全面预算管理体系的建立glgc.pptx

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1、战略目标实现的保证：全面预战略目标实现的保证：全面预算管理算管理一、全面预算管理的三种模式一、全面预算管理的三种模式二、全面预算管理的三个层次二、全面预算管理的三个层次三、全面预算管理的三个目标三、全面预算管理的三个目标四、全面预算管理的三个内容四、全面预算管理的三个内容五、全面预算管理的三个阶段五、全面预算管理的三个阶段六、全面预算管理的理论体系六、全面预算管理的理论体系1一、全面预算管理的三种模式财务层次的预算模式：（小预算）仅以企业本身的财务预算为主的预算模式，根据预算目标对象作为利润、成本、费用中心的简单定位来制定预算；这一层次的预算体系研究的就是公司所有部门的在利润、成本、费用三个中

2、心的界定：成本中心：对下属生产部门的预算指标仅以生产成本为主体，部门的任务是单纯地在降低成本上的种种努力的过程；费用中心：对下属职能部门的预算指标仅以日常费用为主体，部门的任务是在完成所有日常事物性工作的同时，严格控制费用支出的程度与效果；利润中心：对下属经营部门的预算指标仅以创造的利润为主体，部门的任务就是完成公司所下达的利润完成目标，在一定的价格范围内，尽可能多地实现销售与利润比例；各预算单位是预算制定的主体，而公司则是被动的受体战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理2战略层次的预算模式：（中预算）战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理

3、以公司的长期发展战略为主的预算模式；将公司内部所有预算单位的预算配合公司战略来制订公司全面预算；与财务层次预算不同的是，战略层次的预算模式首先是以公司长期发展战略为前提，在保证战略目标得以实现的基础上，各预算单位再根据自身的战略角色编制的不同的单位预算。而全公司所有预算主体的预算汇总的结果必须是公司整体战略目标的结果。如果与公司终极目标不一致的，各单位必须根据实际情况层层推进、降耗挖潜、调整预算，力争达到公司的目标要求。公司在制定预算目标时应首先明确战略发展方向，通过科学谨慎的市场调研与业务板块的前瞻性研究，确定在不同板块的发展战略。市场的研究将充分理解市场对预算期间内可能产生的对业务的影响，

4、并制订相应的应对手段，将预算的弹性空间降低至最小。同时，根据公司现实的资源来制定战略目标，集中公司内部现有资源保证战略目标的实现。下属各预算主体根本本单位在公司战略中的定位来分解完成自身的预算目标。财务预算仅是全面预算的一个方面。表面上公司成为了预算的主体，各预算单位是被动的受体表面上公司成为了预算的主体，各预算单位是被动的受体3整体层次的预算模式（大预算）战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理 根据公司的整体战略，配合公司内部所有资源，包括人力资源开发的整体资源预算模式；公司整体预算的制订是综合了财务预算、战略目标，以及人力资源的全面预算。在现有各预算单位的基础上增

5、加了充分理解公司战略目标的职业独立董事和后备人力资源储备。将全面预算管理与员工的招聘、培训、储备与战略管理和财务预算进行有机地结合，通过人力资源开发体系保证战略目标的实现。公司将每年的预算编制程序与人力资源开发体系的结合作为可持续发展的前提。通过预算体系将公司的战略任务灌输给每一个员工，用人力资源体系将战略压力有效地分配成每个员工的战略压力，通过预算体系使员工主动理解公司的战略发展目标，配合科学有效的培训机制逐步形成各个员工的自身现实发展目标，最终通过所有员工的主动性来确保公司战略的有效实施。目标模式目标模式4二、全面预算管理的三个层次 在公司的全面预算管理体系中，三个层次的主体决定了体系的有

6、效性和完成的可靠性公司决策层：（职业老板）-贤人 作为公司的最高层次的领导者，依靠的是人的悟性。领导者对商业的感觉力和对人的测评水平决定了一个企业的发展战略和预算管理体系的有效性。公司控制层：（职业董事）-强人 作为公司的战略发展与预算管理的控制主体，这一层次的控制者任务是如何将公司的战略目标通过预算的形式分解成为公司内部各个业务单位的战略任务，所以必须是对公司战略充分理解，并对公司业务领域精通的强人。通过这一层次的中转可以将公司战略完全地贯彻到下面的执行主体中，博奕和敏锐的洞察力是其主要能力。公司执行层：（职业经理）-能人 作为公司战略目标的执行层，这一层次的经理人必须是对业务领域极其精通，

