苏州供电公司业务流程优化设计项目组织架构评估报告(1)36285.pptx

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1、苏州供电公司业务流程优化设计项目附件五 组织架构评估报告第 1 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding声明声明声明声明n n报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。n n我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反

2、映了公司现有的业务状况，我们不对苏我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。州供电公司所提供的信息的有效性作保证。第 2 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding目录目录目录目录qq报告方法介绍报告方法介绍报告方法介绍报告方法介绍qq组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析组织策略模式及世

3、界电力行业机构组织结构分析组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析qq苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析第 3 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding引言引言引言引言在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合

4、在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段

5、进行未来业务流程的优化设计，程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设结构进行分析评价，并据

6、此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据计的依据计的依据计的依据第 4 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding埃森哲关于组织机构设计的理念埃森哲关于组织机构设计的理念埃森哲关于组织机构设计的理念埃森哲关于组织机构设计的理念

7、战略是公司级组织机构设计的主要驱动力战略是公司级组织机构设计的主要驱动力战略是公司级组织机构设计的主要驱动力战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程和职责等正式的组织安排的决策过程和职责等正式的组织安排的决策过程和职责等正式的组织安排的决策过程机构职能调整机构职能调整机构职能调整机构职能调整绩效考核绩效考核公司战略公司战略信息技术信息技术业务流程业务流程公司组

8、织结构公司组织结构现存的问题现存的问题组织结构职能组织结构职能调整最佳实践调整最佳实践第 5 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding埃森哲关于组织机构设计维护的原则埃森哲关于组织机构设计维护的原则埃森哲关于组织机构设计维护的原则埃森哲关于组织机构设计维护的原则n n组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应n n层级设计方

9、面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念的概念n n组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）组织结构相匹配）n n功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）重的设计暇疵）n n组织结构及功能的维护必须体现出组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性前瞻性”

10、及及“开放性开放性”，要随着公司战略目标的，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性硬性”调整调整n n组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致n n功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）第 6 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建

11、人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型结构结构 结构设置定位不合理结构设置定位不合理结构设置定位不合理结构设置定位不合理 结构设置部分缺失结构设置部分缺失结构设置部分缺失结构设置部分缺失 结构设置部分重叠结构设置部分重叠结构设置部分重叠结构设置部分重叠功能功能 功能设置离散功能设置离散功能设置离散功能设置离散 功能设置重复功能设置重复功能设置重复功能设置重复 功能设置缺失

12、功能设置缺失功能设置缺失功能设置缺失 职责不明晰职责不明晰职责不明晰职责不明晰流程流程 组织流程冗余组织流程冗余组织流程冗余组织流程冗余 组织流程缺失组织流程缺失组织流程缺失组织流程缺失 组织流程设置组织流程设置组织流程设置组织流程设置/执行错误执行错误执行错误执行错误标准分类标准分类标准标准标准解释标准解释 组织结构层级定位之错误 组织结构部分定位之重复 组织结构部分定位之缺失部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复功能中部分职能要素缺失功能中职能要素的定义有交叉功能间职能要素的连接路径多余功能间职能要素的连接路径缺失功能间职能要素的

13、连接路径设计或执行错误优先级别优先级别高高高高中中中中低低低低第 7 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding主要工作主要工作主要工作主要工作诊断分析诊断分析诊断分析诊断分析借鉴研究借鉴研究借鉴研究借鉴研究n与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较n各职能管理的最佳实践借鉴埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论埃森哲针对苏州供电公司需

14、求制定的组织机构设计的方法论埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论机构职能设计机构职能设计全球最佳实践全球最佳实践借鉴分析借鉴分析n确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则n苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析n苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案n风险分析和对策n分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度n分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系n分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配n分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持n分析公司目前的能力情况n理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文

15、化环境机构职能变化的建议（下阶段）机构职能变化的建议（下阶段）机构职能变化的建议（下阶段）机构职能变化的建议（下阶段）未来苏州供电公司未来苏州供电公司机构职能调整机构职能调整初步建议初步建议苏州供电公司苏州供电公司机构职能机构职能现状分析现状分析主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤第 8 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律

16、事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，个部门，5个直属单位，个直属单位，6个下属单位。如下图所示个下属单位。如下图所示：本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致公司公司（总经理）（总经理）副总经理副总经理三总师三总师总经

