No.实施步骤实施步骤执执 行行 事事 项项责责 任任 者者7 7方法讨论修方法讨论修正正1.1.问题搜集与记录问题搜集与记录2.2.每周开会检讨，修正条每周开会检讨，修正条文文5S5S活动干事活动干事1010上级巡回诊断上级巡回诊断1.1.最高主管或顾问亲自巡查（每最高主管或顾问亲自巡查（每月、每季）月、每季）2.2.巡查诊断结果记录与说明巡查诊断结果记录与说明经营者顾问经营者顾问8 8推动方法正推动方法正式实施式实施1.1.全员集合宣布

24、全员集合宣布2.2.部门集合宣布部门集合宣布5S5S活动干事活动干事1111检讨与奖励检讨与奖励1.1.定期检讨、记录对策（定期检定期检讨、记录对策（定期检查）查）2.2.全员集合宣布成绩全员集合宣布成绩3.3.锦旗与黑旗之运用锦旗与黑旗之运用4.4.精神与实物之奖惩精神与实物之奖惩5S5S活动干事活动干事9 9考核评分考核评分1.1.日评核日评核2.2.月评价月评价3.3.纠正、申诉、统计、评纠正、申诉、统计、评价价各评审委员各评审委员1212推动后续新方案推动后续新方案1.1.人员人员5S5S活动活动纪律作战纪律作战2.2.设备设备5S5S活动活动TPMTPM（全面质（全面质量管理）作战量

25、管理）作战5S5S活动主任活动主任委员干事委员干事四、5S的实施方法红牌作战与目视管理查检表的应用红牌作战与目视管理红牌作战：红牌作战的目的（红牌作战的方法，就是不断地找寻出所有需要进行改善红牌作战的方法，就是不断地找寻出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的断增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。）红牌作战的实施办法（红牌作战可以贯穿于整个红牌作战可以贯穿于整个5S活动，在整理、整顿、活动，在整理、整顿、清扫、清洁、素养这五大步骤中都

26、能够进行应用清扫、清洁、素养这五大步骤中都能够进行应用。）红牌作战的注意事项红牌作战与目视管理目视管理目视管理的概念与特点目视管理的具体事例目视管理的成功要素目视管理的计划查检表的应用查检表的概念和特点查检表的概念和特点查检表的概念在5S活动中引入PDCA循环5S中的查检表实例中的查检表实例整理的查核内容整顿的查核内容清扫的查核内容清洁的查核内容素养的查核内容五、5S实施的成果与误区5S实施的成果5S活动的标准化5S活动的误区5S实施的成果 5S活动是工厂管理和改善的基础，它通过对生产现场各生产要素所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,而成为企业现场管理的有效工具。只要长期坚持开

27、展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来丰富的改善成果。5S实施的成果消除资源的浪费和空间的浪费【案例】某冶炼厂推行5S活动一年后，将原有的400个工人减少为300人。但是，该冶炼厂的产量并没有减少，产品的品质甚至比原来更好。此外，该厂在5S的整理过程中，从原来随便丢弃的物品中寻找回来的有用耗材竟然够工厂使用一年。这些都是5S为企业节省人力资源与物质资源的最好体现。5S实施的成果作业效率的提升作业效率的提升慢性品质不良的去除慢性品质不良的去除机器设备故障的减少机器设备故障的减少更换生产线所需时间的缩短更换生产线所需时间的缩短5S活动的标准化 5S的检

28、查的检查 5S的评比和奖惩的评比和奖惩5S活动的标准化 建立建立5S活动的标准活动的标准【案例】某企业为了顺利推广5S活动，并将5S活动的实施成果巩固和保留下来，以便长久地坚持开展5S活动，于是对5S活动进行了很好的标准化，建立了详细的5S活动标准文件，如下表所示。5S活动的标准化职责标准职责标准部门应明确管理区域或设备5S工作职责，责任落实到个人或小组，不留下无责任的区域或设备日常5S活动的推进区域或设备5S工作内容实施项目地面、墙面、天花、物品、文件、设备及附属机械实施目标1）地面干净，地砖及油漆损坏修复2）墙面干净，无随意张贴，墙壁脱落修复3）天花干净，无积尘、无蛛网4）物品摆放整齐，干

