供应链与供应链管理课程讲义23283.pptx

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1、CompanyLOGO供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链与供应链管理供应链管理供应链管理课程讲义课程讲义01本章要解决的主要问题本章要解决的主要问题什么是供应链？什么是供应链？“供应链供应链”什么样？什么样？为什么要研究供应链？为什么要研究供应链？什么是供应链管理？什么是供应链管理？Value顾客让渡价值顾客让渡价值（Customer Delivered Value）Price 产品价格产品价格整体顾客成本（整体顾客成本（total customer cost）Profit 企业利润企业利润Cost 产品成本产品成本Total Customer Value 顾客总价值

2、顾客总价值现实升高现实升高现实升高现实升高预期升高预期升高预期升高预期升高？平稳波动平稳波动V-P-C产品价值模型产品价值模型问题一：什么是供应链？问题一：什么是供应链？农产品农产品畜产品畜产品石油石油木材木材煤炭煤炭天然气天然气最终消费者最终消费者树种树种树苗树苗成树成树原木原木木浆木浆原纸原纸卷纸卷纸分卷分卷纸张纸张打包打包批发批发零售零售成长成长移栽移栽砍伐砍伐成品化成品化处理处理加工加工运输运输运输运输运输运输切屑切屑切割切割 采采 购购 一个谷类食品生产商一个谷类食品生产商农户农户工艺设备工艺设备包装包装分销商分销商食品商店食品商店客户客户瓦楞纸生产厂瓦楞纸生产厂商标印刷商商标印刷商

3、木材公司木材公司谷物产品谷物产品饼饼 干干巧克力巧克力夹心饼干夹心饼干夹心饼干夹心饼干包包 装装磨制磨制烘烤烘烤混合混合加工加工小小 麦麦面面 粉粉印刷材料印刷材料铝铝 材材纤维板纤维板果仁糖果仁糖牛奶牛奶糖糖可可粉可可粉植物油植物油卵磷脂卵磷脂食盐食盐批发商批发商零售商零售商消费者消费者团体用户团体用户宝洁或其宝洁或其它制造商它制造商沃尔玛或沃尔玛或第三方分第三方分销中心销中心零售商零售商店店需要洗涤需要洗涤剂并走进剂并走进零售商店零售商店的顾客的顾客塑料制塑料制造商造商包装制包装制造商造商化工产品制化工产品制造商（石油造商（石油公司）公司）纸制品纸制品制造商制造商木材公司木材公司化工产品制

4、化工产品制造商（石油造商（石油公司）公司）洗涤剂产品洗涤剂产品100多个原多个原材料供应商材料供应商 50余个零部件制造工厂余个零部件制造工厂发动机、冲压件、传动装发动机、冲压件、传动装置铸件、电气设备、零件、置铸件、电气设备、零件、塑料装饰部件、电子燃料塑料装饰部件、电子燃料操作设备、天气改造装置操作设备、天气改造装置汽车装配厂汽车装配厂物料供应物料供应物料供应物料供应仓库仓库装配线装配线接收接收运输运输部件供应部件供应部件供应部件供应整车供应整车供应整车供应整车供应汽车汽车4S店店汽车行业供应链汽车行业供应链部件供应部件供应部件供应部件供应供应链：供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务

5、提生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。结构。国家标准物流术语国家标准物流术语供应链：供应链：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。应的源点，结束于消费的终点。美国物流专家美国物流专家史迪文斯史迪文斯供应链：供应链：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售物流及信息流，将供应商、制

6、造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体结构。商，直到最终用户连成一个整体结构。美国物美国物流专家伊文斯流专家伊文斯供应链：供应链：供应链是执行采购原材料、将它们转换为供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。链。美国物流专家哈里森美国物流专家哈里森我们给出的定义：我们给出的定义：供应链：供应链：围绕围绕核心企业核心企业，通过，通过信息流、物流、资信息流、物流、资金流金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费以及最终产品，最

7、后由销售网络把产品送到消费者手中，将者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户直到最终用户连成一个整体的连成一个整体的功能网链结构功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式。包含了所有它是一个范围更广的企业结构模式。包含了所有加盟的企业。它不仅是一条连接供应商到用户的加盟的企业。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。加其价值，给相关企业带来收益。供应链的特征：供

