XXXX年宏运集团房地产事业部组织架构设计方案(35页)39676.pptx

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1、房地产事业部组织架构设计方案房地产事业部组织架构设计方案讨论稿讨论稿（一）一）宏运集团人力资源部2005年9月目录q集团对事业部的管理模式设计q事业部组织结构组织结构图及各部门细化结构主要职级职责设计职权设计任职资格设计q组织运行过程组织运行的基本原则领导机制决策机制协调机制沟通机制q主要业务流程q形成“责任权力和利益”一致性的管理模式q建立集中统一的财务管理系统q建立业绩导向的人力资源管理系统q形成有效的“目标-计划-控制”的管理闭环宏运集团管控模式设计宏运集团管控模式设计建立业绩导向的人力资源管理体系集团人力资源部对事业部人力资源管理部门进行业务上的间接领导集团人力资源部负责事业部副总以上

2、员工的任免 考核 培训 晋升等人事管理事业部负责副总以下员工的人事管理事业部按集团相应人事制度执行,每月将人事方面报表报送集团人力资源部.-季度集团人力资源部对事业部进行业绩审核宏运集团管控模式宏运集团管控模式责任责任 权力权力利益一致利益一致目标管理目标管理财务监控财务监控人事管控人事管控推行年度业绩经营合同,集团根据情况给事业部订经营目标,和事业部经理年薪季度由集团总裁根据实际情况,可对事业部目标实现情况进行评估并进行适当调整事业部总经理定期将经营情况和月度计划上报集团.事业部总经理季度开展述职授于事业部相应的人事 财务 工作决策权,一定范围内的自由事业部总经理实行年薪制,授予一定的权力,

3、也承担相应的责任,并对其进行业绩考核建立预算管理体系事业部财务负责人由集团派出,对集团负责.行政上归事业部总经理领导事业部定期将财务报告报送集团总部按照集团相关财务制度开展管理组织结构总图：总经理计划财务部经理总经理助理物业管理部经理总经理助理项目开发部经理材料设备部经理综合办主任预算合同部经理营销策划部经理组织结构的几点说明：q可以根据实际需要设置副职或助理职位，副职和助理不作为专职职位出现，必须兼任具体职位，协助正职处理部分部门管理工作。q后勤人员，更夫等临时用工不在公司的正式组织结构图和职级中出现。房地产事业部组织构架项目开发部架构及职能项目开发部经理设计思路使命根据事业部年度经营计划，

4、完成部门业务指标 制定项目开发各项制度与流程 项目前期调研、分析与规划，负责与设计院沟通 项目的前期手续办理 开发项目计划与工程方案编制总工程师根据现有业务量和未来的发展设置土建工程师水暖工程师电气工程师园艺工程师安全员质检员项目经理房地产事业部项目开发部人员编制 子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部工程部FC-GC-001经理1人FC-GC-002土建工程师1人FC-GC-003水暖工程师1人FC-GC-004电气工程师1人FC-GC-005园艺工程师1人FC-GC-006安全员1人FC-GC-007测量员1人FC-GC-008维修主管1人FC-GC-009现场施工项目经理6

5、人合计14人房地产事业部组织构架预算合同部架构及职能预算合同部经理土建预算员设计思路使命根据事业部经营计划制定部门业务目标和支持计划，并完成目标 工程项目预算管理 工程款结算与支付 工程成本控制 工程项目决算管理 招投标管理 合同管理 参与事业部计划和其他管理活动水暖预算员电气预算员依据项目开发各环节工作设置岗位，在事业部造价管理、招投标、合同管理各个方面监控管理。子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部预算合同部FC-YS-001经理1人FC-YS-002土建预算员5人FC-YS-003水暖预算员1人FC-YS-004电气预算员1人合计8人房地产事业部组织架构预算合同部人员编制房

6、地产事业部组织构架材料设备部架构及职能设计思路使命材料设备部经理材料员控制工程材料设备的成本与质量本着精干 灵活的原则进行设置 制定材料采购计划与流程 采购计划与管理 采购信息管理 采购过程管理 物资的运输与仓储 塑钢窗加工与生产管理 客户档案管理保管员海亿负责人技术员质检员 子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部材料设备部FC-CL-001经理1人FC-CL-002材料员3人FC-CL-003保管员1人FC-CL-004海亿负责人1人FC-CL-005海亿技术员1人FC-CL-006海亿质检员1人合计8人房地产事业部组织构架材料设备部人员编制房地产事业部组织构架财务部架构及职能