7、并掌握有效的执行手段与工具的能人。他们必须具备对所属员工的强烈感染力和与市场的融合力，高超的经销能力、推断能力与各种商业技巧，同时对员工的培养能力也是必须掌握的。战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理5科学的项目决策控制体系：科学的项目决策控制体系：人力资源部战略规划部财务部 投资决策咨询委员会产业论证产业论证 财务论证财务论证 控制论证控制论证 试运营论证试运营论证 全面投资论证全面投资论证项目组项目组项目组项目组项目组项目组决策层决策层执行层执行层控制部门控制部门项目实施经理或子公司总经理项目组项目组项目组项目组决策层决策层代表职能部门、决策层与项目组对可行性论证

8、、博奕的过程。例例6投资评估项目须具备的程序：寻求机会寻求机会资信及资信及市场调查市场调查投资评估投资评估筹资能力筹资能力专业管理能力专业管理能力获利退出获利退出对行业的深刻理解畅通的市场信息渠道对企业各方面的严格审计（财务、人力资源、运营能力、组织和战略等）全面深入的市场调查高水平的评估技巧对财务模型的熟练运用对经营模式的评价完善的评估政策和程序自身有较强的融资能力能利用各种资源筹集资金建立制衡的治理结构董事会对管理层的指导和咨询帮助被投资公司实现协同战略与行业战略伙伴的广泛联系明确联盟、止损和变现的战略例例7战略投资的程序成果成果:可行性研究报告可行性研究报告 指标完成情况指标完成情况 进

9、入战略管理程序化进入战略管理程序化 投资研究投资研究阶段阶段立立项项模拟投资模拟投资阶段阶段战略投资战略投资阶段阶段研研究究评评估估进进入入方方案案团团队队组组建建试试验验投投资资强强化化投投资资内内外外联联盟盟资资本本工工具具模拟投资指导书模拟投资指导书组建投资主体或组建投资主体或成立独立投资主体成立独立投资主体成立若干项目组成立若干项目组达成交易条件达成交易条件律师意见律师意见签署协议签署协议报主管部门批准报主管部门批准报出资人董事会批准报出资人董事会批准投资投资/项目总结项目总结正式运作正式运作退出退出进入战略管理进入战略管理投资投资/项目评估项目评估设计投资方案设计投资方案谈判谈判NO

10、NO模拟投资的程序模拟投资的程序例例8具有战略意义的生长点和关键业务（包括市场出现的新机会）都要在组织和人员落实。这种组织包括临时的项目小组，或在委派某些人中在一定时期内负责一项目工作，新投资项目必须建立项目小组。负责项目的分析、研究和论证。主要工作任务主要工作任务对项目进行环境、产业、技术分析、项目经济可行性和运营可行性进行分析。主要工作任务主要工作任务从公司的产业政策、战略协同性、资源能力结构等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务主要工作任务从项目的经济可行性分析方面、资金供给和投资产业出等方面与项目小组进行论证博奕主要工作任务主要工作任务从人力资源供给能力、特别是经理人才提供等方面与项

11、目小组进行论证博奕。项目小组项目小组战略规划部战略规划部财务部财务部人力资源部人力资源部高层决策高层决策 主要工作任务主要工作任务高层管理者对方案进行论证、决策。如项目通过可进行投资试运行。落实项目实施责任人。公司高层委托综合管理部门和财务部门对项目进行跟踪、以数字和货币为依据进行分析和评价。高层决策高层决策主要工作任务主要工作任务项目试运行一年后，从战略的协同性、经济运行效率、经营业绩及未来财务、资金、人才供给等方面进行论证，做出投资发展、对外融资、退出止损的选择。论证论证论证论证论证论证论证论证论证论证论证论证是是是是是是是是是是否否否否否否否否否否否否例例9三、全面预算管理的三个对象（需

