战略与战略管理教材(PPT 72页)djwo.pptx

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1、目录目录第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理第二章第二章 战略分析战略分析第三章第三章 战略选择战略选择第四章第四章 战略实施战略实施第五章第五章 风险与风险管理风险与风险管理第六章第六章 风险管理框架下的内部控制风险管理框架下的内部控制1推荐阅读书目nM.A.Hitt,R.D.Ireland,R.E.Hoskisson.Strategic Management:Concepts and Cases.South-Western,2006.n迈克尔波特竞争三部曲 竞争优势 竞争战略 国家竞争优势2比塞尔村的故事 比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到这儿。可是在肯莱文

2、发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。这儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。肯莱文当然不相信这种说法。他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。为了证实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。3比塞尔人为什么走不出来呢？肯莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。10天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第11天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。

3、这一次肯莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。4 想什么，比做什么更重要！怎么想，比想什么更重要！企业经营管理最可怕的是什么：把错的事情做得很好！彼得德鲁克5 我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。杰克韦尔奇67本章内容本章内容8本章知识体系与架构本章知识体系与架构9第一节第一节 公司战略的基本概念公司战略的基本概念一、

4、公司战略的定义 “战略”源于古代兵法，属军事术语，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。可将战略的概念用传统概念和现代概念来分类。10一、公司战略的定义（一）传统概念（20世纪60和70年代）迈克尔波特认为：“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。计划性、全局性、长期性11一、公司战略的定义（二）现代概念（20世纪80年代以来）明茨伯格认为，“战略是一系列或整套的决策或行动方式”，包括刻意安排或计划性（deliberate）的战略和任何临时出现或非计划性（emergent）的战略。重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应

5、性上。12现代概念与传统概念的区别 现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。13一、公司战略的定义战略综合概念 汤姆森认为：“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。14一、公司战略的定义二、公司的使命与目标15使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由。二、公司的使命与目标16【中国移动】创无限通信世界，做信息社会栋梁【波士顿咨询公司】

6、协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩【微软】To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.让全世界的个人和公司充分认识到自己的潜能（要做的事情）17二、公司的使命与目标18公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。非营利组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。公司宗旨 公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未

7、来所要从事的经营业务范围。公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。企业存在的理由企业存在的理由 营利营利非营利非营利为所有者带来最大的经济为所有者带来最大的经济价值（股东价值最大化）价值（股东价值最大化）提高社会福利、促进政提高社会福利、促进政治和社会变革治和社会变革二、公司的使命与目标19二、公司的使命与目标20【宗旨】为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。二、公

8、司的使命与目标经营哲学 经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。21【经营哲学】领导才能 主人翁精神 诚实正直 积极求胜 信任二、公司的使命与目标（二）公司的目标 目标是公司使命的具体化。“我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么”22公司战略仅仅是实公司战略仅仅是实现企业目标的手段，现企业目标的手段，如果企业目标不明如果企业目标不明确，就不可能提出确，就不可能提出公司战略！公司战略！二、公司的使命与目标（二）公司的目标n公司目标是一个体系。n

9、建立目标体系的目的是将使命转化为具体目标，从而使得公司进展可测量。n需建立两种类型的业绩标准：与财务业绩有关业绩标准（短期、定量）和与战略业绩有关的标准（长期、定性）。n目标体系需降解，需所有管理者参与。23例子：美国墨菲汽车公司的经营战略例子：美国墨菲汽车公司的经营战略24企业愿景和使命企业愿景和使命愿景愿景在世界范围内向人们提供交通工具。在世界范围内向人们提供交通工具。使命使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。企业目标企业目标1.1.在在1988199319881993年期间，公司的年均内部报酬率由年期间，公司的年均内部报酬率由12%12%达到达到

10、16%16%。2.2.到到19901990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。位。3.3.到到19951995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%8%。4.4.到到19951995年，单位成本下降年，单位成本下降4%4%。公司总体战略公司总体战略业务单位战略业务单位战略职能战略职能战略三、企业战略的结构层次最高层次的战略与竞争对手厮杀的战略为各级战略服务，提高组织效率。各自任务不同，重在协调。25三、企业战略的结构层次（一）总体战略内容：1.根据企业的目标、选择可以竞争的经营领域。2.建立和管理好一个高业绩的业