17、理工作部规划与计划部生产运营部安全监察部工程建设部企业管理部社会保险办公室劳动工资部财务产权管理部客户服务中心电力营销部农电工作部法律事务部审计部保卫部监察室人事与董事管理部思想政治工作部青年工作部物资管理部调度通信中心信息中心科技环保部多种产业部党委党委（党委书记）（党委书记）纪委办公室党委办公室组织部宣传部人武部团委工会办公室纪委书记纪委书记工会主席工会主席输变电运行部配电运行部计量中心输变电检修部配电检修部常熟市供电公司张家港市供电公司太仓市供电公司昆山市供电公司吴城供电公司吴江市供电公司苏州供电公司下属单位苏州供电公司下属单位苏州供电公司直属单位苏州供电公司直属单位第 9 页文件名(F

18、ile Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding目录目录目录目录qq报告方法介绍报告方法介绍报告方法介绍报告方法介绍qq组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析qq苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析苏州供电公司机构职能现状分析第 10 页文件名(

19、File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding国有公司国有公司垄断垄断有限竞争（发电自由，大客户有限竞争（发电自由，大客户选择）选择）监管下的竞争，拆分，监管下的竞争，拆分，重组重组竞争建立竞争建立（批发）（批发）竞争建立竞争建立（零售）（零售）ItalyGasGermanyElectricity/GasItalyElectricityDenmarkGasDenmarkElectricityNorwayElectri

20、citySpainElectricitySwedenElectricityFinlandElectricityFinlandGasFranceElectricity/GasArgentinaWaterCanadaWaterRussiaElectricity/GasMalaysiaGasThailandGasBrazilWaterSouth KoreaElectricity/GasChina/Hong KongElectricityJapan WaterPhilippinesElectricityIndonesia Electricity/GasChileGasThailandElectrici

21、tyNew ZealandGasBrazilElectricity/GasArgentinaGasNew ZealandElectricityArgentinaElectricityUSElectricity/GasCanada GasJapanElectricity/GasMalaysiaElectricityMexicoElectricity/GasChileElectricityAustraliaElectricityUKGasUKElectricitySwedenGasUK WaterNetherlandsElectricity/GasSpainGasNorwayGasTaiwanGa

22、sTaiwanElectricityAustraliaGas/WaterCanadaElectricity私有化私有化混合混合所有制所有制有限的有限的私有化私有化解除监管的解除监管的竞争竞争第一波第一波第二波第二波第三波第三波全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈而发生变化而发生变化而发生变化而发生变化n n近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制近年来，世界主要国家电

23、力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平第 11 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding与

24、全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革公司组织架公司组织架构的战略性构的战略性选择选择组织功组织功能能及流程及流程的设计的设计信息技信息技术运用术运用绩效管绩效管理体系理体系构建统一和优化总部以及各个基层单位的关键流

25、程，以实现统一高效的管理。通过流程优化来进行公司的机构职能转变建立公司总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系，保障公司战略目标的实施加强对信息技术管理的力度和集中程度，以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用根据职能调整来强化相应部门的能力第 12 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、

26、产业结构、企业文化以及所在行业采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应的发展阶段相适应的发展阶段相适应的发展阶段相适应价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）公司总部与业务单位管理模型的主要模型公司总部与业务单位管理模型的主要模型通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责分配主要分为

27、四种模式分配主要分为四种模式分配主要分为四种模式分配主要分为四种模式模式模式4 矩阵式矩阵式业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者模式模式1 控股公司控股公司由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司模式模式2 功能部制功能部制公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者模式模式3 业务事业部制业务事业部制由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实

28、施我们是一家管理共同体的战略领导者第 13 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding功功功功能能能能部部部部制制制制公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式分反映公司价值理念、流

29、程的管理模式分反映公司价值理念、流程的管理模式分反映公司价值理念、流程的管理模式功能部制关注于：这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率战略资源分配在企业组织架构演化史中，功能部制是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。部门独立性弱，不能成为单独的利润中心这个架构常用于

30、单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。另外，在一些被政府实施较严格管制的行业，如电力行业，此类模式也较常见。该架构主要缺点：当公司规模逐渐扩大及业务类型日趋复杂，产业逐渐多元化，各功能部门（公司）间的沟通/协作将产生较大障碍管理模式管理模式管理模式管理模式流程关注点流程关注点流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点架构特点架构特点 /实例实例实例实例适用环境适用环境适用环境适用环境控股公司制关注于：价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键

31、的管理岗位上，并创建和实行规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人）。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行。总公司对下属公司的控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散型控制。美国通用汽车公司在其最早期阶段即采用此模式。另外，中华电力所属的集团-中电控股，同样也实行此类组织架构通常，这类公司架构是随着全球范围内的并购潮流的兴起而被普遍采用，并随着总部对下属子公司业务参与能力的加强而逐渐被放弃。此类架构在运作中往往具有以下缺点：公司整体缺乏有效的物资及库存控制、缺乏标准的