12、要明确的）交叉型对象：公司内部可能存在许多业务关系相互交叉并相互竞争的预算单位，全面预算管理必须在预算责任上明确这些预算对象，这是通过流程的简化，以及相关业务相合并的预算单位的重新设计来完成的；混合型对象：在公司内部存在的众多业务单位中，同样可能存在着经营能力与经营现状参差不齐的现象，在明确预算单位的同时，根据其在公司整体战略目标的贡献率来决定其存在的价值，对无法为公司整体目标作出贡献的预算单位将采取取消的措施，而贡献率高的预算单位将提供更多的资源予以扶持；潜在型对象：在公司自身的责任体系中，许多有能力并应当承担公司利润目标的业务主体被目前的考核单位所掩盖了。在公司全员承担公司目标任务的前提下

13、，应当将目标任务直接落实到真正有能力承担任务的预算目标主体上，减少中间环节，使利润中心的能力明确化。战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理10四、全面预算管理的三个内容：战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理现金预算：现金预算：现金预算现金预算目的目的监控预算单位的现金流入与流出；监控预算单位的现金流入与流出；防止预算单位盲目投资；防止预算单位盲目投资；降低负债比例，优化资本结构；降低负债比例，优化资本结构；内容内容销售货款回笼；销售货款回笼；投资项目计划；投资项目计划；资金融通计划；资金融通计划；11损益预算：损益预算：损益预算损益预算目的

14、目的监控预算单位生产经营状况；监控预算单位生产经营状况；控制预算单位主营业务利润比例；控制预算单位主营业务利润比例；事先预测利润结构的合理性事先预测利润结构的合理性内容内容销售收入预算；销售收入预算；成本支出预算；成本支出预算；费用开支预算；费用开支预算；利润结构预算利润结构预算战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理12权益预算权益预算目的目的保证资产保值增值；保证资产保值增值；监控净资产的变动监控净资产的变动内容内容权益变动；权益变动；损益变动的影响；损益变动的影响；资产重组的影响；资产重组的影响；权益结构变化；权益结构变化；权益预算：权益预算：战略目标实现的保证：

15、全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理13全面预算管理的报表体系：全面预算管理的报表体系：主表主表附表附表现金流量预算表现金流量预算表损益预算表损益预算表资产负债预算表资产负债预算表经营现金收支预算经营现金收支预算投资现金收支预算投资现金收支预算融资收支预算融资收支预算销售收入预算销售收入预算成本支出预算成本支出预算费用开支预算费用开支预算主营利润预算主营利润预算其他利润预算其他利润预算负债结构预算负债结构预算资产质量预算资产质量预算权益预算权益预算战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理14五、全面预算管理程序的三个阶段预算编制阶段：通过公司内部所有预算单元的预

16、算编制过程，并通过自上而下、自下而上的原则进行合理性调整，最终确定一个被各个业务单元都可以接受的总体与个体预算；预算监控（调整）阶段：在预算的执行过程中，通过对各个预算单元的预算实施情况，并根据市场等特殊条件的变化来客观监督预算的执行，并适当作出调整；预算考核阶段：在一个预算期间完结后，根据预算目标与预算最终的执行情况来评价、考核各个预算单位在公司整体预算完成中所作的贡献；战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理15全面预算管理的流程：战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理决算与考核决算与考核跟踪分析跟踪分析下达预算目标下达预算目标预算草案编制

17、预算草案编制预算预案编制预算预案编制预算目标提示预算目标提示确定预算单位确定预算单位确定预算确定预算单位名单单位名单督促与核督促与核准二级单准二级单位确定的位确定的三级预算三级预算单位名单单位名单自上而下自上而下自下而上自下而上相结合相结合 目标：目标：发展单位发展单位利润总额利润总额净资产收益净资产收益二级预算二级预算单位分解单位分解指标与组指标与组织编制织编制总公司各总公司各职能部门职能部门审核汇总审核汇总根据董事会根据董事会要求进行要求进行修改修改各预算单位各预算单位根据上级单根据上级单位意见进行位意见进行修改，编制修改，编制草案草案总公司总公司董事会董事会通过年通过年度预算度预算下达预