11、务组合。3.资源配置。作用：协调各业务部门或职能部门。主要责任人：最高管理层（首席执行官、董事会成员、公司总经理、其它高级管理人员和相关的专业人员）。26例子：雀巢的公司战略例子：雀巢的公司战略 2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。27（二）业务单位战略（竞争战略）内容：关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力，即在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内如何进行竞争。作用：支持公司战略的实现。统一协调重要职能部门所采取的战略行动。主要责任人：

12、业务单元管理层28三、企业战略的结构层次例子：雀巢的业务层战略例子：雀巢的业务层战略 收购美国宠物食品制造商Ralston Purina；确定目标人群；推出不同档次产品，不同品牌；建立渠道；加大广告投放等等。29三、企业战略的结构层次（三）职能部门战略 内容：侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。作用：制定恰当的行动方案和策略，以支持业务单位战略和公司战略。一方面职能管理要开发或者调整企业的资源和能力,以适应不断变化的公司战略和业务单位战略,这是战略成功的基础；另一方面,各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力,为企业制定战略提供条件。3031业务单位战略思考：单一业务企业的战略层次是

13、什么？思考：单一业务企业的战略层次是什么？3233一、战略管理过程第二节第二节 公司战略管理公司战略管理一、战略管理过程34（一）战略分析-企业目前处于什么位置3536资源+能力=核心能力一、战略管理过程37（二）战略选择/战略制定-企业向何处发展可选择的战略类型战略选择过程38一、战略管理过程39（三）战略实施二、战略变革管理 三星已经超越诺基亚成为手机销售市场的领头羊。诺基亚衰落的五大原因，包括诺基亚在智能手机的变革中反应迟缓，不仅痛失高端市场，低端市场份额也受到华为中兴等新兴厂商的蚕食。然而，最为关键的因素是诺基亚的执行力低下。40 我们中绝大多数人都惧怕变革。尽管我们的大脑知道变革是正

14、常的，我们的内心却在为将要发生的变化而颤抖。但对今天的战略家和管理者来说，除变革外你别无选择。小罗伯特小罗伯特沃特曼沃特曼41二、战略变革管理（一）战略变革的含义n传统定义：战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革。n现代定义：战略变革并逐渐走向成熟是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。4243渐进性变革的特点 革命性变革的特点 在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分 在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系 二、战略变革管理44战略变革的发展阶段二、战略变革管理45（二）战略变革的动因n外部环境的变化n技术和工作方法方面的

15、变化n产品和服务方面的变化n管理及工作关系的变化n组织结构和规模的变化n并购后二、战略变革管理(三)战略变革的种类 戴富特（Daft R.L.）对为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行分类：n技术变革n产品和服务变革n结构和体系变革n人员变革46二、战略变革管理(四)战略变革的时机选择 鶡冠子中记载：魏文王问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最高呢？”扁鹊答道：“长兄最好，中兄次之，我最差。”魏文王又问：“能详细说说吗？”扁鹊回答说：“长兄治病，是治病于病情发作之前（未病之病）。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。

16、一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”4748长兄未病之病提前性变革管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革（有远见的企业应该选择第一种）中兄小病之病反应性变革企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。扁鹊大病之病危急性变革企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。二、战略变革管理(五)战略变革的模式 49二、战略变革管理(六)战略变革的主要任务 50二、战略变革管理(七)战略变革的实现51

17、二、战略变革管理(七)战略变革的实现变革的阻力：变革的阻力：文化障碍（结构惯性文化障碍（结构惯性/利益惯性）利益惯性）私人障碍（习惯、收入、无常、选择性耳聋）私人障碍（习惯、收入、无常、选择性耳聋）生理变化生理变化心理变化（迷失方向、不确定性心理变化（迷失方向、不确定性-快速适应快速适应-无助、无力）无助、无力）环境变化环境变化阻力的克服：阻力的克服：变革的节奏（激进变革的节奏（激进oror润物细无声）润物细无声）变革的管理方式（塞堵变革的管理方式（塞堵oror疏导）疏导）变革的范围（蚕食变革的范围（蚕食oror犯众怒）犯众怒）52三、战略管理中的权力与利益相关者利益相关者是对企业产生影响的，