32、财务系统、信息流通不畅、产品线控制混乱促成运营.效率.战略资源分配控控控控股股股股公公公公司司司司第 14 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding矩矩矩矩阵阵阵阵式式式式管理模式管理模式管理模式管理模式流程关注点流程关注点流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点架构特点架构特点 /实例实例实例实例适用环境适用环境适用环境适用环境事业部制关注于价值的创造在于

33、两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理世界企业架构演化史中第二个主要发展阶段的主要标志是公司事业部制的出现（1920年），美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。尽管通用汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模式而向功能部制转型，但随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功

34、能部制之间这个架构适用于处于行业竞争加剧（对于电力行业而言，政府管制被解除），公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间而失去机会。但此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降业资源的浪费

35、，导致企业经营效率的严重下降业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降促成运营.效率.战略资源分配矩阵式关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责通常，矩阵式模式为事业部制模式的变种-由于企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调的需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制。在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯事业部制，但低于功能部制。在上世纪60-70年代，此种架构模式在企业中较盛行，但之后，则越来越多的跨国企业转向了单纯的功能部制以及（尤其是）事业部制。目前，采用此种模式的代

36、表公司为壳牌石油，但其横向管理权力大于纵向，即国家或区域主管对内拥有比上级公司更大的决策权此架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司。实施这种模式的公司必须在两个指令下达方向上选择加强其中一方并弱化另一方，否则会极大增加公司内部沟通成本，导致经营效率的严重下降。过去几十年中，采用此类模式的公司由于面临总部人员激增以及公司内部控制系统过于复杂而产生的过高的管理成本而纷纷转向促成运营.效率.战略资源分配业业业业务务务务事事事事务务务务部部部部制制制制第 15 页文件名(File Name):organization structure assessment report.p

37、pt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding非正式非正式非正式非正式 以企业家为核心以企业家为核心 自然职责自然职责 灵活灵活 低效率低效率职能式职能式（对应于职能部制架构）类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调矩阵式矩阵式（对应于矩阵制架构）不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系水平式水平式（与事业部制架构相对应）组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势网络式网络式（可在事业部或功能部制架构基础上实现）内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具

38、有创新性和灵活性难以转换启动启动启动启动增长增长增长增长成熟成熟成熟成熟延续延续延续延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵活性，在行业发展的不同阶段，随自身业务的转型而改变活性，在行业发展的不同阶段，随自身业务的转型而改变活性，在行业发展的不同阶段，

39、随自身业务的转型而改变活性，在行业发展的不同阶段，随自身业务的转型而改变第 16 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起着决定性的影响作用着决定性的影响作用着决定性的影响

40、作用着决定性的影响作用传统价值链传统价值链增值链增值链客户需求客户需求低成本能源需要可靠的能源供应商新式、创新的服务技术技术负荷监控/负荷缩减舒适、安全和环保的新型技术产品电信和因特网服务的应用解除管制解除管制自由竞争的市场鼓励更多的技术革新丰富客户对产品的选择内容竞争竞争多重竞争者的进入更多的专业化相应的相应的组织架构组织架构第 17 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding而政府监管因素直接决定了

41、电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电力公司力公司力公司力公司XXXXXXXXXXXX的组织架构策略具有典型意义的组织架构策略具有典型意义的组织架构策略具有典型意义的组织架构策略具有典型意义美国美国美国美国XXXXXXXXXXXX电力公司现有组织架构电力公司现有组织架构电力公司现有组织架构电力公司现有组织架构功能部制功能部制主席主席/总裁总裁副主席兼COO（首席运营官）EVP 政策,财务和战略规划 VP

42、 EAS信息技术EVP 能源服务执行副总裁 A执行副总裁 BSVP 核电发电SVP 技术服务VP 技术开发SVP 受监管的发电SVP 客户SVP 规划和业务SVP 输电SVP 配电SVP 发电，营销和供应SVP AEP 能源服务SVP 不受监管的发电SVP 能源服务SVP 组合优化管理VP 交易VP 协调办公室（mid office）VP趸售 ITVP电力工程资产投资VP 行政管理 和业务流程设计VP业务拓展VP财务规划非管制市场非管制市场资料来源:埃森哲分析EVP 执行副总裁执行副总裁SVP 高级副总裁高级副总裁VP 副总裁副总裁 职位说明职位说明职位说明职位说明事事事事业业业业部部部部制制

43、制制共共共共享享享享服服服服务务务务中中中中心心心心SVP财务SVP 规划预算SVP 控制兼首席行政官SVP 首席风险官VP 税务VP 审计管制市场管制市场主要业务功能主要业务功能主要业务功能主要业务功能EVP 共享服务为主要业务功能为主要业务功能部门提供集中的部门提供集中的支持功能服务支持功能服务SVP 人力资源SVP 综合服务SVP 供应链VP 服务共享战略SVP&法律总顾问SVP 公共政策SVP 公司沟通SVP 政府与环保事务第 18 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):