8、应链的特征：复杂性、动态性、多层次性、复杂性、动态性、多层次性、竞合性、面向用户需求、交叉性。竞合性、面向用户需求、交叉性。供应链的类型：供应链的类型：按供应链涉及的范围划分按供应链涉及的范围划分企业内部供应链、产业企业内部供应链、产业供应链、全球网络供应链。供应链、全球网络供应链。按供应链稳定性划分按供应链稳定性划分稳定（静态）供应链、动态稳定（静态）供应链、动态供应链。供应链。按供应链容量与用户需求关系划分按供应链容量与用户需求关系划分平衡的供应链、平衡的供应链、倾斜的供应链。倾斜的供应链。按供应链功能模式划分按供应链功能模式划分有效性供应链（实际效率有效性供应链（实际效率型）、反应性供应

9、链（市场反应型）。型）、反应性供应链（市场反应型）。本章要解决的主要问题本章要解决的主要问题什么是供应链？什么是供应链？“供应链供应链”什么样？什么样？为什么要研究供应链？为什么要研究供应链？什么是供应链管理？什么是供应链管理？零部件零部件供应商供应商合同制造商合同制造商系统制造（生产）商系统制造（生产）商分销商分销商零售商零售商消费者消费者外包物流外包物流服务商服务商供应链视图供应链视图典型供应链的构成典型供应链的构成供应商供应商制造商制造商三方物流企业三方物流企业顾客顾客 供应链结构示意图供应链结构示意图物流物流物流物流信息流信息流最初的供应商最初的供应商2n3112n12n1n1n12n

10、1n1n第第3n 层供应商层供应商第第3n的客户的客户 最终客户最终客户核核心心企企业业第一层第一层供应商供应商第二层第二层用户用户第一层第一层用户用户第二层第二层供应商供应商 供应链系统的分层结构供应链系统的分层结构其他方框为其他方框为核心企业供核心企业供应链中成员应链中成员企业企业原原材材料料供供应应商商零零配配件件供供应应商商核心核心生产生产企业企业销销售售企企业业最最终终用用户户以生产企业为核心的供应链以生产企业为核心的供应链供应方供应方需求方需求方供应链的网链结构供应链的网链结构供应链供应链X型网结构型网结构供供应应商商制造商制造商经销商经销商消消费费者者供应链供应链V型发散网结构型

11、发散网结构典型企业：钢铁、石油加工、造纸、纺织等。典型企业：钢铁、石油加工、造纸、纺织等。用用 户户制造商制造商供应商供应商供应商供应商供应链供应链A型汇聚网结构型汇聚网结构典型企业：飞机制造、大型机械制造等。典型企业：飞机制造、大型机械制造等。本章要解决的主要问题本章要解决的主要问题什么是供应链？什么是供应链？“供应链供应链”什么样？什么样？为什么要研究供应链？为什么要研究供应链？什么是供应链管理？什么是供应链管理？全球化历程全球化历程全球化历程全球化历程供应链管理思想的产生背景供应链管理思想的产生背景供应链管理思想的产生背景供应链管理思想的产生背景我们当前的环境我们当前的环境信息爆炸信息爆

12、炸技术进步技术进步环境破坏环境破坏用户要求苛刻用户要求苛刻产品研发难度加大产品研发难度加大全球化产品市场全球化产品市场全球化劳动力全球化劳动力全球化技术支持与售后服务全球化技术支持与售后服务地球越来越小供需天平在倾斜资源越来越有限2121世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点1.产品寿命短；产品寿命短；HP4.5年年22个月个月2.产品品种多；产品品种多；3.对交货期、响应周期要求高；对交货期、响应周期要求高；竞竞“量量”竞竞“价价”竞竞“质质”竞竞“服务服务”竞竞“时间时间”（Time-based Competition TP

13、C）4.对产品和服务的期望高。攀比型对产品和服务的期望高。攀比型虚荣型虚荣型世界扁平化世界扁平化世界扁平化世界扁平化新的竞争环境对企业管理模式的影响新的竞争环境对企业管理模式的影响传统管理模式所具有的主要特征传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景；以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景；少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线；少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线；多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多；多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多；管理思想和管理制度特征：管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主；集权式、以追求稳定和控制为主

14、；在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模在企业的运作模式上，采用了式上，采用了“高度自制高度自制”的策略的策略，一个企业囊括了几乎所，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。不包的超级组织。这就是人们说的：这就是人们说的：1.纵向一体化纵向