18、算下达预算目标目标定期预算定期预算分析制度分析制度年、月、季年、月、季报表报表总公司审计总公司审计监督、及时监督、及时反馈反馈总公司总公司董事会董事会通过年通过年度决算度决算组织进行组织进行经营者业绩经营者业绩评估与考核评估与考核16（一）、企业的经营困境与解决思路（二）、全面预算管理的理论与方法（三）、全面预算管理的指导和协调（四）、国内外全面预算管理的案例介绍六、全面预算管理的理论体系：六、全面预算管理的理论体系：171 1、企业经营管理上的困境、企业经营管理上的困境q?争夺客户剧烈争夺客户剧烈q?利润空间锐减利润空间锐减q?各种费用上升各种费用上升q?管理分割运作管理分割运作q?责任难以

19、落实责任难以落实q?目标无法实现目标无法实现战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理18q经营环境发生的剧变经营环境发生的剧变q企业战略目标的不明企业战略目标的不明q企业管理体系不完整企业管理体系不完整q靠感觉、经验和悟性管理靠感觉、经验和悟性管理q单纯依靠权威分配目标任务单纯依靠权威分配目标任务q单纯注重结果、事后找差错单纯注重结果、事后找差错2 2、企业陷入管理困境的原因、企业陷入管理困境的原因战略问题战略问题经营管理问题经营管理问题战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理193 3、市场环境发展了根本的变化、市场环境发展了根本的变化顾客顾客

20、竞争者竞争者企业企业产品产品顾客顾客使顾客认同产品的价值使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要使产品适合顾客的需要企业的生存企业的生存在于竞争在于竞争战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理204 4、企业走出困境的解决思路、企业走出困境的解决思路企业目标的确立企业目标的确立产业战略产业战略事业领域的选择事业领域的选择产业价值链中的位置产业价值链中的位置经营模式的选择经营模式的选择利润、净资产收益率、现金流量、在专业领域的增长利润、净资产收益率、现金流量、在专业领域的增长（1）转型期企业的战略选择）转型期企业的战略选择战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证

21、：全面预算管理21（2）实现企业目标的系统管理）实现企业目标的系统管理全面预算管理全面预算管理q将企业做为一个完整的系统，追求系统的有效性将企业做为一个完整的系统，追求系统的有效性q企业内部价值链的整合企业内部价值链的整合q实现有效销售、各环节库存最少、企业运营总体费用最低实现有效销售、各环节库存最少、企业运营总体费用最低q通过有组织的管理将变动的市场转化为相对平稳的市场通过有组织的管理将变动的市场转化为相对平稳的市场企业基础设施企业基础设施人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购内部后勤内部后勤 生产经营生产经营 外部后勤外部后勤 市场营销市场营销 服务服务 利利

22、润润基本活动基本活动辅助活动辅助活动战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理225、企业目标体系、企业目标体系利利 润润争取足够利润，使公司不断增长，为企业其他目争取足够利润，使公司不断增长，为企业其他目标的实现提供资源。标的实现提供资源。在专业领域在专业领域的增长的增长用用 户户确定核心业务及在产业中的地位确定核心业务及在产业中的地位高质量的产品和服务，增长率、地区增长、客户高质量的产品和服务，增长率、地区增长、客户量增长等量增长等员员 工工没有满意的员工，没有满意的产品，就没有满意没有满意的员工，没有满意的产品，就没有满意的用户。的用户。管管 理理在明确的目标下，员

23、工有尽可能的发展空间。在明确的目标下，员工有尽可能的发展空间。净值报酬率净值报酬率资产的效率资产的效率现金流量现金流量企业机体的血液企业机体的血液战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理23目标的整体性：任何企业必须成为一个真正的整体，并且将部门和个人的努力融汇成一种共同的努力。企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。目标的一致性：必须按照客户第一、成果第一的原则，确保每一个部门和每个成员向一个共同的目标而努力。业务部门必须按照企业的目标，分解、确定各自的目标。管理部门必须按照企业的目标，确定各自的支持与服务性目标。企业目标