29、净无灰尘，对必要与不必要的物品进行了区分5）文件存放有序，能在最短时间内找到所需文件，废弃不必要文件6）注意对设备内部和背面以及平常不太注意的地方进行清扫实施要求尽量做到切实可行实施周期每天进行5S实施记录记录内容部门根据责任区域或设备制定清扫实施记录，记录中应包括区域或设备、责任人、实施项目、达到的要求、实施周期、清扫记录、审查记录等内容。这些是5S工作实施情况的原始记录，部门应尽可能在现场对5S实施记录进行揭示，以增强责任人的责任感。发生源与困难场所对策定义发生源设备及环境等的污染物产生处，包括液体、粉尘、刺激性气味、噪音、振动、热风等的产生场所困难场所由于受场所位置过高、需很多工时、需他

30、人协助、需巨大投资等原因所限，区域或设备责任人不能独自完成5S工作的场所现场整理部门应对发生源和困难场所进行书面整理，明确各种发生源和困难场所所处的位置及数量，掌握问题的规模，并应根据情况的变化对统计结果进行维护对策方案部门应考虑自身的实际情况（资金、能力、工作量等），对发生源和困难场所制定对策方案，方案中应包括：部门内各小组和个人的职责、方案实施的时间表、对策实施和结果报告5S活动的误区 误区一：误区一：5S就是大扫除就是大扫除误区二：误区二：5S只是生产现场员工的事情只是生产现场员工的事情误区三：搞好误区三：搞好5S企业就不会有任何问题企业就不会有任何问题误区四：误区四：5S活动只花钱不赚

31、钱活动只花钱不赚钱误区五：由于太忙而没有时间推行误区五：由于太忙而没有时间推行5S误区六：误区六：5S活动是形式主义活动是形式主义误区七：开展误区七：开展5S活动主要靠员工自发行为活动主要靠员工自发行为六、TPM的基本概念TPM的概念和发展历史TPM的八大重点TPM的推进原则TPM产生的效果及与5S、TQM的关系TPM的概念和发展历史生产保养的历史生产保养的历史 生产保养是从1951年开始的，1951年以前被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PM）时代。生产保养的历史虽然仅有半

32、个世纪，但是发展得却很迅速，如图所示。TPM的概念的概念TPM概念的狭义与广义TPM是全员生产保养（Total Productive Maintenance）的英文缩写TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。TPM的概念的概念TPM概念的狭义与广义随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。1989年，TPM被重新定义，即为广义的TPM。它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的

33、机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。TPM的概念的概念广义的TPM与狭义的TPM的比较从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面是两种定义的比较，如表所示。比较对象比较对象狭义狭义TPMTPM广义广义TPMTPM活动目标提高设备的效率提高整个生产系统的效率活动对象建立良好的设备维护体系构筑零损耗的管理机制参与部门生产部门企业的所有部门参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合TP

34、M的八大支柱的八大支柱TPM的八大重点 TPM的实施有八个重点，也被称为TPM的八大支柱，如图所示。TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。TPM的推进原则坚持自愿自律坚持自愿自律坚持实践主义坚持实践主义不断改善业务不断改善业务明确各阶段的目标明确各阶段的目标个人与组织共同发展个人与组织共同发展TPM产生的效果TPM产生的效果有形效果类类 别别项项 目目效效 果果P（效率）附加价值生产性 提升至 1.52倍设备综合效率提升至 1.52倍突发故障件数 减少至 1/101/250Q（品质）工程内不良率 减少至