15、一体化(Vertical Integration)2.“大而全大而全”、“小而全小而全”“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端（1）增加企业投资负担；）增加企业投资负担；（2）承担丧失市场时机的风险；）承担丧失市场时机的风险；（3）迫使企业从事不擅长的活动；）迫使企业从事不擅长的活动；（4）使每个领域都面临众多竞争对手；）使每个领域都面临众多竞争对手；（5）增大行业风险；）增大行业风险；（6）电子商务集约化的节省交易费用方面的）电子商务集约化的节省交易费用方面的潜力不能发挥出来。潜力不能发挥出来。决定企业竞争力的五大因素决定企业竞争力的五大因素决定企业竞争力的五大因素决定

16、企业竞争力的五大因素品种品种质量质量价格价格服务服务时间时间新的管理模式的转变新的管理模式的转变新的管理模式的转变新的管理模式的转变从从20世纪世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成年代中后期开始，在企业管理中形成了一种了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。许多企业将的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。的主动地位。从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化；转化；从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分

17、散网络化制造分散网络化制造”转化；转化；从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产的设计、开发与生产转转化；化；供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体整体，供，供应链管理应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理供应链管理强调和依赖战略管理。强调和依赖战略管理。“供应供应”是整个供应是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两

18、节点之链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法采用集成的思想和方法，而，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务去达

19、到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。，而不是仅仅完成一定的市场目标。创造消费者创造消费者“需要，需要，但说不出来但说不出来”的需要的需要史蒂夫史蒂夫乔布斯（乔布斯（Steve Paul Jobs）1976年时年年时年21岁的乔布斯和岁的乔布斯和26岁的沃兹尼艾克岁的沃兹尼艾克在乔布斯家的车库里成立了苹果电脑公司；在乔布斯家的车库里成立了苹果电脑公司；1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章；1996年，苹果公司重新雇用乔布斯作为其兼职顾年，苹果公司重新雇用乔布斯作为其兼职顾问；问；1997年年9月，乔布斯重返该公司任首席执行月，乔布斯重返

20、该公司任首席执行官。官。1997年成为年成为时代周刊时代周刊的封面人物；的封面人物；2009年被财富杂志评选为这十年美国最佳年被财富杂志评选为这十年美国最佳CEO，同年当选时代周刊年度风云人物之一。，同年当选时代周刊年度风云人物之一。供应链管理模式的产生与发展供应链管理模式的产生与发展制造资源计划制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统物料订货以可分配需物料订货以可分配需求为基础求为基础消除安全库存和周转消除安全库存和周转库存库存依赖于相关订货计划依赖于相关订货计划和可靠的预测和可靠的预测通通过过变变动动对对供供应应商商需需求实现柔性求实现柔性准时生产制准时生产制(JIT)拉动式系统拉动

21、式系统来来自自最最终终用用户户的的固固定定需求量需求量生产能力与需求匹配生产能力与需求匹配固定的生产协作单位固定的生产协作单位柔性的制造系统柔性的制造系统相似产品范围很小相似产品范围很小经济生产批量很小经济生产批量很小供应商提前期很短供应商提前期很短精细生产和精细供应精细生产和精细供应消除浪费消除浪费库库存存和和在在制制品品占占用用最最小小成本在供应链上透明成本在供应链上透明多技能员工多技能员工减少工件排队减少工件排队调整转换时间很短调整转换时间很短多品种小批量生产多品种小批量生产每一个阶段连续改进每一个阶段连续改进供应链供应链快速反应快速反应供应具有柔性供应具有柔性顾客化定制生产顾客化定制生

22、产与与最最终终需需求求同同步步生生产产受控的供应链过程受控的供应链过程合合作作伙伙伴伴间间的的能能力力是集成的是集成的全面应用电子商务全面应用电子商务并行的产品开发并行的产品开发环境变化产生环境变化产生的巨大压力的巨大压力 供应链管理思想产生的必然性供应链管理思想产生的必然性市场需求与竞争环境市场需求与竞争环境变化变化企业企业机会成本机会成本增加增加实行实行业务外包业务外包企业间企业间交易成本交易成本增加增加企业间企业间合作与联盟合作与联盟供应链组织与管理供应链组织与管理供应链组织的产生原理供应链组织的产生原理交易成本变动交易成本变动形成的无限动力形成的无限动力供应链管理的实践过程供应链管理的

23、实践过程供应链管理的实践过程供应链管理的实践过程供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想1.“横向一体化横向一体化”的管理思想，强调企业的管理思想，强调企业核心竞争力核心竞争力；2.非核心业务都采取非核心业务都采取外包外包的方式分散给业务伙伴，与的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成业务伙伴结成战略联盟战略联盟；3.供应链企业间形成的是一种供应链企业间形成的是一种合作性竞争合作性竞争；4.以以顾客满意度顾客满意度作为目标的服务化管理；作为目标的服务化管理；5.供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的流的集成集成；6.借助于借助于信息技术信息技术

