[精选]物料管理基础培训之生产计划系统课件33666.pptx

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1、物料管理基础培训物料管理基础培训物料管理基础培训物料管理基础培训生产计划系统生产计划系统生产计划系统生产计划系统版权所有版权所有 1993-2006 1993-2006 金蝶软件金蝶软件(中国中国)有限公司有限公司培训对象：实施培训对象：实施/服务类服务类演讲人：权顺亮时间：06年07月P2生产计划系统生产计划系统生产计划系统生产计划系统概述概述概述概述经营环境经营环境供应链的概念供应链的概念什么是物料管理？什么是物料管理？目录目录目录目录ContentContentP3为什么需要一个计划和控制系统？为什么需要一个计划和控制系统？为什么需要一个计划和控制系统？为什么需要一个计划和控制系统？生产

2、制造是复杂的生产制造是复杂的生产过程都会采用不同的加工过程、机器、设备、劳动技生产过程都会采用不同的加工过程、机器、设备、劳动技能和材料能和材料为获得利润，必须组织所有这些资源在恰当的时间以高的为获得利润，必须组织所有这些资源在恰当的时间以高的质量生产出好的产品，而且尽可能低成本质量生产出好的产品，而且尽可能低成本 本质是有一个好的本质是有一个好的计划和控制系统计划和控制系统 P4一个计划系统必须回答的四个问题？一个计划系统必须回答的四个问题？一个计划系统必须回答的四个问题？一个计划系统必须回答的四个问题？1.1.我们将生产什么？我们将生产什么？2.2.生产这些产品需要用到什么？生产这些产品需

3、要用到什么？3.3.我们有什么？我们有什么？4.4.我们还需要什么？我们还需要什么？必须考虑优先级和能力必须考虑优先级和能力优先级优先级关于需要生产什么，需要多少，什关于需要生产什么，需要多少，什么时候需要。优先级是由市场决定么时候需要。优先级是由市场决定的。生产部门有责任做出尽可能满的。生产部门有责任做出尽可能满足市场需求的计划。足市场需求的计划。能力能力能力是指制造部门生产产品和提供能力是指制造部门生产产品和提供服务的能力。最终将依赖于公司的服务的能力。最终将依赖于公司的资源，包括机器、人力和资金的资资源，包括机器、人力和资金的资源以及从供应商处获得可用的物料。源以及从供应商处获得可用的物

4、料。优先级优先级（需求）（需求）能力能力（资源）（资源）优先级优先级-能力关系图能力关系图P5生产计划和控制系统（生产计划和控制系统（生产计划和控制系统（生产计划和控制系统（MPCMPC）manufacturing plannling and controlmanufacturing plannling and control战略经营计划战略经营计划生产规划生产规划（销售运作计划）（销售运作计划）主生产排程主生产排程物料需求计划物料需求计划生产活动控制和生产活动控制和采购采购主主计计划划计计划划层层执执行行层层生产计划和控制系统生产计划和控制系统每一个计划的不同点：每一个计划的不同点：每一个计

5、划的不同点：每一个计划的不同点：计划的用途计划的用途计划的用途计划的用途 计划的时间范围计划的时间范围计划的时间范围计划的时间范围从现在到未来某个时间的计划从现在到未来某个时间的计划从现在到未来某个时间的计划从现在到未来某个时间的计划 详细水平详细水平详细水平详细水平计划的生产需求详细情况计划的生产需求详细情况计划的生产需求详细情况计划的生产需求详细情况 计划周期计划周期计划周期计划周期计划被修订的频率计划被修订的频率计划被修订的频率计划被修订的频率每一个计划的共同点：每一个计划的共同点：每一个计划的共同点：每一个计划的共同点：优先顺序是什么优先顺序是什么优先顺序是什么优先顺序是什么什么时候？

6、生产什么？生产多少？什么时候？生产什么？生产多少？什么时候？生产什么？生产多少？什么时候？生产什么？生产多少？有效的能力是什么有效的能力是什么有效的能力是什么有效的能力是什么我们拥有的资源是什么？我们拥有的资源是什么？我们拥有的资源是什么？我们拥有的资源是什么？在优先级和能力方面需要决定时，如何决策在优先级和能力方面需要决定时，如何决策在优先级和能力方面需要决定时，如何决策在优先级和能力方面需要决定时，如何决策?P6战略经营计划（战略经营计划（战略经营计划（战略经营计划（SBPSBP）是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要目标目标描