44、Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael Ding美国美国美国美国XXXXXXXXXXXX电力公司原组织架构电力公司原组织架构电力公司原组织架构电力公司原组织架构随着外部行业环境的变化，随着外部行业环境的变化，随着外部行业环境的变化，随着外部行业环境的变化，XXXXXXXXXXXX公司对其组织架构进行相应调整，公司对其组织架构进行相应调整，公司对其组织架构进行相应调整，公司对其组织架构进行相应调整，以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统

45、一主席主席/总裁总裁公公司司支支持持功功能能子公司子公司 Aaa业务部门财务人力资源IT其它部门子公司子公司 B业务部门财务人力资源IT其它部门子公司子公司 C业务部门财务人力资源IT其它部门子公司子公司 D业务部门财务人力资源IT其它部门资料来源:埃森哲分析原组织架构评述原组织架构评述原组织架构评述原组织架构评述在美国XXX电力公司的组织架构最终演变成现在的事业部制+功能部制模式（见前页）。以前，其内部组织架构为典型控股公司制，即：所有业务单元具有完整的业务及支持功能，彼此之间高度独立。该公司当时之所以采取这种权力高度分散的模式，并不是出于快速应对市场变化的需要，而是因为当时美国政府的管制条

46、例规定：凡跨州经营的公司必须在各州具有独立运营公司实体。与此种政策环境相适应，尽管市场环境远未开放，总公司下的各业务部均被赋予了独立性地位，成为真正的利润中心，在自己的区域内独立运转，以取得符合当时美国政府监管条例的运营资格现有组织架构评述现有组织架构评述现有组织架构评述现有组织架构评述最近10年中，美国政府最终取消了对于电力公司跨州经营的有关限制，并且逐渐开放了能源服务市场。对应于在管制环境下的运营有效性考虑，XXX公司对其原有的完全按地理范围设置的事业部制进行了大幅度的改变，仅在其开放了的能源服务市场建立事业部制，以通过采取这种权力下放到事业部主管的模式，来保证该项业务在开放市场上具有快速

47、的反应机制及构筑强大的竞争力，而对于其它所有仍然被政府严格管制的业务（包括其被管制的发电、输电、配电及核电业务），公司采取了事业部功能部制的模式，并对所有支持功能进行整合，成立共享服务中心，提供统一服务综述综述综述综述总之，XXX公司对于不同的市场环境，其组织架构灵活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身结构与行业环境间的最佳协调性。其主要依据为：在被监管的市场，电力企业运营的关键成功因素之一是成本控制，而共享服务中心的企业组织在结构上有利于这一目的的实现。而对于被政府解除管制的市场，市场上的竞争逐渐兴起，业务部门必须对市场变化具有灵敏的反应能力，因此，公司必须在此项业务领域进行权力下放，使该

48、部门能够具有自己的业务战略及规划能力及财务、人力资源、IT支持功能事事事事业业业业部部部部制制制制第 19 页文件名(File Name):organization structure assessment report.ppt创建人(Prepared By):Tian Wenqing审核人(Reviewed By):Michael DingABCABCABCABC公司组织架构公司组织架构公司组织架构公司组织架构从从从从ABCABCABCABC公司的组织架构可以看出：该公司已经实行了营销事业部制，使整个公公司的组织架构可以看出：该公司已经实行了营销事业部制，使整个公公司的组织架构可以看出：该公

49、司已经实行了营销事业部制，使整个公公司的组织架构可以看出：该公司已经实行了营销事业部制，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求司业务能够更快速高质量的满足客户需求司业务能够更快速高质量的满足客户需求司业务能够更快速高质量的满足客户需求ABC 总裁总裁电网发电常务董事常务董事 /SP SP 服务服务 (负责公司电力零售业务）负责公司电力零售业务）天然气供应天然气网络营销（客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通）运营（装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理）信息系统（客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统）特殊项目管理财务人力资源和行政管理法律事务管理副总裁副总裁 资料来源:埃森哲分析

50、组织架构评述组织架构评述组织架构评述组织架构评述东南亚某国家电力公司(ABC)不久前对其组织结构进行了重新调整，成立了营销事业部。由于该国共用事业市场尚处于政府较严格的管制之下，所有运营服务、下游业务（市场销售及服务）及所有支持功能（信息系统、人力资源、财务及法律）统一规划进该事业部，向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持，以通过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低整个公司运营及管理成本，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求。综述综述综述综述作为一家正在向多元化业务领域（电力/天然气）发展的国家电力公司，由于其外部行业环境仍受政府严格监管，完全的市场机制尚未充分实现，因此在严格的