24、实现目标管理；实现目标管理；7.更加关注更加关注物流企业的参与物流企业的参与；本章要解决的主要问题本章要解决的主要问题什么是供应链？什么是供应链？“供应链供应链”什么样？什么样？为什么要研究供应链？为什么要研究供应链？什么是供应链管理？什么是供应链管理？供应链管理供应链管理供应链管理：供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。进行计划、组织、协调与控制。国家标准国家标准物流术语物流术语供应链管理：供应链管理：在满足服务水平前提下，为了使在满足服务水平前提下，为了

25、使供应链系统总成本最小而采用的把供应商，制供应链系统总成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的管理过程方法。到正确的地点的管理过程方法。供应链管理的内容：供应链管理的内容：管理策略制定、管理策略制定、运作方式选择、运作方式选择、战略合作伙伴关系管理、战略合作伙伴关系管理、供应链的需求管理、供应链的需求管理、供应链设计与再造、供应链设计与再造、物料实体流动管理、物料实体流动管理、产品设计与制造管理、产品设计与制造管理、客户关系与客户服务

26、管理、客户关系与客户服务管理、企业间资金流管理、企业间资金流管理、绩效测量与评价、绩效测量与评价、交互信息管理。交互信息管理。供应链管理主要涉及供应链管理主要涉及五个领域，即五个领域，即供应（供应（sourcing）、计划（）、计划（plan）、物流（）、物流（logistics）、需求）、需求（demand）、回流（）、回流（return）同步化、集成化生产计划同步化、集成化生产计划供应供应生产计划生产计划物流物流需求需求回流回流 基于基于internet的信息网络的信息网络各种技术支持各种技术支持集成化的供应链管理集成化的供应链管理蒙牛供应链蒙牛供应链供应链管理与传统的物流管理和控制的区别

27、：供应链管理与传统的物流管理和控制的区别：（1）供应链管理）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整把供应链中所有节点企业看作一个整体体。供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理）供应链管理强调和依赖战略管理。强调和依赖战略管理。供应链是整个供应链是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概

28、念，因为它影响或者可以认为它决重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方需要采用集成的思想和方法，法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。接。（4）供应链管理）供应链管理具有更高的目标，具有更高的目标，通过管理库存和合通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。市场目标。供应链管理的本质供应链管理的本质供应链管理的本质供应链管

29、理的本质供应链管理是一种经济的活动，其本质是供应链管理是一种经济的活动，其本质是对对价值创造和传递过程的管理价值创造和传递过程的管理。只有最终产品（只有最终产品（final production）被最终消费者）被最终消费者(final consumer)购买后，供应链创造出来的价值才能够实现。购买后，供应链创造出来的价值才能够实现。而发生在供应链伙伴之间的原材料、半成品以及服务的买卖而发生在供应链伙伴之间的原材料、半成品以及服务的买卖等所有权的交换行为，不过是这条供应链所创造出来的总价等所有权的交换行为，不过是这条供应链所创造出来的总价值所换来的利润的再分配过程。供应链管理实际上是把产成值所换

30、来的利润的再分配过程。供应链管理实际上是把产成品与最终消费者交易的市场作为限定界面，并将此界面前端品与最终消费者交易的市场作为限定界面，并将此界面前端的所有供应链上的成员作为广义的资源来看待（包括这些成的所有供应链上的成员作为广义的资源来看待（包括这些成员各自拥有的其他各种狭义的资源在内）。员各自拥有的其他各种狭义的资源在内）。供应链管理的根本目标和特征供应链管理的根本目标和特征供应链管理的根本目标和特征供应链管理的根本目标和特征供应链管理的目标供应链管理的目标是要在改善总体服务水是要在改善总体服务水平的同时降低总成本。平的同时降低总成本。供应链管理的特征供应链管理的特征就是克服竞争市场中日就