7、述是宽泛的，方向性的。说明了业务种类描述是宽泛的，方向性的。说明了业务种类产品线，产品线，市场等等市场等等公司未来想做的公司未来想做的它是基于长期的预测并且包括了市场、财务、生产和工程它是基于长期的预测并且包括了市场、财务、生产和工程部门的意见部门的意见这个计划依次同等地提供了市场、生产、财务和工程的计这个计划依次同等地提供了市场、生产、财务和工程的计划划 战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生

8、产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划设定的目标。这些计划和战略经营计划是同等的。设定的目标。这些计划和战略经

9、营计划是同等的。设定的目标。这些计划和战略经营计划是同等的。设定的目标。这些计划和战略经营计划是同等的。战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求主要产主要产主要产主要产品组的市场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。品组的市场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。品组的市场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。品组的市场容量，不是销售的个别产品。

10、通常用金额比用数量表示要好一些。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。P7战略经营计划编制中各部门的职责战略经营计划编制中各部门的职责战略经营计划编制中各部门的职责战略经营计划编制中各部门的职责市场部门：市场部门的职责是分析市场部门：市场部门的职责是分析市场并确定公司的响应策略：要服市场并确定公司的响应策略：要服务的市场，提供的产品，客户服务务的市场，提供的产品，客户服务的级别，价格，推广策略的级别，价格，推广策略财务部门：财务部门的职责是决定财务部门：财务部门的职责是决定

11、公司可用资金的来源和用途，现金公司可用资金的来源和用途，现金流，利润，投资回报和预算流，利润，投资回报和预算生产部门：生产部门的职责是满足生产部门：生产部门的职责是满足市场需求。它尽可能有效地使用工市场需求。它尽可能有效地使用工厂、机器、设备、人力和物料厂、机器、设备、人力和物料工程部门：工程部门的职责是研究、工程部门：工程部门的职责是研究、开发和设计新产品或者改进现有的开发和设计新产品或者改进现有的产品。工程部门必须和市场及生产产品。工程部门必须和市场及生产部门一起工作来设计出将在市场上部门一起工作来设计出将在市场上销售并且能够以最低成本生产的产销售并且能够以最低成本生产的产品品 生产部计划

12、生产部计划市场部计划市场部计划工程部计划工程部计划财务部计划财务部计划战略经战略经营计划营计划经营计划经营计划P8生产规划（生产规划（生产规划（生产规划（PPPP）定义：定义：基于产品组，给出战略经营计划的目标设置基于产品组，给出战略经营计划的目标设置输入信息：输入信息：每一个期间必须生产的产品组的数量每一个期间必须生产的产品组的数量期望的库存级别期望的库存级别每一个期间的设备资源、人力和物料需求每一个期间的设备资源、人力和物料需求需求资源的可用性需求资源的可用性 特点：特点：详细水平不高详细水平不高受公司资源约束受公司资源约束满足市场需求满足市场需求关注战略经营计划的实施关注战略经营计划的实

13、施 计划的周期通常是计划的周期通常是计划的周期通常是计划的周期通常是6 6到到到到1818个月，每个月或者每个季度调整一次。个月，每个月或者每个季度调整一次。个月，每个月或者每个季度调整一次。个月，每个月或者每个季度调整一次。P9主生产排程（主生产排程（主生产排程（主生产排程（MPSMPS）定义：定义：主生产计划是一个针对个别具体产品的计划。他分解生产规划，主生产计划是一个针对个别具体产品的计划。他分解生产规划，显示每一个期间每一个最终产品需要生产的数量。显示每一个期间每一个最终产品需要生产的数量。详细的会在第三章介绍详细的会在第三章介绍MPSMPS的详细水平比生产规划要高一些，然而生产规划是

14、基于产品家族（如滑板车），的详细水平比生产规划要高一些，然而生产规划是基于产品家族（如滑板车），的详细水平比生产规划要高一些，然而生产规划是基于产品家族（如滑板车），的详细水平比生产规划要高一些，然而生产规划是基于产品家族（如滑板车），主生产计划是用具体的最终产品（每一个型号的滑板车）。计划的周期通常在主生产计划是用具体的最终产品（每一个型号的滑板车）。计划的周期通常在主生产计划是用具体的最终产品（每一个型号的滑板车）。计划的周期通常在主生产计划是用具体的最终产品（每一个型号的滑板车）。计划的周期通常在3 3到到到到1818个月，但是主要依靠采购和生产的提前期来定。这些将在第三章的主计划章节讨