24、的整体性和一致性企业目标的整体性和一致性企业目标的整体性和一致性企业目标的整体性和一致性战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理246、企业目标的制订程序、企业目标的制订程序步骤三步骤三步骤五步骤五步骤二步骤二步骤一步骤一步骤四步骤四步骤九步骤九步骤八步骤八步骤七步骤七步骤六步骤六步骤十步骤十客户与销售渠道客户与销售渠道竞争环境竞争环境企业宗旨企业宗旨企业长期的战略发展规划企业长期的战略发展规划主要产品和服务主要产品和服务研究开发及实施计划研究开发及实施计划可行性研究可行性研究潜在问题潜在问题解决方案解决方案第一年的全面预算管理与实施步骤第一年的全面预算管理与实施步骤战

25、略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理25 实现企业目标的主线实现企业目标的主线全面预算管理全面预算管理q全面预算管理是一门管理技术，一种系统化的纲举目张的管理思想。全面预算管理是一门管理技术，一种系统化的纲举目张的管理思想。q全面预算管理打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标和战略全面预算管理打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标和战略计划的指导下，从事内部综合协调管理计划的指导下，从事内部综合协调管理q全面预算管理强化计划、组织、控制、协调职能，让所有业务单位、职能部门的子全面预算管理强化计划、组织、控制、协调职能，让所有业务单位、职

26、能部门的子目标与企业的整体目标相趋同，从而提高企业整体的管理效率目标与企业的整体目标相趋同，从而提高企业整体的管理效率战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理26生产能力生产能力销售能力销售能力目标任务目标任务管理能力管理能力目标方针目标方针生产计划生产计划费用计划费用计划回款计划回款计划促销计划促销计划人资和培训计划人资和培训计划经营计划经营计划资产负债表资产负债表损益表损益表经营经营方针方针竞争状态竞争状态研发能力研发能力销售计划销售计划研发计划研发计划投资计划投资计划财务预算财务预算现金流量表现金流量表销售预算销售预算成本预算成本预算现金流量预算现金流量预算费用预

27、算费用预算资本支出预算资本支出预算采购计划采购计划企业企业战略战略发展发展规划规划战略规划战略规划市场需求市场需求战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理27战略、计划与预算关系战略、计划与预算关系年度经营计划年度经营计划年度预算年度预算发展战略规划发展战略规划明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的期量目标与努力的方向；在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营

28、计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表；以货币和数据的形式以货币和数据的形式以货币和数据的形式以货币和数据的形式对一定时期内的资金对一定时期内的资金对一定时期内的资金对一定时期内的资金运动进行事前预测、运动进行事前预测、运动进行事前预测、运动进行事前预测、事中控制、事后监督事中控制、事后监督事中控制、事后监督事中控制、事后监督考核的管理活动。以考核的管理活动。以考核的管理活动。以考核的管理活动。以价值量指标反映企业价值量指标反映企业价值量指标反映企业价值量指标反映企业各项业务预算和资本各项业务预算和资本各项业务预算和资本各项业务预算和资本预算的结果。预算的结果。预算的结果。预

29、算的结果。战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理28全面预算管理/目标实现系统/业务管理系统全面预算管理是一种管理模式，一种系统化的管理思想 全全面面预预算算管管理理打打破破传传统统职职能能管管理理的的界界线线，将将企企业业视视为为一一个个整整体体，在在战战略略目目标标的的指指导导下下，强强化化企企业业内内部部综综合合协协调调管管理理；让让所所有有业业务务单单位位、职职能能部部门门和和子子公公司司的的目目标标与与企企业业的的整整体体目目标标趋趋同同，提提高高企企业业整整体体的的运运营营效效率率。全全面面预预算算管管理理是是在在预预算算期期间间内内生生产产经经营营管管理

30、理活活动动数数据据和和货货币币表表现现方方式式的的陈陈述述，是是公公司司生生产产、经经营营、管管理理的的基基本本目目标标和和导导向向依依据据。是是一一种种与与市市场场相相衔衔接接，与与公公司司的的内内部部管管理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。理、内部组织和运行机制相衔接的管理机制。企业目标的实现系统企业目标的实现系统战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理29（一）企业的经营困境与解决思路（二）全面预算管理的理论与方法（三）全面预算管理的指导和协调（四）国内外全面预算管理的案例介绍战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理30q 公司在预算期