31、是克服竞争市场中日渐增长的不确定性渐增长的不确定性(Uncertainty)。供应链管理主要难题供应链管理主要难题供应链管理主要难题供应链管理主要难题供应链构成的复杂性和组成成员之间不同的相互冲突的目标（体现为交供应链构成的复杂性和组成成员之间不同的相互冲突的目标（体现为交易成本加大），使特定的企业在易成本加大），使特定的企业在寻找最适合本企业的供应链管理战略寻找最适合本企业的供应链管理战略是是面临巨大挑战；面临巨大挑战；实现供给与需求的平衡实现供给与需求的平衡变得越来越困难；变得越来越困难；供应链系统的需求总是不断在变化供应链系统的需求总是不断在变化，即使有些需求事前已经确定的情况，即使有些

32、需求事前已经确定的情况下也还会发生改变，因为需求的季节性变化、时尚潮流的影响、广告与下也还会发生改变，因为需求的季节性变化、时尚潮流的影响、广告与促销、竞争对手的价格战等等都会改变当初的计划，系统中这些随时间促销、竞争对手的价格战等等都会改变当初的计划，系统中这些随时间变化的需求总量和成本大小是非常难确定的（体现为机会成本与风险成变化的需求总量和成本大小是非常难确定的（体现为机会成本与风险成本的加大），因此就本的加大），因此就加大了制定实现供应链管理高绩效的难度，即在寻加大了制定实现供应链管理高绩效的难度，即在寻求系统成本最低的同时，达到高的客户服务水平求系统成本最低的同时，达到高的客户服务水

33、平；最后一点是最后一点是供应链管理出现了很多新的问题是前所未有的供应链管理出现了很多新的问题是前所未有的，例如在高新，例如在高新技术产业领域，产品的生命周期变得越来越短，有很多产品的生命周期技术产业领域，产品的生命周期变得越来越短，有很多产品的生命周期甚至缩短到几个月，甚至缩短到几个月，制造商可能只有一次生产或者销售的机会，生产这制造商可能只有一次生产或者销售的机会，生产这些种类产品的厂商根本没有任何可参考历史数据用以来进行准确的分析些种类产品的厂商根本没有任何可参考历史数据用以来进行准确的分析预测预测，更为重要的是在这个产业内快速降价是很普遍的现象，这也同时，更为重要的是在这个产业内快速降价

34、是很普遍的现象，这也同时降低了产品在其生命周期中的价值。降低了产品在其生命周期中的价值。供应链管理的主要议题供应链管理的主要议题供应链管理的主要议题供应链管理的主要议题战略层面（战略层面（strategic level）是指对于企业具有长期是指对于企业具有长期与持久性影响的决策。这些决策包含了仓库和生产与持久性影响的决策。这些决策包含了仓库和生产工厂的数量、地点、容量或者产能，与在物流网络工厂的数量、地点、容量或者产能，与在物流网络中物资的流动。中物资的流动。战术层面战术层面(tactical level)是指在每季度和每年一次之是指在每季度和每年一次之间，依据当时的信息所做出的决策。这包含了

35、采购间，依据当时的信息所做出的决策。这包含了采购及生产决策、存货政策、运输策略、以及拜访客户及生产决策、存货政策、运输策略、以及拜访客户的频率。的频率。作业层面作业层面(operational level)是指关系到一般日常的是指关系到一般日常的决策，例如，排程规划、前置时间的报知、路程以决策，例如，排程规划、前置时间的报知、路程以及卡车装载的规划。及卡车装载的规划。供应链管理核心理念供应链管理核心理念供应链管理核心理念供应链管理核心理念风险共担（风险共担（Risk-pooling）长鞭效应（长鞭效应（Bullwhip-effect）与供应商管理）与供应商管理库存（库存（VMI，vendor

36、managed inventory）推式（推式（push）与拉式）与拉式(pull)观点观点延迟生产（延迟生产（postponement）顾客价值（顾客价值（customer value）供应链时代的竞争供应链时代的竞争供应链时代的竞争供应链时代的竞争供应链实现的几种方式供应链实现的几种方式供应链实现的几种方式供应链实现的几种方式供应链管理的原则：供应链管理的原则：实现最低费用成本、实现最低费用成本、强调系统优化和整体协调、强调系统优化和整体协调、供应链中各级企业之间结成战略合作伙伴关系、供应链中各级企业之间结成战略合作伙伴关系、使用现代化的信息技术工具作为支持。使用现代化的信息技术工具作为支持。综合而言综合而言:提高企业竞争力提高企业竞争力价值整合优势价值整合优势供应链上的油水比哪都大供应链上的油水比哪都大供应链是创造利润的供应链是创造利润的“新新”源泉源泉物流成本为总成本的物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的物流时间为总时间的90%供应链上优势不容易复制供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方形成核心能力的好地方CompanyLOGOThank You!