15、论。个月，但是主要依靠采购和生产的提前期来定。这些将在第三章的主计划章节讨论。个月，但是主要依靠采购和生产的提前期来定。这些将在第三章的主计划章节讨论。个月，但是主要依靠采购和生产的提前期来定。这些将在第三章的主计划章节讨论。术语术语术语术语“主计划主计划主计划主计划”描述了主生产计划的编制过程。术语描述了主生产计划的编制过程。术语描述了主生产计划的编制过程。术语描述了主生产计划的编制过程。术语“主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划”就是这个编制就是这个编制就是这个编制就是这个编制的结果。通常，主生产计划是每周或每月进行修订。的结果。通常，主生产计划是每周或每月进行修订。的结果。通常，主生

16、产计划是每周或每月进行修订。的结果。通常，主生产计划是每周或每月进行修订。P10物料需求计划（物料需求计划（物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）定义定义物料需求计划是表示用在生产主生产排程中的产品的组件的采购物料需求计划是表示用在生产主生产排程中的产品的组件的采购和生产计划。他展示了数量的需求以及什么时候生产部门要生产和生产计划。他展示了数量的需求以及什么时候生产部门要生产或使用这些组件。采购和生产活动控制使用或使用这些组件。采购和生产活动控制使用MRPMRP来决定采购或生来决定采购或生产指定的物料。产指定的物料。详细的将在第四章介绍详细的将在第四章介绍物料需求计划的详细水平更高。他决定

17、什么时候组件和零件被用来生产最终物料需求计划的详细水平更高。他决定什么时候组件和零件被用来生产最终物料需求计划的详细水平更高。他决定什么时候组件和零件被用来生产最终物料需求计划的详细水平更高。他决定什么时候组件和零件被用来生产最终的产品。的产品。的产品。的产品。计划的周期最少为采购和生产的提前期之和。象主生产计划一样，他通常扩计划的周期最少为采购和生产的提前期之和。象主生产计划一样，他通常扩计划的周期最少为采购和生产的提前期之和。象主生产计划一样，他通常扩计划的周期最少为采购和生产的提前期之和。象主生产计划一样，他通常扩展到展到展到展到3 3到到到到1818个月。个月。个月。个月。P11采购和

18、生产活动控制采购和生产活动控制采购和生产活动控制采购和生产活动控制(PAC)(PAC)定义定义采购和生产活动控制（采购和生产活动控制（PACPAC）展现了生产计划和控制系统的执行）展现了生产计划和控制系统的执行和控制阶段。采购负责确定和控制原材料到工厂的物流。生产活和控制阶段。采购负责确定和控制原材料到工厂的物流。生产活动控制负责计划和控制通过工厂的工作流动。动控制负责计划和控制通过工厂的工作流动。详细的将在第五章介绍详细的将在第五章介绍这个计划的范围非常短，也许从一天到一个月。详细水平最高，这个计划的范围非常短，也许从一天到一个月。详细水平最高，这个计划的范围非常短，也许从一天到一个月。详细

19、水平最高，这个计划的范围非常短，也许从一天到一个月。详细水平最高，因为他涉及到最明细的组件、工作站和订单。计划的检查和修因为他涉及到最明细的组件、工作站和订单。计划的检查和修因为他涉及到最明细的组件、工作站和订单。计划的检查和修因为他涉及到最明细的组件、工作站和订单。计划的检查和修订是每天进行的。订是每天进行的。订是每天进行的。订是每天进行的。P12不同的计划工具、计划范围和详细水平的不同的计划工具、计划范围和详细水平的不同的计划工具、计划范围和详细水平的不同的计划工具、计划范围和详细水平的关系关系关系关系 详详细细水水平平计划周期（时间）计划周期（时间）PACMRPMPSPPSBP不同计划周

20、期的详细水平不同计划周期的详细水平P13销售运作计划（销售运作计划（销售运作计划（销售运作计划（SOPSOP）战略经营计划集成了组织里所有部门的计划并且通常每年战略经营计划集成了组织里所有部门的计划并且通常每年调整。尽管如此，还会随时更新，只有这样，最近的预测、调整。尽管如此，还会随时更新，只有这样，最近的预测、市场和经济环境才能够被重视。市场和经济环境才能够被重视。销售和运作计划（销售和运作计划（SOPSOP）是一个持续检查战略经营计划并）是一个持续检查战略经营计划并同步调整不同部门计划的过程，至少每月都调整同步调整不同部门计划的过程，至少每月都调整当运作表现为供应的时候，市场表现为需求，当