31、间的经营思想的具体体现。公司在预算期间的经营思想的具体体现。q 公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。公司生产、经营、管理的基本目标和导向依据。q 公司在预算期间内经营目标的定量解释与分解，是一种以公司在预算期间内经营目标的定量解释与分解，是一种以 财务指标或数量指标表示公司在财务指标或数量指标表示公司在预算期间内有关预期成果或要求的文件预算期间内有关预期成果或要求的文件q 公司在预算期间内生产经营活动数据和货币表现方式的陈述公司在预算期间内生产经营活动数据和货币表现方式的陈述全面预算管理的概念全面预算管理的概念 全面预算管理的主要任务全面预算管理的主要任务q 统筹协调各部门的目标和活动；

32、统筹协调各部门的目标和活动；q 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响；预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响；q 优化资源配置；优化资源配置；q 确定各责任中心的经营责任；确定各责任中心的经营责任；q 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据；为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据；战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理31全面预算管理的功能全面预算管理的功能q 规划功能规划功能经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标具体化；经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标具体化；q 控制功能控制功能预算目标的制

33、定为控制绩效评估及信息反馈提供标准和依据；预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准和依据；q 沟通功能沟通功能减少各单位操作中的隔阂减少各单位操作中的隔阂q 协调功能协调功能最优化化配置企业资源最优化化配置企业资源q 激励功能激励功能通过依据预算进行考核、奖励、激励员工。通过依据预算进行考核、奖励、激励员工。全面预算管理的原则全面预算管理的原则q反映和适应公司的业务流程反映和适应公司的业务流程q具有客观性具有客观性q具有灵活性具有灵活性 q“自上而下自上而下”与与“自下而上自下而上”相结合相结合q实时动态反映实时动态反映战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理32

34、q整体性整体性 将企业内部各种计划结为一体；将企业内部各种计划结为一体；q参与性参与性 全员参与、全面覆盖和全面跟踪与控制全员参与、全面覆盖和全面跟踪与控制q责任性责任性 每一成员的责任范围及相互关系都要有明确的规定，并按可控原则划分责任中心每一成员的责任范围及相互关系都要有明确的规定，并按可控原则划分责任中心q导向性导向性 预算作为公司的生产经营活动的导向，与企业的长远规划相结合预算作为公司的生产经营活动的导向，与企业的长远规划相结合q适时性适时性 适应动态管理环境，柔性控制与刚性控制相结合适应动态管理环境，柔性控制与刚性控制相结合全面预算管理的特点全面预算管理的特点全面预算管理的意义全面预

35、算管理的意义q 促使管理人员更有效、更准确地编制计划，对企业资源可以作最经济的配置，降低成本。促使管理人员更有效、更准确地编制计划，对企业资源可以作最经济的配置，降低成本。q 促使管理人员对业绩定期作自我分析及研究对策。促使管理人员对业绩定期作自我分析及研究对策。q 促使各部门保持协调、促进企业内部沟通、增进了解。促使各部门保持协调、促进企业内部沟通、增进了解。q 促使全体管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施。促使全体管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施。q 促使全体管理人员和全体员工更多注重企业整体发展、未来趋势和相应的对策。促使全体管理人员和全体员工更多注重企业整体发展、未来趋势和

36、相应的对策。q 促使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求，便于企业获得资金。促使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求，便于企业获得资金。战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理33q 全面预算管理属于管理控制的范畴全面预算管理属于管理控制的范畴q 全面预算管理帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进相关部门互相更好地沟通和合作，全面预算管理帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进相关部门互相更好地沟通和合作，q 全全面面预预算算管管理理是是在在企企业业持持续续经经营营的的基基础础上上达达到到企企业业预预期期目目标标而而运运用用控控制制论论中中的的平平衡衡偏偏差差

37、原原理理对对企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制全面预算管理的本质全面预算管理的本质战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理34怎样理解全面预算管理怎样理解全面预算管理q 全面预算管理的过程，是企业经营目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理的过程，是企业经营目标分解、实施、控制和实现的过程。q 全面预算不同于预测全面预算不同于预测预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断；预算是根据预测结果提出的对策性方案预算是根据预测结果提出的对策性方案q 全面