35、 1/10市场投诉件数 减少至 1/4C（成本）制造原价 减少 30%D（交期）完成品及中间在库减少 50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案件数 提升 510倍【案例】深圳理光深圳理光TPMTPM推进成果简介推进成果简介TPM在理光实施两年以来，全公司改善提案的件数为37 354件，1999年人均提案件数为3件/月以上,是实施之前的40倍。全公司改善风气浓厚，充满活力。累计改善金额（19971999年）1 800万元。四方面的改善效果如下：1生产线效率改善效果：效率提高40%，人数减少70人。2仓库动力叉车台数减低改善效果：物流量上升30%，动力叉车台数反而从3

36、3台减至22台3制造部工程内不良损耗金额减低改善效果：一年内不良损耗金额减少96.6%。4品质不良预测改善效果：新品种达到品质稳定的时间从6个月短缩至2个月。TPM产生的效果无形效果 除了有形效果，企业开展TPM活动还可以产生一些无形效果，这些无形效果相对于有形效果来说往往更有意义，对企业的长期发展影响更加深远。无形效果主要包括以下三种：增强员工的改善意识提高员工的技能水平培养积极进取的企业文化TPM与TQM、5S的关系TPM与TQM、5S的联系 TQM即全面质量管理，也被称为TQC。全面质量管理与TPM的目的是一致的，都是为了改善企业的管理体制，提高管理水平，培养高素养的员工，最终实现企业效

37、益的增加。一般来说，5S是TPM的基础，TPM脱离了5S活动是无法实现最终目标的。但是，如果只推行5S活动而不实施TPM，那么企业也是无法达到零消耗的目标的。因此，5S和TPM都非常重要，两者之间相辅相成、缺一不可。TPM与TQM、5S的关系如图所示。TPM与TQM、5S的关系TPM与TQM的区别 TPM与TQM之间在改良对象、达成手段、培养人才、活动方式、追求目标等方面存在着本质的区别，如表所示。考虑的角度考虑的角度TPMTPMTQMTQM改良对象工厂的投入质量达成手段硬件指向软件指向培养人才技能提高QC方法活动方式自发与职务结合自发性追求目标零消耗质量的提高七、TPM的推行准备推行TPM的

38、困难及解决方案推进TPM活动的要点TPM的推行步骤推行TPM的困难及解决方案推行TPM的困难【案例】世界著名企业福特公司在推广TPM的初期也遇到过很多实际困难。如大多数员工从没有听说过TPM，对TPM的实施效果始终持怀疑的态度。有些员工认为TPM是一种“月计划”，并不适合实际管理，也不可能得到长久的坚持；有些员工甚至担心推行TPM后会由于效率的提高而导致裁员或失业，因而对TPM的推行采取敌视的态度。很多工会的领导人宁可安于现状，也不愿意支持革新方案去改变“社会现实”。为此，福特公司花了相当大的气力来改变员工的认识，才使TPM的推行较为成功。推行TPM的困难及解决方案TPM简化后的活动简化后的活

39、动提案改善活动自主保养活动生产效率化改善活动计划保养活动推进TPM活动的宣传和培训推进TPM的宣传推进 TPM的培训应贯穿TPM的全过程，在调查研究的基础上有准备，有实施，有检查，有修正。培训的内容应紧密结合设备保养和维护的内容，联系生产现场实际。培训不仅可以使员工的技术水平得到大的提高，而且还可以解决现场的实际问题，如图所示。TPM活动中推进委员会的建立 如图所示，TPM推进委员会根据推进的四个部分分为四个组织。TPM的推行步骤推进推进TPM的三大阶段的三大阶段TPM的推行步骤推行推行TPM的步骤的步骤阶段阶段步骤步骤主要内容主要内容引进准备阶段1经营层的决策导入领导宣布TPM开始，表示决心

40、2幕僚人员的设置考虑选择一些幕僚人员3TPM的导入教育按不同层次组织培训4基本方针与目标的设定找准基准点和设定目标5建立TPM的专职机构成立推进委员会6展开TPM的宣传利用各种方式开始宣传引进开始7TPM正式启动举行仪式，宣布开始推进实施阶段8彻底的5S活动把5S活动再彻底的实施一次9开展提案改善活动举行提案改善活动10效率化的个别改善先建立一些示范工程11建立自主养护体制步骤、方法和诊断方式12建立保养部门计划保养体制定期维护、预知维护13提升操作和保养的技能分层次进行各种技能培训14建立设备初期管理体制维护预防设计，前期管理程序巩固阶段15整个生产效率化活动的推升把整个生产活动进行推升16