21、运作表现为供应的时候，市场表现为需求，SOPSOP就是仲就是仲裁，这样生产规划就产生了裁，这样生产规划就产生了 这个过程的开始是销售和市场部门，他们把实际的需求和这个过程的开始是销售和市场部门，他们把实际的需求和销售计划比较，评估潜在的市场和未来的需求预测。调整销售计划比较，评估潜在的市场和未来的需求预测。调整市场计划并且与生产、工程和财务部门沟通，调整他们的市场计划并且与生产、工程和财务部门沟通，调整他们的计划来支撑市场计划。如果这些部门发现不能够适应新的计划来支撑市场计划。如果这些部门发现不能够适应新的市场计划，就要调整市场计划。在这种方式下，战略经营市场计划，就要调整市场计划。在这种方式

22、下，战略经营计划每年不断地被回顾，其他部门的也要有同步的行动。计划每年不断地被回顾，其他部门的也要有同步的行动。P14销售运作计划（销售运作计划（销售运作计划（销售运作计划（SOPSOP）销售和运作计划销售和运作计划战略经营计划战略经营计划市场计划市场计划生产规划生产规划详细销售计划详细销售计划主生产排程主生产排程每年每年每月每月每每 周周 或或 每每天天销售和运作计划销售和运作计划P15销售运作计划（销售运作计划（销售运作计划（销售运作计划（SOPSOP）的优点）的优点）的优点）的优点 销售运作计划是一个中间的包括了市场、产品、销售运作计划是一个中间的包括了市场、产品、工程和财务的计划。销售

23、运作计划有几个好处：工程和财务的计划。销售运作计划有几个好处：他提供了因环境改变而更新战略经营计划的动因他提供了因环境改变而更新战略经营计划的动因他提供了管理改变的动因，他提供了管理改变的动因，SOPSOP推动管理者至少每月推动管理者至少每月关注经济制度的状况，并且把他放在一个较高的位置关注经济制度的状况，并且把他放在一个较高的位置来计划改变。胜于在市场或经济环境发生改变后来作来计划改变。胜于在市场或经济环境发生改变后来作出反应。出反应。计划确保不同部门的计划是可实现的、同步的而且是计划确保不同部门的计划是可实现的、同步的而且是可支持经营计划的。可支持经营计划的。他提供了一个切实可行的计划能够

24、达到公司的目标。他提供了一个切实可行的计划能够达到公司的目标。他会使生产、库存和订货管理的更好。他会使生产、库存和订货管理的更好。P16制造资源计划（制造资源计划（制造资源计划（制造资源计划（MRPIIMRPII）是完全集成计划和控制系统，他按照自上而下工作，并且是完全集成计划和控制系统，他按照自上而下工作，并且从下向上的反馈。从下向上的反馈。战略经营计划集成了市场、财务和生产部门的计划和活动来建立战略经营计划集成了市场、财务和生产部门的计划和活动来建立计划确定整个公司目标的完成。计划确定整个公司目标的完成。依次，主生产计划、物料需求计划、生产活动控制和采购直接面依次，主生产计划、物料需求计划

25、、生产活动控制和采购直接面向完成产品规划和战略经营计划，直到整个公司的计划。如果因向完成产品规划和战略经营计划，直到整个公司的计划。如果因为能力问题，任何一个级别的优先级计划必须被调整，这些改变为能力问题，任何一个级别的优先级计划必须被调整，这些改变将被反映到上一级。因此，必须通过系统来反馈。将被反映到上一级。因此，必须通过系统来反馈。战略经营计划合并了市场、财务和产品计划。战略经营计划合并了市场、财务和产品计划。市场部门必须同意这个计划是现实的和可实现的。市场部门必须同意这个计划是现实的和可实现的。财务部门必须同意这个计划已经从财务的观点进行了描述财务部门必须同意这个计划已经从财务的观点进行

26、了描述产品部门必须同意这个计划能够适合必须的要求。产品部门必须同意这个计划能够适合必须的要求。在这里描述的制造计划和控制系统，是一个针对整个公司所有部在这里描述的制造计划和控制系统，是一个针对整个公司所有部门的核心计划。这个全面集成了计划和控制的系统叫做门的核心计划。这个全面集成了计划和控制的系统叫做“manufacturing resource planning”“manufacturing resource planning”或者或者“MRPII”“MRPII”系统。短语系统。短语“MRPII”“MRPII”是用来区分是用来区分“manufacturing resource plan(MR