38、预算不同于财务计划全面预算不同于财务计划全面预算是企业预算，集生产预算、销售预算和财务预算等于一身全面预算是企业预算，集生产预算、销售预算和财务预算等于一身;销售预算和财务预算是销售预算和财务预算是全面预算的前提和基础；预算包括计划。全面预算的前提和基础；预算包括计划。q 全面预算管理是一种管理机制体系全面预算管理是一种管理机制体系预算管理与市场机制相衔接，与企业内部组织及运行机制相衔接。预算管理与市场机制相衔接，与企业内部组织及运行机制相衔接。q 全面预算是围绕市场展开的内部计划管理的一种全新的自平衡系统，是一种机制。全面预算是围绕市场展开的内部计划管理的一种全新的自平衡系统，是一种机制。战

39、略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理35全面预算管理组织全面预算管理组织预算管理的主体预算管理的主体预算管理活动中起主导预算管理活动中起主导作用的集合体作用的集合体接受预算管理的具体对接受预算管理的具体对象。包括财和物象。包括财和物预算管理的客体预算管理的客体预算管理体制的主体和客体预算管理体制的主体和客体战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理36预算管预算管理主体理主体具有管理知识和技能、拥有权威和具有管理知识和技能、拥有权威和权力、直接从事管理活动。权力、直接从事管理活动。对企业发展和市场竞争的综合反对企业发展和市场竞争的综合反应和把握能

40、力；应和把握能力；对企业各种资源、尤其是不同层对企业各种资源、尤其是不同层面的主体之间的协调能力；面的主体之间的协调能力；相关的专业技术能力等。相关的专业技术能力等。管管理理主主体体责任预算主体责任预算主体 执执行行主主体体预算管理主体的分类预算管理主体的分类战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理37全面预算管理组织全面预算管理组织预算执行组织是预算执行的主体预算执行组织是预算执行的主体责任单位责任单位预预算算管管理理组组织织预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈调整和反馈战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现

41、的保证：全面预算管理38全面全面 预算管理的组织体系预算管理的组织体系预算管理的决策部门预算管理的决策部门预算管理体制职能部门预算管理体制职能部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门预算预算管理管理责任责任部门部门战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理39预算执行组织的生成预算执行组织的生成预算执行预算执行组织生成组织生成q具有承担经济责任的主体具有承担经济责任的主体责任人责任人q具有确定经济责任的客体具有确定经济责任的客体资金运动资金运动q具有承担经济责任的基本条件具有承担经

42、济责任的基本条件职权职权q具有考核经济责任的基本标准具有考核经济责任的基本标准经济绩效经济绩效组织结构分析组织结构分析岗位作业分析岗位作业分析生产布局分析生产布局分析生产经营流程生产经营流程责任中心责任中心条条 件件战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理40利润中心和成本费用中心的确立利润中心和成本费用中心的确立需对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单需对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。位。判断标准：该责任中心是否有收入。判断标准：该责任中心是否有收入。仅具有一定的成本费用控制权，只能对其可控成本费用预算仅具有一定的成本费用控制权，只能

43、对其可控成本费用预算负责的责任单位负责的责任单位可控成本：能够预知其发生，且能控制和调节其耗用量的成可控成本：能够预知其发生，且能控制和调节其耗用量的成本。不具备上述条件的是不可控成本。本。不具备上述条件的是不可控成本。利润利润中心中心“自然自然”利润中心利润中心 自主对外销售产品和服务，形成销售收自主对外销售产品和服务，形成销售收入入“人为人为”利润中心利润中心 通过内部转移价格结算形成销售收入通过内部转移价格结算形成销售收入利润利润中心中心分类分类成本成本费用费用中心中心能否通过自己的行为有效影响该成本的数额；能否通过自己的行为有效影响该成本的数额；是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而

44、直接形成；是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；是否该成本责任人的直接管理者。是否该成本责任人的直接管理者。判断可判断可控成本控成本战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理41注：销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，注：销售部门称为收入中心是指其收入远大于其费用，很多公司不视为一种独立的责任中心，把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。把它们看作成本中心（财务费用预算管理）或利润中心（人为设定内部交易价格）。责任中心的确定责任中心的确定责任中心的类型、指标和主要控制手段（示例）类类