41、阶段的成果总结一个阶段的总结17整个自主管理体系的建立把活动进行深化，让TPM的深入人心18持续不断地进行改善按步骤不断地进行，持续不断地进行改善八、TPM之一：提案改善活动提案改善活动的基本概念提案改善活动的组织和制度提案改善活动的推行要点提案改善活动的基本概念提案改善活动的定义提案改善活动的定义 所谓提案改善活动，指的是鼓励公司内的员工发挥主观能动性，针对工作中存在的问题提出创新的意见或方法，并对提案的员工给予适当的奖励与表扬。提案改善活动的目的提案改善活动的目的提案改善活动的组织和制度提案改善委员会提案改善委员会 提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提

42、案改善委员会。提案改善活动的组织和制度提案改善的流程体系提案改善的流程体系提案改善活动的组织和制度提案改善的范围提案改善的范围企业经营制度的改善设备的改进或生产效率的改善环境卫生和安全措施的改善不应受理的提案不应受理的提案提案改善活动的推行要点提案改善的审查要点提案改善的审查要点提案审查的标准审查标准提案审查的标准审查标准审查标准审查标准提案人4分一般员工3分领班、班长1分组长以上人员创意性3分极富创意2分经相当研究1分普通具体性3分很具体即可实施2分稍加修正即可实施1分无具体方案可行性3分可实施2分不容易1分无法实施范围3分可应用于全公司2分只适用数个部门1分只适用于一个部门效益6-5分极大

43、4-3分大1-0分小提案改善活动的推行要点提案改善的要点提案改善的要点实施提案改善的主管应具备的条件 作为实施提案改善的统帅主管必须具备优秀的品质，能承受高压的工作。主管必须充分理解提案改善的目的及做法，积极主动地推行提案改善，意志坚定，在遇到困难时勇于克服，不会半途而废；能接受新观点，不拘泥于现状。事务局（干事）的主要工作提案改善的主要指标（如表）统计指标统计指标计算方法计算方法每人提案件数率当月提案总件数/有提案资格的总人数提案参加率本月有提案人数/有提案资格的总人数 100%采用率评为采用的件数/提案总件数 100%实施率实施的件数/评为采用的件数 100%每人提案经济效率经济效益（会计

44、承认）/有提案资格总人数 100%提案改善活动的推行要点如何使提案改善活泼化如何使提案改善活泼化提案改善陷入低潮的原因 提案改善处于低潮，有员工的原因，也有管理者的原因。人的惰性使人们总是满足于现状，而不想进行创新。另外，执行、宣传、颁奖等方面出现的问题也会使提案改善处于低潮，如宣传力度不够，领导者关心程度不够，下属与领导者之间缺乏沟通而存在隔膜。使提案改善活泼化 要使提案改善活动按部就班地进行下去，就要消除员工的消极情绪，使活动的形式更加活泼化，如举办教育训练，让专家到场演讲和授课，制作一些宣传海报和刊物，在公司的布告栏里公布提案改善荣誉榜，举办提案改善发表会，并让员工积极参加一些活动，如举

45、办标语、漫画、壁报、短文竞赛。同时，一定的物质奖励是必需的。对于获奖的员工，每月都要把奖金发放到位。对于在提案改善活动中表现突出的员工，应给予提拔或者物质奖励。对于所采用的方案要切实地实施，一方面是对员工的肯定，一方面能提高企业运作的效率。这样，可以彻底改善员工的“三不”（视而不见、听而不闻、言而不语）做法，使提案改善活动继续进行下去。九、TPM之二：自主保养自主保养的基本概念自主保养的展开步骤自主保养的基本概念自主保养的定义自主保养的定义 自主保养是指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保养。自主保养的关键之处在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为