27、PII)”“manufacturing resource plan(MRPII)”和和“materials requirement plan(MRP)”“materials requirement plan(MRP)”MRPIIMRPII：是一个制造公司有效计划所有资源的方法。理想地，：是一个制造公司有效计划所有资源的方法。理想地，：是一个制造公司有效计划所有资源的方法。理想地，：是一个制造公司有效计划所有资源的方法。理想地，他用个表达操作计划，用元表达财务计划，并且有一个能力模他用个表达操作计划，用元表达财务计划，并且有一个能力模他用个表达操作计划，用元表达财务计划，并且有一个能力模他用个表

28、达操作计划，用元表达财务计划，并且有一个能力模拟来回答假设的问题。他虚构了一个生产过程（原料到产品的拟来回答假设的问题。他虚构了一个生产过程（原料到产品的拟来回答假设的问题。他虚构了一个生产过程（原料到产品的拟来回答假设的问题。他虚构了一个生产过程（原料到产品的过程），并且把每一个过程连接起来：经营计划、生产规划过程），并且把每一个过程连接起来：经营计划、生产规划过程），并且把每一个过程连接起来：经营计划、生产规划过程），并且把每一个过程连接起来：经营计划、生产规划（销售和运作计划），主生产排程、物料需求计划、能力需求（销售和运作计划），主生产排程、物料需求计划、能力需求（销售和运作计划），主

29、生产排程、物料需求计划、能力需求（销售和运作计划），主生产排程、物料需求计划、能力需求计划和物料及能力的执行支持系统。从这个系统的输出是用元计划和物料及能力的执行支持系统。从这个系统的输出是用元计划和物料及能力的执行支持系统。从这个系统的输出是用元计划和物料及能力的执行支持系统。从这个系统的输出是用元表示的一个集成了财务报告例如经营计划，采购契约报告、运表示的一个集成了财务报告例如经营计划，采购契约报告、运表示的一个集成了财务报告例如经营计划，采购契约报告、运表示的一个集成了财务报告例如经营计划，采购契约报告、运输预算、库存预测等。制造资源计划是闭环输预算、库存预测等。制造资源计划是闭环输预算

30、、库存预测等。制造资源计划是闭环输预算、库存预测等。制造资源计划是闭环MRPMRP的直接产物和的直接产物和的直接产物和的直接产物和延伸。延伸。延伸。延伸。P17制造资源计划（制造资源计划（制造资源计划（制造资源计划（MRPIIMRPII）YESYESNONO经营规划销售和运作计划市场计划产品规划资源OK？主排程物料需求计划资源OK？采购生产活动控制执行情况衡量销售计划反馈反馈闭环MRP制造资源计划（MRPII）闭环闭环闭环闭环MRPMRP：是一个围绕物料需求计划建立的系统，包括附加的：是一个围绕物料需求计划建立的系统，包括附加的：是一个围绕物料需求计划建立的系统，包括附加的：是一个围绕物料需求

31、计划建立的系统，包括附加的生产规划（销售和运作计划）处理，主生产排程和能力需求计生产规划（销售和运作计划）处理，主生产排程和能力需求计生产规划（销售和运作计划）处理，主生产排程和能力需求计生产规划（销售和运作计划）处理，主生产排程和能力需求计划。一旦这个计划阶段完成，计划就被认为是可接受的并且是划。一旦这个计划阶段完成，计划就被认为是可接受的并且是划。一旦这个计划阶段完成，计划就被认为是可接受的并且是划。一旦这个计划阶段完成，计划就被认为是可接受的并且是可完成的，执行的过程开始进行。过程包括能力输入输出衡量可完成的，执行的过程开始进行。过程包括能力输入输出衡量可完成的，执行的过程开始进行。过程

32、包括能力输入输出衡量可完成的，执行的过程开始进行。过程包括能力输入输出衡量的生产控制处理，详细计划和派工，以及来自工厂和供应商的的生产控制处理，详细计划和派工，以及来自工厂和供应商的的生产控制处理，详细计划和派工，以及来自工厂和供应商的的生产控制处理，详细计划和派工，以及来自工厂和供应商的进度延迟报告等等。闭环的条件意味着不仅整个系统中的每一进度延迟报告等等。闭环的条件意味着不仅整个系统中的每一进度延迟报告等等。闭环的条件意味着不仅整个系统中的每一进度延迟报告等等。闭环的条件意味着不仅整个系统中的每一个处理被包含，而且提供来自执行处理过程的反馈，因此计划个处理被包含，而且提供来自执行处理过程的