45、型型 部门类型部门类型 指指 标标 控制手段控制手段 1 1、收入中心、收入中心 销售部门销售部门 销售额回款销售额回款 任务目标、进展统计任务目标、进展统计2 2、成本中心、成本中心 a)a)标准成本中心标准成本中心 生产部门生产部门 成本标准成本标准 详细的预算详细的预算 研究部门研究部门 费用标准费用标准 标准生产成本比较标准生产成本比较 b)b)费用中心费用中心 管理部门管理部门 费用标准费用标准 预算预算3 3、利润中心、利润中心 产品部门产品部门 利润利润 财务会计财务会计 内务服务内务服务 进度统计进度统计 子公司子公司 4 4、投资中心、投资中心 子公司子公司 净资产回报净资产

46、回报 完全财务会计完全财务会计战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理42管理部门管理部门销售部门销售部门科研中心科研中心管理费用管理费用管理人员人数管理人员人数每一元收入所负担每一元收入所负担的管理费用的管理费用增长率增长率定单定单销售费用销售费用人数人数每一元定单所负担每一元定单所负担费用费用增长率增长率科研项目科研项目成果鉴定及发布时间成果鉴定及发布时间科研费用科研费用人数人数增长率增长率生产部门生产部门单位成本单位成本直接原材料成本直接原材料成本直接人工直接人工制造费用制造费用成本中心的目标预算成本中心的目标预算成本中心的目标预算（示例）战略目标实现的保证：全面

47、预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理43全面预算管理组织机构的设置原则全面预算管理组织机构的设置原则q精干高效原则精干高效原则q分工协作原则分工协作原则q指挥统一原则指挥统一原则q有效幅度原则有效幅度原则战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理44全面预算管理的组织结构（示全面预算管理的组织结构（示例）例）在经营和管理中落实预算指标；在经营和管理中落实预算指标；提供各种实绩的反馈，提供预算提供各种实绩的反馈，提供预算的基础数据的基础数据 各经济实体、各经济实体、业务单位和业务单位和 职能部门职能部门 预算管理执行单位预算管理执行单位 预算管理预算管理 责任部门责任部

48、门编制预算原则；分析经营环境、编制预算原则；分析经营环境、市场状况、生产经营条件；组市场状况、生产经营条件；组织预算编制、执行；负责协调、织预算编制、执行；负责协调、跟踪、考核及调整工作跟踪、考核及调整工作 对预算负有专业对预算负有专业 管理职责的部门管理职责的部门 公司预算管理办公室公司预算管理办公室 预算管理预算管理 职能部门及职能部门及 管理办公室管理办公室确定经营目标；确定经营目标；审定、签发制度；审定、签发制度；审批年度预算；审批年度预算；提出改进要求；提出改进要求；仲裁预算冲突仲裁预算冲突有执行董事、专家、部有执行董事、专家、部分高层管理人员分高层管理人员 组成组成 公司全面预算委

49、员会公司全面预算委员会 预算管理预算管理 决策层决策层职 能成 员机 构名 称战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理45预算的编制程序预算的编制程序q预算委员会根据企业的经营情况，下达预算目标预算委员会根据企业的经营情况，下达预算目标q各基层预算部门自行草拟预算各基层预算部门自行草拟预算q预算管理部门汇总并协调各业务预算，财务部门汇总并协调成本费用预算预算管理部门汇总并协调各业务预算，财务部门汇总并协调成本费用预算q预算委员会审批、讨论通过或驳回重编预算委员会审批、讨论通过或驳回重编q报经最高决策层审批、通过或驳回报经最高决策层审批、通过或驳回q将批准后的预算下达各单

50、位和部门执行。将批准后的预算下达各单位和部门执行。战略目标实现的保证：全面预算管理战略目标实现的保证：全面预算管理46全面预算管理的十二个步骤全面预算管理的十二个步骤6、竞争力分析7、主要策略4、客户需求分析8、推进计划9、组织保障及资源需求组织结构组织结构人员编制人员编制组织建设组织建设业务核心流程业务核心流程资源需求资源需求10、财务预算费用预算费用预算成本预算成本预算收入预算收入预算利润预算利润预算现金流量预算现金流量预算税收预算税收预算1、宗旨2、职责3、目标市场规模和潜力市场规模和潜力竞争对手分析竞争对手分析竞争区域分析竞争区域分析内部竞争力分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标