46、工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。自主保养的范围自主保养的范围范围范围涵义涵义整理、整顿、清扫是5S中的3S，延续了5S活动基本条件的整备包括机械的清扫、给油、锁紧重点螺丝等基本条件目视管理使判断更容易、使远处式的管理近处化点检作业前、作业中、作业后点检小修理简单零件的换修、小故障修护与排除自主保养的基本概念设备的维护观念自主保养的阶段自主保养的阶段防止劣化阶段发现和测试劣化阶段改善劣化阶段自主保养的展开步骤 自主保养是深化推行TPM的一个重要部分，自主保养体系的展开，需要稳打稳扎、有条不紊地进行。它主要分为七个步骤，如图所示。自主保养的展开步骤清扫习惯的培养清扫习惯的培养初期清扫也是清洁

47、的开始。清扫虽然是小事，但是也要认真地对待，培养良好的习惯。操作人员应自己动手，彻底清除常年堆积的灰尘、污垢，恢复设备的本来面目。清扫的目的初始清扫是以设备为主体，将其垃圾、灰尘、油污、切削屑等一并扫除干净，通过清扫活动寻找出潜在的缺陷并及时有效地加以处理。另外，清扫的过程中还应该拆除不必要、近期不使用的物品或设备，使现场达到最能有效开展工作的状态。清扫的重点清扫的重点是：通过清扫、给油、锁紧重点螺丝、写标签、取标签等对设备进行整备，使一些基本的问题，如垃圾、灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解决。在清扫中进行点检时，应以与设备故障缺陷相关的部位和问题为着眼点。自主保养的展开步骤技术对策

48、和攻关技术对策和攻关建立自主管理体系的目的 首先由TPM小组长进行点检程序的培训，培训教材是维护主管编制的总点检手册。随后，依照点检手册实施点检技能教育，提升员工的技术水准。总点检的过程一般要持续很长的时间，这也是操作工人检查异常能力的训练过程，是培养优秀工人最好的方式。总点检的实施 由单体机械总点检的实施，找出设备细微缺陷，并予以复原，使设备恢复到原有的状态。把设备改善成容易点检的状态，同时彻底实施目视管理。自主保养的展开步骤自主点检自主点检自主点检的目的 通过实施制造程序的性能、操作调整法、异常处置法的教育训练，可以培养精于制造程序的操作人员，提高他们操作的信赖度；可以把清扫点检暂行基准并

49、入制成以区域为单位的定期点检，并更换基准以避免点检的重复或遗漏，缩短点检时间。自主点检的实施要点 这个步骤主要针对到步骤四为止的实施状况，如对设备的基本条件、准备情况、弱点部位的改良和对策等进行再确认。另外，目视管理、愚巧法及工作效率化也是本步骤的重点。经过自主点检，员工可以培养良好的习惯和能力，对于设备的结构和性能也将更加熟悉。自主保养的展开步骤整理、整顿整理、整顿整理，即识别应该加以管理的工作场所，并制定相应的标准，这也是部门经理和车间主任的任务。整理整顿的目的是减少和简化需要管理的内容，实施自主保养，明确系统流程，确保自主保养的品质和安全。同时，整理整顿可以改善制造程序转换的准备时间及半

50、成品库存量，确立现场物流及备品、工具、半成品、成品资料等的自主管理体制，使自主保养活动标准化、规范化、目视化在企业贯彻实施。在自主保养过程中，我们要经常用到的三大法宝如下：自主保养的展开步骤自主管理的彻底化自主管理的彻底化自主管理彻底化 的目的自主管理彻底化的目的是：从现场排除浪费，以推行降低成本活动；记录保养情况，并加以分析，以求更进一步改善设备；彻底改变工作人员的作风，使员工充满自信和成就感，能够持续自觉地进步。自主管理上升为管理规范 将“坚持自主保养”作为生产部门的工作任务，把“自主保养”确定为公司的管理方针，明确提出向“零事故、零故障、零短暂停机”的目标迈进；定期组织举办“自主保养”的