33、反馈，因此计划个处理被包含，而且提供来自执行处理过程的反馈，因此计划个处理被包含，而且提供来自执行处理过程的反馈，因此计划能够在所有时间都是有效的。能够在所有时间都是有效的。能够在所有时间都是有效的。能够在所有时间都是有效的。P18企业资源计划（企业资源计划（企业资源计划（企业资源计划（ERPERP）ERPERP和和MRPIIMRPII是是相相似似的的系系统统，只只是是在在制制造造方方面面没没有有详详细细的的描描述述。在在ERPERP中中，整整个个企企业业被被重重视视。在在第第九九版版的的美美国国生生产产和和库库存存控控制制协协会会（APICSAPICS）APICS APICS 词词典典定定义

34、义ERPERP是是：一一个个会会计计导导向向的的信信息息系系统统。能能够够识识别别和和计计划划企企业业更更宽宽范范围围的的资资源源需需求求，包包括括制制造造、运运输输和和客客户户订订单单评评估估等等。充充分分运运作作ERPERP必必须须应应用用计计划划、排排产产、成成本本等等等等，面面向向一一个个组组织织的的所所有有层层次次，如如工工作作中中心心、工工位位、部部门门、法法人人。本本质质上上，ERPERP含盖整个公司。含盖整个公司。P19生产规划阶段的能力因素生产规划阶段的能力因素生产规划阶段的能力因素生产规划阶段的能力因素在在整整个个生生产产规规划划的的时时间间范范围围内内，能能力力方方面面发

35、发生生大大的的改改变变通通常常是是不不会会发发生生的的。增增加加或或减减少少工工厂厂和和设设备备是是不不可可能能的的或或者者很很难难在在这这个个期期间间内内达达到到。尽尽管管如如此此，还还是是有有一一些些改改变变的的方方面，制造管理部门有责任识别和确定它们。面，制造管理部门有责任识别和确定它们。能力的调整在生产规划阶段通常会有下面的几种情况：能力的调整在生产规划阶段通常会有下面的几种情况：员员工工可可被被雇雇佣佣也也可可被被解解雇雇，可可加加班班和和缩缩短短上上班班时时间间，可可增增加加或或减减少少班班次次库存可在淡季建立，在需求高的期间被销售和使用库存可在淡季建立，在需求高的期间被销售和使用

36、工作可转包出去，或者另外租用设备生产工作可转包出去，或者另外租用设备生产每每一一种种选选择择都都有有他他的的好好处处，都都要要付付出出代代价价。制制造造的的管管理理者者有有责责任任找找到到一一种种成成本本最最低低的的可可靠靠的的选选项项来来达达到到公公司司短短期期和和长期的经营目标。长期的经营目标。P20生产规划的代表性问题生产规划的代表性问题生产规划的代表性问题生产规划的代表性问题使用使用1212个月的时间范围，每月或每季度周期性地更新个月的时间范围，每月或每季度周期性地更新产品需求由一个或少数产品组或公共单元组成产品需求由一个或少数产品组或公共单元组成需求是变动的或者季节性的需求是变动的或

37、者季节性的工厂和设备在一段时间内是固定不变的工厂和设备在一段时间内是固定不变的一一个个多多样样的的管管理理目目标标，比比如如低低的的库库存存、有有效效的的工工厂厂运运作作、好的客户服务和好的劳资关系好的客户服务和好的劳资关系P21生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略三个基本的策略可在编制生产规划中使用三个基本的策略可在编制生产规划中使用追踪需求波动的策略追踪需求波动的策略平均生产的策略平均生产的策略转包策略转包策略P22生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略TIME123456789101112DEMANDDEMAND假定的

38、需求曲线P23生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略-追踪需求波动的策略追踪需求波动的策略追踪需求波动的策略追踪需求波动的策略 TIME123456789101112DEMANDDEMAND追踪需求波动的策略生产追追追追踪踪踪踪策策策策略略略略意意意意味味味味着着着着在在在在给给给给定定定定的的的的时时时时间间间间内内内内都都都都能能能能生生生生产产产产出出出出需需需需要要要要数数数数量量量量的的的的产产产产品品品品。当当当当改改改改变变变变生生生生产产产产去去去去适应需求的时候，库存水平保持稳定。适应需求的时候，库存水平保持稳定。适应需求的时候，库存水平保持