18、或者受企业行为影响的任何团体和个人。53三、战略管理中的权力与利益相关者()企业主要的利益相关者n外部利益相关者：政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众。n内部利益相关者：股东与机构投资者、经理阶层、企业员工。54三、战略管理中的权力与利益相关者()企业主要的利益相关者55内部利益相关者利益期望股东与机构投资者资本收益股息、红利经理阶层销售额最大化（信息不对称控制企业）企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化三、战略管理中的权力与利益相关者()企业主要的利益相关者56外部利益相关者利益期望政府税收购买者/供应者各自阶段的价值增值贷款人按时偿付贷款本息社会公众社会责任（部分股民的特殊期望）三、战略

19、管理中的权力与利益相关者(二二)企业利益相关者的利益矛盾与均衡企业利益相关者的利益矛盾与均衡 投资者与经理人员的利益矛盾与均衡57三、战略管理中的权力与利益相关者经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）58三、战略管理中的权力与利益相关者经理人员的主要目标是公司规模的增长（兼并增加）59三、战略管理中的权力与利益相关者威廉森（Williamson 0.E.）的管理权限理论彭罗斯（Penrose E.T.）的最佳投资战略理论。【共同特点】反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求60三、战略管理中的权力与利益相关者61经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，

20、他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。三、战略管理中的权力与利益相关者62企业内在因素决定企业成长。三、战略管理中的权力与利益相关者63企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡。列昂惕夫（Leontief W.）模型。【矛盾】员工：工资收入最大化（工会出面谈判）和工作稳定（企业决定）企业：利润最大化【均衡】企业选择最佳就业水平，在工资水平约束下以实现企业利润最大化三、战略管理中的权力与利益相关者三、战略管理中的权力与利益相关者企业利益与社会效益的矛盾与均衡企业利益与社会效益的矛盾与均衡【矛盾】企业：利润最大化

21、社会（外部利益者）：社会责任（保证利益相关者的基本利益要求、保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等）【均衡】商业伦理64三、战略管理中的权力与利益相关者三、战略管理中的权力与利益相关者65利益相利益相关者关者企业员工企业员工个人收入和职业稳定极大化经理阶层经理阶层销售额最大化股东和机构投资者股东和机构投资者股息、红利政府政府税收购买者和供应者购买者和供应者更高的价值贷款人贷款人现金流、偿付贷款和利息的能力社会公众社会公众社会责任三、战略管理中的权力与利益相关者三、战略管理中的权力与利益相关者(三三)权力与战略过程权力与战略过程 权力是指个人或利益相关者能够采取(或者说服其他有关方面采取)某些行

22、动的能力。权力与职权权力与职权n职权是权力，但权力不一定是职权n职权仅是获得权力的一种途径。（黄袍加身）n榜样权和专家权n职权基础：法定权、奖励权、强制权n比正式职权、奖惩权更具持久性。6667三、战略管理中的权力与利益相关者三、战略管理中的权力与利益相关者企业利益相关者的权力来源企业利益相关者的权力来源(1)对资源的控制与交换的权力(2)在管理层次中的地位外在性职权：法定权、奖励权和强制权。(3)个人的素质和影响内在性权力：榜样权和专家权(4)参与或影响企业的战略决策与实施过程(5)利益相关者集中或联合的程度68三、战略管理中的权力与利益相关者三、战略管理中的权力与利益相关者在战略决策与实施

23、过程中的权力运用在战略决策与实施过程中的权力运用 69用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为：三、战略管理中的权力与利益相关者三、战略管理中的权力与利益相关者在战略决策与实施过程中的权力运用在战略决策与实施过程中的权力运用(1)对抗。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。(2)和解。和解是不坚定行为与合作行为的组合。(3)协作。协作是坚定行为与合作行为的组合。(4)折中。折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。(5)规避。规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。70第二节第二节 公司战略管理公司战略管理四、信息技术在战略管理中的作用 获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制度和变革战略提供重要决策依据；有助于企业发现内部优势与弱点，增强竞争优势：使内部信息交流快速及时有效；使企业生产经营实现实时化、自动化、网络化，提高工作效率，降低运行成本；方便人力资源管理。为企业战略联盟发挥重要作用。71The endThe end谢谢谢谢72