7、出纳员开发会计计划财务部经理设计思路使命 及时准确地反映和分析公司的经营状况 评价和控制事业部的财务风险 事业部的日常会计核算工作 事业部各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出 事业部的纳税申报工作 应收帐款管理工作 提出财务分析报告并报送集团总部供决策层参考 事业部年度财务预算的编制工作 对事业部各部门的财务监督和预算控制。对各部门财务预算完成情况的分析工作，并对预算考评提出奖惩建议 资金管理工作 开发公司、建设公司、海亿公司、物业公司各配置一名会计，负责各公司的会计核算工作 增加预算管理内容，便于集团从财务方面加以监控 银行存取 现金及银行存款的管理 各种税费的核定缴纳与工资划拨 凭证

8、的输入与装订 出口退税业务建设会计物业会计海亿会计 子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部计划财务部FC-CW-001经理1人FC-CW-002开发会计1人FC-CW-003建设会计1人FC-CW-004物业会计1人FC-CW-005海亿会计1人FC-CW-006出纳员2人合计7人房地产事业部组织构架财务部人员编制房地产事业部组织构架综合办架构及职能设计思路使命行政主管人事主管综合办主任强化综合办的服务职能 负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施对总经理负责对事业部其他部门起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简 建立和完善事业部的人力资源管

9、理体系 确保及时准确地为财务部门提供员工薪酬、福利结算单 及时记录员工出勤情况,确保公司全员出勤率 组织事业部内部的绩效考核 建立、保存公司员工档案及其它人力资源管理文件、资料 及时、准确上报人事报表及其他统计报表统一保管、发放文具等小额办公用品收发文管理档案文件管理管理事业部的规章制度负责事业部重大活动组织和接待工作负责重要客户接待党务、工会工作负责事业部行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文事业部年度总结文件起草、打印其他行政事务 子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部综合办FC-ZH-001主任1人FC-ZH-002人事主管1人FC-ZH-003行政主管1人合计3人房地

10、产事业部组织构架综合办人员编制物业管理部经理使命设计思路充分利用现有的人力、物力等资源，做好集团内部小区及物业的经营管理工作运用现代化的物业管理手段，提升房地产开发品牌，达到物业的保值与增值各小区主任保安主管品质主管兼管集团物业宏福园综合物业一玉麟园翰林园宏运新城翠海花园申海花园综合物业二房地产事业部组织构架 物业部架构及职能房地产事业部组织构架 物业部人员编制 子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部物业部FC-WY-001经理1人FC-WY-002保安主管1人FC-WY-003品质主管1人FC-WY-004小区主任（宏福园）1人FC-WY-005小区主任（申海花园）1人FC-W

11、Y-006小区主任（翠海花园）1人FC-WY-007小区主任（翰林园）1人FC-WY-008小区主任（宏运新城）1人FC-WY-009小区主任（玉麟园）1人FC-WY-010小区主任（综合物业一）1人FC-WY-011小区主任（综合物业二）1人合计11人营销策划部经理翠海售楼经理新城售楼经理策划室主管行政监察员 参与公司项目的规划设计和方案设计 负责优化与推进房地产业务流程和公司品牌管理与企业文化研究 制定本部门销售目标及销售计划，并具体实施 策划推销活动，销售具体项目的销售计划 负责项目销售全面工作 客户关系管理房地产事业部组织构架 营销策划部架构及职能使命完成事业部开发项目的营销策划及销售

12、工作，分解集团战略，制定事业部发展战略规划。设计思路以小区为单位设岗，突出销售为重点销售与市场策划统筹安排，突出销售与策划的紧密联系 子公司/部门名称部门编号岗位计划编制备注房地产事业部营销策划部FC-YX-001经理1人FC-YX-002策划室主管1人FC-YX-003平面设计1人FC-YX-004文案1人FC-YX-005售楼主管（宏运奥园）1人FC-YX-006置业顾问（宏运奥园）3人FC-YX-007售楼主管（翠海花园）1人FC-YX-008置业顾问（翠海花园）3人FC-YX-009售楼主管（宏运新城）1人FC-YX-009置业顾问（宏运新城）3人合计16人房地产事业部组织架构 营销策

13、划部人员编制主要职级：q总经理q副总经理/总经理助理q部门经理q主管/专员q职员职责设计：职责设计按照对某项工作任务（流程）的介入程度分为三个层次：全部（该项职责完全由该职位负责，任职者可以完全独立的或有权采取必要的方法来履行职责）部分（为履行职责而采取的一些方法和决策，需要和其他职位共同作出。在一些情况下，同一职位的几个任职者共同履行一些完全相同的职责，也可以被认为是部分履行职责；该职位对该职责完全负责，但任职者则只承担部分职责。）协助职权设计：职权分为三类：财务权人事权工作决策权职权工作决策权财务权人事权针对工作职责/工作任务的职权针对人事方面的职权针对财务费用支出的职权职权设计：工作决策