39、稳定。适应需求的时候，库存水平保持稳定。在在在在任任任任何何何何时时时时候候候候，公公公公司司司司的的的的生生生生产产产产仅仅仅仅仅仅仅仅能能能能够够够够恰恰恰恰好好好好满满满满足足足足需需需需求求求求。在在在在一一一一些些些些行行行行业业业业里里里里这这这这是是是是对对对对需需需需求求求求响响响响应应应应的的的的唯唯唯唯一一一一策策策策略略略略。举举举举例例例例，农农农农场场场场主主主主在在在在作作作作物物物物生生生生长长长长的的的的季季季季节节节节必必必必须须须须生生生生产产产产。在在在在圣圣圣圣诞诞诞诞节节节节的的的的高高高高峰峰峰峰期期期期或或或或者者者者在在在在淡淡淡淡季季季季，邮邮

40、邮邮局局局局都都都都必必必必须须须须处处处处理理理理邮邮邮邮件件件件。餐餐餐餐厅厅厅厅必必必必须须须须在在在在顾顾顾顾客客客客到到到到来来来来时时时时提提提提供供供供服服服服务务务务。这这这这些些些些行行行行业业业业不不不不能能能能够够够够积积积积蓄蓄蓄蓄或或或或存存存存放放放放他他他他们们们们的的的的产产产产品品品品或或或或服服服服务务务务，必必必必须须须须能能能能够够够够在在在在需需需需要要要要的的的的时时时时候候候候满满满满足足足足需求。需求。需求。需求。在在在在这这这这种种种种情情情情况况况况下下下下，公公公公司司司司必必必必须须须须有有有有足足足足够够够够能能能能力力力力能能能能够够

41、够够满满满满足足足足高高高高峰峰峰峰期期期期的的的的需需需需求求求求。农农农农场场场场主主主主必必必必须须须须有有有有足足足足够够够够的的的的机机机机器器器器和和和和设设设设备备备备来来来来收收收收割割割割，即即即即使使使使这这这这些些些些设设设设备备备备在在在在冬冬冬冬季季季季被被被被闲闲闲闲置置置置。公公公公司司司司必必必必须须须须在在在在高高高高峰峰峰峰期期期期雇雇雇雇佣佣佣佣和和和和训训训训练练练练员员员员工工工工，并并并并且且且且在在在在高高高高峰峰峰峰期期期期过过过过去去去去时时时时解解解解雇雇雇雇他他他他们们们们。有有有有时时时时，他他他他们们们们必必必必须须须须增增增增加加加加

42、班班班班次次次次以及加班。所有这些变化都增加了成本。以及加班。所有这些变化都增加了成本。以及加班。所有这些变化都增加了成本。以及加班。所有这些变化都增加了成本。这种策略的优势是库存能够被保持到最低。货物只有在需求发生的时候生产，这种策略的优势是库存能够被保持到最低。货物只有在需求发生的时候生产，这种策略的优势是库存能够被保持到最低。货物只有在需求发生的时候生产，这种策略的优势是库存能够被保持到最低。货物只有在需求发生的时候生产，不做库存。这样相关的库存搬运的成本将避免了。这个成本可能十分高，在不做库存。这样相关的库存搬运的成本将避免了。这个成本可能十分高，在不做库存。这样相关的库存搬运的成本将

43、避免了。这个成本可能十分高，在不做库存。这样相关的库存搬运的成本将避免了。这个成本可能十分高，在第九章的库存基本原理中会讲述。第九章的库存基本原理中会讲述。第九章的库存基本原理中会讲述。第九章的库存基本原理中会讲述。P24生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略-平均生产策略平均生产策略平均生产策略平均生产策略 TIME123456789101112DEMANDDEMAND平均生产策略生产平平平平均均均均生生生生产产产产是是是是指指指指不不不不间间间间断断断断地地地地生生生生产产产产的的的的总总总总数数数数量量量量等等等等于于于于平平平平均均均均的的的的需需需需

44、求求求求。公公公公司司司司计计计计算算算算在在在在计计计计划划划划时时时时间间间间段段段段内内内内总总总总的的的的需需需需求求求求，然然然然后后后后平平平平均均均均，生生生生产产产产足足足足够够够够地地地地满满满满足足足足他他他他。有有有有时时时时候候候候需需需需求求求求少少少少于于于于生生生生产产产产，就就就就建建建建立库存，另外一些时候需求比生产大时库存被使用。立库存，另外一些时候需求比生产大时库存被使用。立库存，另外一些时候需求比生产大时库存被使用。立库存，另外一些时候需求比生产大时库存被使用。平平平平均均均均生生生生产产产产策策策策略略略略的的的的优优优优势势势势是是是是得得得得到到到

45、到一一一一个个个个平平平平滑滑滑滑的的的的生生生生产产产产运运运运作作作作，避避避避免免免免改改改改变变变变生生生生产产产产带带带带来来来来的的的的成成成成本本本本。公公公公司司司司不不不不需需需需要要要要有有有有额额额额外外外外的的的的能能能能力力力力来来来来满满满满足足足足高高高高峰峰峰峰的的的的需需需需求求求求。他他他他们们们们不不不不需需需需要要要要雇雇雇雇佣佣佣佣和和和和培培培培训训训训工工工工人人人人然然然然后后后后在在在在淡淡淡淡季季季季解解解解雇雇雇雇他他他他们们们们。他他他他们们们们能能能能够够够够建建建建议议议议一一一一个个个个稳稳稳稳定定定定的的的的工工工工作作作作能能能

46、能力力力力。缺缺缺缺点点点点是是是是在在在在低低低低需需需需求求求求时时时时间，库存将被建立。这些库存将花费搬运的费用。间，库存将被建立。这些库存将花费搬运的费用。间，库存将被建立。这些库存将花费搬运的费用。间，库存将被建立。这些库存将花费搬运的费用。P25生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略生产规划的编制策略-转包合同策略转包合同策略转包合同策略转包合同策略 TIME123456789101112DEMANDDEMAND转包合同策略生产作作作作为为为为一一一一个个个个纯纯纯纯粹粹粹粹的的的的策策策策略略略略，外外外外包包包包意意意意味味味味着着着着总总总总是是是是保保保保持

47、持持持最最最最小小小小需需需需求求求求水水水水平平平平的的的的生生生生产产产产，增增增增加加加加的的的的需需需需求求求求通通通通过过过过外外外外包包包包实实实实现现现现。外外外外包包包包意意意意味味味味着着着着可可可可以以以以购购购购买买买买额额额额外外外外数数数数量量量量的的的的需需需需求求求求或或或或者者者者避避避避免免免免额额额额外外外外数数数数量量量量的的的的需求转入生产。最后可以做的是当需求高时提高价格或者可以延长提前期。需求转入生产。最后可以做的是当需求高时提高价格或者可以延长提前期。需求转入生产。最后可以做的是当需求高时提高价格或者可以延长提前期。需求转入生产。最后可以做的是当需

48、求高时提高价格或者可以延长提前期。这这这这个个个个策策策策略略略略的的的的主主主主要要要要优优优优点点点点是是是是成成成成本本本本。成成成成本本本本和和和和避避避避免免免免额额额额外外外外的的的的能能能能力力力力结结结结合合合合在在在在一一一一起起起起。因因因因为为为为生生生生产产产产是是是是均均均均衡衡衡衡的的的的，改改改改变变变变生生生生产产产产率率率率和和和和成成成成本本本本无无无无关关关关的的的的。主主主主要要要要的的的的缺缺缺缺陷陷陷陷是是是是采采采采购购购购成成成成本本本本（物物物物料料料料成成成成本本本本、采购、运输和检验成本）也许会比在工厂里自己生产大一些。采购、运输和检验成本

49、）也许会比在工厂里自己生产大一些。采购、运输和检验成本）也许会比在工厂里自己生产大一些。采购、运输和检验成本）也许会比在工厂里自己生产大一些。很很很很少少少少有有有有公公公公司司司司什什什什么么么么都都都都生生生生产产产产或或或或者者者者需需需需要要要要的的的的任任任任何何何何东东东东西西西西都都都都购购购购买买买买。决决决决定定定定购购购购买买买买什什什什么么么么、生生生生产产产产什什什什么主要依靠的是成本，但还有其他的几个因素要考虑。么主要依靠的是成本，但还有其他的几个因素要考虑。么主要依靠的是成本，但还有其他的几个因素要考虑。么主要依靠的是成本，但还有其他的几个因素要考虑。公公公公司司司

50、司制制制制造造造造可可可可以以以以保保保保留留留留公公公公司司司司的的的的核核核核心心心心技技技技术术术术（秘秘秘秘密密密密）的的的的加加加加工工工工业业业业务务务务，保保保保持持持持一一一一定定定定的的的的质质质质量量量量水水水水平，保持一定的劳动力。平，保持一定的劳动力。平，保持一定的劳动力。平，保持一定的劳动力。公公公公司司司司也也也也可可可可以以以以从从从从一一一一个个个个在在在在设设设设计计计计和和和和制制制制造造造造某某某某一一一一个个个个组组组组件件件件上上上上拥拥拥拥有有有有特特特特定定定定技技技技术术术术的的的的供供供供应应应应商商商商购购购购买买买买，允许这个公司聚焦在他自