14、权1/4工作决策权按照某项工作开展过程可以分为以下权力：1、建议权/执行权2、审核权/会签审核权/检查权3、处理权/改进权4、审批权/决定权5、否决权/更改权其中，建议权/执行权、审核权、审批权是通常使用的工作决策权类型。工作决策权的设计原则是：q执行权主体与决策权主体必须严格分离q一般的建议权主体也是执行权主体，即“谁建议谁落实”职权设计：工作决策权2/4q建议权/执行权常规工作的执行办理权经上级领导分配后的工作具体操办权对工作方式、事务处理方法改变的建议权对非保密工作的了解、咨询、关注权q审核权/会签审核权/检查权常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、

15、检查权职权设计：工作决策权3/4q处理权/改进权在规章制度范围之内选择工作方法权对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权对管理范围内事项的处理权审核工作，并向上级报送审批q审批权/决定权对工作或事项处理做出最终的决定性意见对既定制定工作或事项的指导、修改、指正权对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理参与对管辖范围外的工作或事项的处理职权设计：工作决策权4/4q否决权/更改权随时抽查、检查工作推翻或更改既定决策、工作或事项进行改革，建立新的重大机制职权设计：财务权q预付款审批权限（月度资金预算内）总经理单笔 万 超过限额需报集团总裁审批q（管理费用）付款审批权限 总经理单笔 万 超过限额

16、需报集团总裁审批q费用报销审批权限 个人费用报销需报一级主管审核,所有费用报销至少经主管副总经理或总经理助理审核审批.审批限额每笔 元以内 超过 元由总经理审批 费用报销每月严格控制在预算内职权设计：人事权q事业部副总以上员工的人事管理权限在集团总 部,事业部只有建议和请示权.q事业部内人事权:组织运行过程：基本运行原则q责任、权力、利益均衡q统一指挥q逐级汇报q流程协调为主，上级协调为辅q决策前科学论证，统一决策q决策后贯彻落实不打折q相互尊重、积极沟通q团队合作q业绩至上q公司利益高于个人利益组织运行过程：领导机制q房地产事业部实行宏运集团总裁领导下的总经理负责制，按事业部模式接受总部的管

17、理与控制。q事业部各部门经理由总经理直接领导。q总经理助理2人分别兼任项目开发部经理和物业部经理，并协助总经理完成日常管理工作。q房地产事业部的财务负责人实行集团派出机制，实行双重领导：行政上接受房地产事业部总经理领导指挥。对总部财务总监负责。组织运行过程：决策机制q事业部内的运营决策和管理控制决策等由总经理全面负责。q考虑成立经营委员会作为事业部运营决策支持部门。由总经理负责召集，成员包括：各部门经理、外部专家、骨干员工。组织运行过程：沟通协调机制q坚持流程协调原则，工作的协调严格按照业务流程和管理流程要求进行。q与集团的沟通协调机制：集团对房地产事业部通过阅月度计划会议进行协调。集团对房地

18、产事业部实行季度业绩审核会议进行业绩目标的协调，同时与经营计划/预算季度评估调整结合。房地产事业部按集团业绩报告要求定期报告业绩信息。定期报财务报告。定期报人事动态报告。q事业部内部之间的沟通协调机制：总经理助理协助总经理进行协调工作。总经理在工作开展中发挥协调作用。财务、综合办是事业部进行运营协调和管理协调的协助部门，协助总经理进行协调。部门经理负责部门内外之间的协调沟通工作。q重大/特别事项越级报告。到政府办理项目、公司审批手续市场营销观念的指导 信息 机会 项目详细 土地投标、合收集 研究 可行性分析 作协议订立项目确立办理土地使用手续；到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续市场营销、

19、物业管理、工程建设参与意见和提供信息全套图纸到政府主管部门办理手续市场营销展开销售物业管理项目竣工项目规划建议书与项目策划书总体规划方案勘察、设计招投标初步及扩初设计方案报审图纸编制施工图专业二次设计项目决策规划设计拆迁工作工程招标施工现场准备基础施工主体结构施工装饰、专业施工竣工与交接分包单位招标材料设备采购项目建设销售与物业管理项目开发总体流程组织调整所带来的调整波动公司由现状向适宜的组织模式调整的过程中，会引起短期内管理效率和效益公司由现状向适宜的组织模式调整的过程中，会引起短期内管理效率和效益的暂时下降的暂时下降旧模式时期业绩这是任何变革都会带来的成本这是任何变革都会带来的成本新模式谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH