[精选]现代仓库管理与库存控制(ppt-90页)35488.pptx

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1、1 1现代仓库管理与库存控制现代仓库管理与库存控制主主主主 讲：张讲：张讲：张讲：张 辉辉辉辉2第一讲第一讲.现代仓库的职能现代仓库的职能仓库与库存的关系？仓库与库存的关系？无纸化操作带来了什么？无纸化操作带来了什么？仓库仓库供应链的重要节点供应链的重要节点供应链的重要节点供应链的重要节点供应链管理环境下供应链管理环境下动态的仓库管理动态的仓库管理3仓库与仓库与仓储仓储什么是仓库？什么是仓库？在计划好的空间环境里在计划好的空间环境里为商品和物料为商品和物料提供有效搬运及储存的设施提供有效搬运及储存的设施什么是仓储？什么是仓储？指通过仓库对物资进行储存和保管指通过仓库对物资进行储存和保管41 1

2、仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用2 2仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用3 3仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用4 4仓储具有调节商品价格的作用仓储具有调节商品价格的作用5 5仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用6.6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点仓库是供应链管理下控制库存的重要节点一一.现代仓储管理的价值现代仓储管理的价值 提供提供实时实时/准确准确的库存数据的库存数据企业库存决策依据企业库存决策依

3、据 做预测做预测-控制在库库存控制在库库存 做配送做配送控制配套率控制配套率 做包装做包装控制包装材料库存控制包装材料库存脱离被动的工作现状脱离被动的工作现状变被动为主动出击！变被动为主动出击！5仓库管理的四大要素仓库管理的四大要素:人人物物空间空间设备设备价值提升价值提升案例案例案例案例 传统仓库与现代仓库管理的区别传统仓库与现代仓库管理的区别传统仓库与现代仓库管理的区别传统仓库与现代仓库管理的区别关关关关键键键键因因因因素素素素如何提升仓库管理的价值与地位如何提升仓库管理的价值与地位6库位？库位？物料？物料？帐帐/卡卡/物物/条形码的管理条形码的管理二二.仓库与库存管理的基础仓库与库存管理

4、的基础案例案例 7储位管理储位管理为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码管理的方式，通常采取的编码方式是：管理的方式，通常采取的编码方式是：分分区区排排列列层数层数或者或者区区-架架-层-位位分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别不同而将大的仓库划分成的存储区域不同而将大的仓库划分成的存储区域建立储位编码系统后，将建立储位编码系统后，将建立储位编码系统后，将建立储位编码系统后，将商品存放位置商品存放位置商品存放位置商品存放位置与与与与储位储位储位储位建立起一一对应关系，即建立建立起一一对应关系，即建立建立起一一

5、对应关系，即建立建立起一一对应关系，即建立储位管理系统储位管理系统储位管理系统储位管理系统8储位管理基本原则：储位管理基本原则：按货品特性分类存储按货品特性分类存储 货架储存上轻下重货架储存上轻下重 体积大体积大/储存重的货品存储区接近出货区储存重的货品存储区接近出货区 滞销货品滞销货品/小小/轻的货品使用较远的储区轻的货品使用较远的储区 周转率高的货品存储于接近出货区周转率高的货品存储于接近出货区比如高层货架比如高层货架典型高度典型高度1030M之间之间货架的货架的长度、列、层长度、列、层数（三维空间）数（三维空间）排排长度长度此为一组货架此为一组货架列列2排排6列列层数层数计算出货格总数计

6、算出货格总数排排排排列列列列层层层层编码编码可表示出货架货格的位址可表示出货架货格的位址081203表示第表示第8排第排第12列第列第3层层货格库位货格库位库区：分类库区：分类9三三.仓库管理战略仓库管理战略10第二讲第二讲.企业仓库再规划企业仓库再规划 11现有的仓库空间利用率很高？！现有的仓库空间利用率很高？！物料周转率是多少物料周转率是多少?能否实现更高的境界？能否实现更高的境界？仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以以满足物品种类和数量的增长满足物品种类和数量的增长12一仓库规划的原则一仓

7、库规划的原则对于对于仓库规划仓库规划，必须同等对待，必须同等对待接收接收运输运输搬运搬运存储存储配送等的需求，包括考虑以下要素：配送等的需求，包括考虑以下要素：避免厚此薄彼避免厚此薄彼仓库规划仓库规划,不仅仅考虑仓库现场！不仅仅考虑仓库现场！13外仓位置：外仓位置：外仓位置：外仓位置：与工厂与工厂(车间车间)物流的合理性及物流成本物流的合理性及物流成本 远离工厂的仓库劳动力的可得性远离工厂的仓库劳动力的可得性 方便供应商与客户方便供应商与客户方便供应商与客户方便供应商与客户-运输网络联接的合理性等运输网络联接的合理性等 仓库的地产价格仓库的地产价格仓库的地产价格仓库的地产价格考虑的主要因素是：

8、考虑的主要因素是：内仓布局规划考虑的因素内仓布局规划考虑的因素内仓布局规划考虑的因素内仓布局规划考虑的因素 物流顺畅物流顺畅物流顺畅物流顺畅用合适方式用合适方式用合适方式用合适方式接收、存储、接收、存储、接收、存储、接收、存储、拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，仓库内部物流顺畅仓库内部物流顺畅仓库内部物流顺畅仓库内部物流顺畅 考虑将来考虑将来考虑将来考虑将来关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、重量、体积、价值和吞吐量重量、体积、价值和吞吐量重量、体积、价值和吞吐量重量、体积、价值和吞吐量随产品变化

9、而变化随产品变化而变化随产品变化而变化随产品变化而变化 考虑高峰考虑高峰考虑高峰考虑高峰 注意供给物料和产成品的注意供给物料和产成品的注意供给物料和产成品的注意供给物料和产成品的作业流程与高峰时的空间要求作业流程与高峰时的空间要求作业流程与高峰时的空间要求作业流程与高峰时的空间要求 流畅的布局流畅的布局流畅的布局流畅的布局 材料仓库位置材料仓库位置材料仓库位置材料仓库位置车间车间车间车间成品库成品库成品库成品库位置位置位置位置布局布局布局布局成本与响应速度成本与响应速度1415仓库布局遵循的原则仓库布局遵循的原则接货区-储存区-拣选区-理货分拣区-配货区-发货待运区-管理控制区货流其畅货流其畅

10、货流其畅货流其畅管理控制区接货区暂存区待检验拣选区配货区配货区理货分拣区发货待运区储存区生产生产区域区域货道货道常用的二种货流方式常用的二种货流方式“U”型型直通型直通型16高度高度空间空间不放弃任何空间不放弃任何空间库位系统合理调整库位系统合理调整-考虑将考虑将？系统换为系统换为？系统系统物单相符物单相符双排货架双排货架减少走道数之二减少走道数之二走道问题走道问题清除整理清除整理消除浪费消除浪费持续检查库位持续检查库位流动流动改变订货政策改变订货政策流量均衡性流量均衡性避免到料后需求计划变动避免到料后需求计划变动降低不良品比例降低不良品比例劳动力分配？劳动力分配？注意一点注意一点,？不能少不

11、能少!问题：我们有哪些方法问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多可以无须花费太多,而达到预期效果而达到预期效果？三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况三仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况17呆、废料处理呆、废料处理生产上一个月内不用的物料放置指定位置生产上一个月内不用的物料放置指定位置生产上一周内要用的物料放置易取位置生产上一周内要用的物料放置易取位置应制备仓库总规划图应制备仓库总规划图,并有区域标识并有区域标识物料按规划放置物料按规划放置物料要有标识物料要有标识货仓通道畅通货仓通道畅通四四.仓库现场管理规范仓库现场管理规范18仓库看板管理的基础仓库看板管理的基础整理整理（SEIRI

12、）工作场所只留要用的物品）工作场所只留要用的物品整顿整顿（SEITON）把要用的物品摆放整齐并标识）把要用的物品摆放整齐并标识清扫清扫（SEISO）环境干净明亮环境干净明亮清洁清洁（SEIKETSU）维持上面）维持上面3S修养修养（SHITSUKE）人制与法制）人制与法制安全（安全（Safety）人人设备设备物品物品(质量质量)6S实施能实现实施能实现:减少库存量，排除过剩生产减少库存量，排除过剩生产降低仓库设备的故障发生率，延长使用寿命减少卡板、叉车等搬运工降低仓库设备的故障发生率，延长使用寿命减少卡板、叉车等搬运工具的使用量具的使用量减少不必要的仓库、货架和设备减少不必要的仓库、货架和设备

13、寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动19怎样才能实现仓库物资的怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致帐、卡、物一致”1).存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行2).对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点3).现代仓储设备的应用,比如条码技术集装技术RFRFID技术20作业现场管理管什么？作业现场管理管什么？材材 料料 管管 理理作作 业业 方方 法法 管管 理理环环 境境 管管 理理看板管理看板管理(信号看板信号看板/标示看板标示看板)人人 员员 管

14、管 理理设设 备备 管管 理理目视管理目视管理(一目了然一目了然)21仓仓 储储 管管 理理 绩绩 效效 指指 标标项目项目财财务务绩绩效效指指标标劳劳动动生生产产率率绩绩效效指指标标资资源源利利用用率率绩绩效效指指标标质质量量指指标标时时 间间 绩绩 效效 指指 标标收货收货平均每项产品收货成本每人每时收货量卸货平台通道利用率准确收货所占百分比同等量平均每次收货作业时间入库入库平均每项产品入库成本每人每时入库量入库操作员或设备利用率准确入库所占百分比同等量平均每次入库作业时间储存储存单位产品的仓库设施存储成本每平方米存货量地面空间或立体空间利用率无误差的存货百分比在库最短库存时间订单拣选订单

15、拣选平均每项产品的拣选成本每人每时订单拣选量拣选员或设备利用率准确拣选作业所占百分比同等量订单拣选作业时间出库出库平均每项订单出库成本每人每时出库量出库操作员装运设备/平台利用率准确出库装运所占百分比同等量订单出库作业时间补货补货每项产品无缺货库存控制员无缺货/最低库存水平最低库存量利用率无差错补货准时率水平22仓库设备的昨天、今天与明天仓库设备的昨天、今天与明天 从垫仓板看托盘从垫仓板看托盘从传统库房到配送中心从传统库房到配送中心23一.现代仓库设备货架货架/拣选拣选/分拣系统分拣系统/ERP/ERP/自动识别自动识别/通信呈现技术：通信呈现技术：企业间通过企业间通过EDIEDI系统共享相关

16、信息系统共享相关信息仓储管理系统仓储管理系统-WMSWMS实时在线中心实时在线中心条形码技术条形码技术-条码与扫描仪条码与扫描仪电子标签辅助拣选系统电子标签辅助拣选系统RF/RF/RFIDRFID技术技术射频与天线射频与天线/射频标签与天线射频标签与天线车辆调度车辆调度(跟踪跟踪)系统系统配货系统配货系统财务会计系统财务会计系统合成语音系统合成语音系统更多地解放出双手劳动更多地解放出双手劳动OMS订单管理系统订单管理系统TMS运输管理系统运输管理系统24典型的拣货设备典型的拣货设备无纸化拣货无纸化拣货1电子标签拣货系统电子标签拣货系统-仓位原理仓位原理仓储管理系统仓储管理系统-WMSWMS条形

17、码技术条形码技术-条码与扫描仪条码与扫描仪RF/RF/RFIDRFID技术技术射频与天线射频与天线/射频标签与天线射频标签与天线2自动拣取系统自动拣取系统控制器控制器(AT500)AT500)显示器显示器(AT506AT506)简化订单处理过程，显著提高拣货效率25二二.高效仓库管理案例评析高效仓库管理案例评析虽然没有目前最为先进的系统设备虽然没有目前最为先进的系统设备重要的是解决企业各自的问题重要的是解决企业各自的问题案例案例1.稳定并不断改善成品仓库管理绩效稳定并不断改善成品仓库管理绩效2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性强调销售系统对控制需求稳定性的重要性26第三讲第三讲.仓库运作与

18、创新仓库运作与创新27仓库收货仓库收货（提高收货效率（提高收货效率（提高收货效率（提高收货效率-集装化收货）集装化收货）集装化收货）集装化收货）制订收货计划：避开高峰，均衡作业制订收货计划：避开高峰，均衡作业制订收货计划：避开高峰，均衡作业制订收货计划：避开高峰，均衡作业 查看订单：查看订单：查看订单：查看订单：验明送货单验明送货单验明送货单验明送货单货名货名货名货名与与与与单位名称单位名称单位名称单位名称以及以及以及以及运货工具类型运货工具类型运货工具类型运货工具类型 考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工/工具设备工具设备工具设备工具设备 验收：系统提示验

19、收：系统提示验收：系统提示验收：系统提示/根据订单与送货单根据订单与送货单根据订单与送货单根据订单与送货单订货单反映到货时间订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划便于仓库做收货计划订货者提前送达订货者提前送达到货通知书到货通知书便于仓库做收货准备便于仓库做收货准备2万零件用磅秤？万零件用磅秤？价值高怎么办？价值高怎么办？28JIT供应优化方式供应优化方式直接装运（直接装运（DirectShipping）-供应地供应地供应地供应地需求地需求地需求地需求地越仓作业（越仓作业（Cross-Docking）-转换运输工具后直接出运转换运输工具后直接出运收货准备（收货准备（ReceiptPreparat

20、ion）很重要）很重要-预先获取接受物重量预先获取接受物重量/体积体积/集装形式集装形式/货到时间货到时间等信息作收等信息作收货前充分准备货前充分准备一物料JIT供应更优化进货计划表进货计划表29对待物品流动的优选级方案对待物品流动的优选级方案如能同时发生时！如能同时发生时！最优选择：最优选择：直接装运（直接装运（DirectShipping）-供应地供应地供应地供应地需求地需求地需求地需求地次优选择：次优选择：-越仓作业（越仓作业（Cross-Docking）-直接入库直接出库（直接领料）直接入库直接出库（直接领料）稍优选择：稍优选择：直接入直接入拣选区拣选区待待配发输送配发输送最后选择：最

21、后选择：入存储区入存储区越仓越仓车间车间存储区存储区拣选拣选/配发配发收货、入库、出库管理的最优选择收货、入库、出库管理的最优选择30仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项手工记帐:A.传统的记帐簿B.电子表格电脑记帐:A.电子表格B.数据扫描采集条形码条形码RFID注意注意:实时实时准确准确实物对照实物对照31订单拣选与分拣技术订单拣选与分拣技术拣选拣选-在品种繁多的库存中在品种繁多的库存中,根据门店的订货单根据门店的订货单,将所需将所需品种品种规格的商品规格的商品,按要货量按要

22、货量挑选挑选出来出来,集中在一起集中在一起,这种作业这种作业称为拣选称为拣选.辅助拣选系统辅助拣选系统辅助拣选系统辅助拣选系统电子标签技术的应用电子标签技术的应用电子标签技术的应用电子标签技术的应用视频视频视频视频3 3二高效拣选与分拣二高效拣选与分拣认识分拣认识分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣分拣有两种作业方式：分拣有两种作业方式：人工分拣人工分拣自动化分拣自动化分拣32拣选方法拣选方法摘果法：摘果法：播种法：播种法：33摘果法优点摘果法优点作业方法单纯作业方法单纯订单处理前置时间短订单处理前

23、置时间短导入容易且弹性大导入容易且弹性大作业人员责任明确，派工容易、公平作业人员责任明确，派工容易、公平拣货后不必再进行分拣作业拣货后不必再进行分拣作业适用大量、少品种订单的处理适用大量、少品种订单的处理摘取式系统摘取式系统34摘果法缺点摘果法缺点商品品种多时：商品品种多时：拣货行走路线长拣货行走路线长拣取效率降低拣取效率降低拣取区域大时：拣取区域大时：搬运系统设计困难搬运系统设计困难少量多批次拣取时：少量多批次拣取时：造成造成拣货路径重复拣货路径重复费时，效率降低费时，效率降低35播种法拣货优点适合订单数量庞大适合订单数量庞大缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间缩短拣取行走搬运距离，增加单位时

24、间的拣取量的拣取量方便少量多批次的配送方便少量多批次的配送播种式系统播种式系统36播种法拣货缺点播种法拣货缺点为了达到一定的拣选数量，等待各订单为了达到一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞到来而引起时间停滞增加了分拣工作增加了分拣工作37三出货与补货的最大问题是什么？三出货与补货的最大问题是什么？物料仓库物料仓库 工厂车间工厂车间 3839 补货方式与时机补货方式与时机补货的二种情形补货的二种情形1.目标库存量的补充目标库存量的补充-库存控制库存控制2.因退料发生缺料的补充因退料发生缺料的补充不良品的库存补充不良品的库存补充不良品的车间不良品的车间补料补料生产变动暂时退料的补货生产变动

25、暂时退料的补货供应商供应商不良品不良品料废料废返纳物料返纳物料料废料废加工不良加工不良如何计算如何计算LOSS材料材料在库存控制中讨论在库存控制中讨论交货延误？交货延误？订货量订货量？SS？40补料作业流程图补料作业流程图退料单退料单补料单补料单也可用也可用领料单注明退料单号码领料单注明退料单号码仓库按补料项目备料仓库按补料项目备料前置时间前置时间发货发货补料单补料单1审批审批补料单补料单2补料单补料单3仓库物料卡仓库物料卡台帐登录台帐登录用料部门用料部门财务财务补料应当注明原因：补料应当注明原因：补料应当注明原因：补料应当注明原因：1.1.？定单重新生产？定单重新生产？定单重新生产？定单重新

26、生产,以前退料的补料以前退料的补料以前退料的补料以前退料的补料2.2.料废补充料废补充料废补充料废补充3.3.工序不良品补料工序不良品补料工序不良品补料工序不良品补料4.4.？超标？超标？超标？超标41成品的收发 生产部门生产部门成品检验成品检验是否合格是否合格成品入库成品入库退退车车间间否否是是表单发放表单发放成品出货检验成品出货检验成品出库包装成品出库包装最后的客户化包装最后的客户化包装销售开销售开送货单送货单表单发放表单发放MC出库通知单出库通知单前置时间前置时间 给予仓库足够的时间给予仓库足够的时间！成品出库成品出库各各企企业业不不同同实现车间实现车间-仓库仓库-客户的无缝衔接客户的无

27、缝衔接42呆废料的管理呆废料的管理呆料定义呆料定义-存放时间长存放时间长,耗用机会少耗用机会少,库存周转率相对极低且不知何库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料废料定义废料定义-报废的物料报废的物料呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施四空间即金钱，找出呆废料产生原因43呆料发生的原因有哪些？如何预防？呆料发生的原因有哪些？如何预防？销售部门销售部门销售部门销售部门 a.a.市场市场预测预测预测预测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产欠佳，造成销售计划不准确，进而导致生产计划也随之变更计划也随之变更 b.b.顾客订货不

28、确定，顾客订货不确定，订单订单订单订单频繁变更频繁变更应对：制定应对：制定常规产品常规产品与与特殊定制产品特殊定制产品订单变化幅度范围订单变化幅度范围 c.c.顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息顾客变更产品型号规格，销售部门传递失真订货信息或者信息传递迟缓或者信息传递迟缓计划与生产部门计划与生产部门计划与生产部门计划与生产部门a.a.产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误造成备料错误b.b.生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以生产线的管理活动不良，对生产线物料的发放或领取以及退料管理不良，从而造成

29、生产线呆料的发生及退料管理不良，从而造成生产线呆料的发生应对：重视生产现场物料管理，实物与帐面符合，避免需求应对：重视生产现场物料管理，实物与帐面符合，避免需求信息失真，中间仓库陈料日积月累成为呆料信息失真，中间仓库陈料日积月累成为呆料 c.c.计划变动频繁计划变动频繁应对：小批量高频次供货应对：小批量高频次供货 44 设计设计设计设计/研发部门研发部门研发部门研发部门a.a.客户更改客户更改应对：与客户充分沟通应对：与客户充分沟通/主动沟通主动沟通/提前沟通提前沟通 b.b.设计自己更改设计自己更改-提高设计水平提高设计水平 c.c.缺乏早期成本分析意识缺乏早期成本分析意识应对：运用价值工程

30、，与采购应对：运用价值工程，与采购/制造部门甚至供应商先期进行成制造部门甚至供应商先期进行成本可行性分析（如一次起订量成本分析本可行性分析（如一次起订量成本分析/非标准件成本计算）非标准件成本计算）物料控制与仓库部门物料控制与仓库部门物料控制与仓库部门物料控制与仓库部门a.a.材料计划不当，造成呆料的发生材料计划不当，造成呆料的发生b.b.库存管理不良，存量控制不当，呆料产生库存管理不良，存量控制不当，呆料产生 c.c.帐物不符，产生呆料帐物不符，产生呆料d.d.因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料45 采购部门采购部门a.a.物料管理部

31、门请购不当，从而造成采购不当物料管理部门请购不当，从而造成采购不当b.b.对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数对供应商辅导不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象 c.c.因供应商的因供应商的?要求发生物料过剩要求发生物料过剩 品质管理部门品质管理部门a.a.进料检验疏忽进料检验疏忽b.b.采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品c.c.检验仪器不够精良检验仪器不够精良 46陈腐陈腐锈蚀锈蚀边角料边角料拆解的产品拆解的产品 原材料报废原材料报废 加工报废加工报废长期不用之

32、工具长期不用之工具/设备已失去功能设备已失去功能 废料发生的原因有哪些？废料发生的原因有哪些？47呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施 呆料处理呆料处理通常的做法通常的做法-填制填制呆料库存报表呆料库存报表罗列清单罗列清单-新产品设计时考虑利用新产品设计时考虑利用-变卖（包括打折出售给原供应商）变卖（包括打折出售给原供应商）-易货贸易易货贸易-修改利用修改利用-拆解利用或环保处理拆解利用或环保处理-通过售后服务窗口？通过售后服务窗口？通过售后服务窗口？通过售后服务窗口？废料与不良品处理废料与不良品处理通常的做法通常的做法-分拆利用分拆利用-分拆？分拆？-不良品，若质检部门同意，则可修正

33、回用不良品，若质检部门同意，则可修正回用-不良品退回？不良品退回？不良品应有专用存放区域不良品应有专用存放区域仓库与质检部门同时管理仓库与质检部门同时管理48五五.盘点盘点问题问题:为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点利用利用WMS等技术，盘点准确率大为提高等技术，盘点准确率大为提高为订货中库存控制的决策做准备!49盘点的方法盘点的方法:帐面虚拟盘点实地盘点实地盘点(现货盘点现货盘点)1.期末盘点法期末盘点法集中时间集中力量盘点集中时间集中力量盘点2.循环盘点法循环盘点法按一定周期的部分库存盘点按一定周期的部分库存盘点-工作时间有限则可按工作时间有限则可按

34、A/B/C分类侧重盘点分类侧重盘点-参照料卡的盘点参照料卡的盘点盘点方式盘点方式:1.盘点单盘点单盘点盘点2.盘点签盘点签盘点盘点3.料卡盘点料卡盘点4.4.复合式盘点复合式盘点5050盘点差异处理：盘点差异处理：追究盘点差异原因追究盘点差异原因-盘点方法？盘点方法？盘点方法？盘点方法？-盘点者责任性差？盘点者责任性差？盘点者责任性差？盘点者责任性差？-收发货差错？收发货差错？收发货差错？收发货差错？措施？措施？-改善收发存管理制度改善收发存管理制度改善收发存管理制度改善收发存管理制度-奖惩制度奖惩制度奖惩制度奖惩制度-上报备案上报备案上报备案上报备案-数据排序数据排序数据排序数据排序51第四

35、讲第四讲 企业库存管理与控制企业库存管理与控制变量变量?52一一.供给和需求变量分析供给和需求变量分析供供给给变变量量和和进进入入仓仓库库的的物物料料有有关关，取取决决于于存货存货/库存政策：库存政策：前置期前置期及及定货量大小定货量大小需需求求变变量量和和仓仓库库发发出出的的物物料料有有关关，取取决决于于市场需求：市场需求：客户订单客户订单及所需的及所需的服务水平服务水平53供给与需求可控性比较哪项更难预测？如何应对？哪项更难预测？如何应对？通常情况下：通常情况下：供给变量供给变量供给变量供给变量可控性取决于对供应商的可控程度可控性取决于对供应商的可控程度生产计划频繁变化加大了生产计划频繁变

36、化加大了供给变量供给变量供给变量供给变量控制的难度控制的难度-关键是关键是准确有效的销售预测准确有效的销售预测与与降低定单变更率！降低定单变更率！受受市市场场需需求求驱驱动动的的需需需需求求求求变变变变量量量量确确实实更更难难预预测测和和控控制制，因因为为需需求求可可能能更更随随机一些，可预测性较差机一些，可预测性较差 但是但是但是但是-客客户户？管管管管理理理理与与企企企企业业业业战战战战略略略略营营营营销销销销的的实实施施，将将加加大大对对需需求求变变量量预预测测的的准准确确性性从而改善企业从而改善企业库存状况库存状况库存状况库存状况对供应商管理绩效如何？对供应商管理绩效如何？产生库存的主

37、要源头在哪里?-对需求的管理与控制-对供给的管理与控制我们管理的弱项是什么我们管理的弱项是什么?54问题研讨：问题研讨：客户的需求预测真的那么难做吗？问题：问题：您有什么好对策？您有什么好对策？根据自己对所在企业的观察根据自己对所在企业的观察,表达您的想法表达您的想法!55成功的驱动源成功的驱动源关系关系关系关系预测预测预测预测竞争竞争竞争竞争填满填满填满填满改善销售管理改善销售管理-从供应链的源头开始从供应链的源头开始具体做法是？具体做法是？56供应商为什么这么不配合？“供应商经常延迟交货，我怎么做供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？供料？”“我们加强供应商管理！我们加强供应商管理！”“

38、供应商凭什么让你管理？供应商凭什么让你管理？”如何管理供应商来满足我们如何管理供应商来满足我们JIT的要求的要求供应商管理的方法与技巧供应商管理的方法与技巧供应链环境下供应链环境下JIT供料的方法与技巧供料的方法与技巧57 准时供货由准时供货由准时生产准时生产准时生产准时生产发展而来，它要求发展而来，它要求最适当的最适当的时间时间最适当的最适当的地点地点最适当的最适当的数量数量提供最适当提供最适当质量质量的物料的物料JIT要求每个环节是要求每个环节是零库存零库存零库存零库存，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节

39、、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应-包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户 VMI是追求是追求JIT的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法如地理位置如地理位置 它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下订货管理工作的柔性与敏捷性JIT方式方式58案例讨论案例讨论59JITJIT供货供货供货供货的基本方法是：的基本方法是：1.系系统统投投入入-强强调调本本企企业业各各部部门门为为客客户户需需求求信信息息实实现现同同步步性性与与集集成成性性创创造造必必要条件要条件2.信信息息共共享享-优优化化

40、库库库库存存存存计计计计划划划划的的动动态态管管理理，实实现现与与对对应应的的原原材材料料供供应应商商/工工厂厂共共享生产、享生产、库存与质量信息资源库存与质量信息资源3.优优化化上上游游-选选择择诚诚信信度度高高、市市场场响响应应好好、物物流流管管理理先先进进的的原原材材料料供供应应商商并并加以目标管理培训加以目标管理培训4.改善生产改善生产-精益生产，看板管理精益生产，看板管理5.免检制度免检制度-改进交接货方式，有针对性有条件地实现改进交接货方式，有针对性有条件地实现免检制度免检制度6.充分授权充分授权-为简化工作流程，企业内对订货供货部门为简化工作流程，企业内对订货供货部门充分授权充分

41、授权是必要的是必要的7.建立建立VMIERP系统系统60ABC分析的作用与计算方法分析的作用与计算方法-从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理二二.物料传统的物料传统的ABC分析法与战略库存分类分析法与战略库存分类ABC分析的目的：分析的目的：根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理将流动快的品类划分为将流动快的品类划分为A类，流动中速的品类划分为类，流动中速的品类划分为B类，类，流动慢的划分为流动慢的划分为C类类使有限的人力使有限的人力/物力物力/时间时间/资金等企业资源得到更有效利用资金等企业资源

42、得到更有效利用61ABC分类标准如何计算分类标准如何计算一一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量计算每种库存物料在一定期间的吞吐量二二.按吞吐量大小排序按吞吐量大小排序三三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比.四四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比比.五五.把占吞吐总量累计把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为左右的各种物料作为A类类;占占15%左右的各种物料分为左右的各种物料分为B类类;其余部分为其余部分为C类类.变量变量62需求需求累积需求累积需求累积需求占整个累积需求占整个物品的物品的累积物

43、品占整个累积物品占整个需求的百分比需求的百分比%累积号累积号物品的百分比物品的百分比%17017042.50110.0015032080.00220.002534586.25330.002036591.25440.001538095.00550.00738796.75660.00439197.75770.00439598.75880.00339899.50990.002400100.0010100.00170400ABC11063ABC分析曲线图分析曲线图.010203040506070809010020406080100ABC吞吐量累计%品品种种累累计计%品种最少20%以下品种最多60%以上

44、吞吐最少64企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分风险与支出分类风险与支出分类风险与支出分类风险与支出分类风险风险风险风险支出支出支出支出HighHighLow瓶颈物料瓶颈物料BottleneckItems特殊要求特殊要求/资源有限资源有限/需求量小需求量小日常物料日常物料RoutineItems低价值低价值/资源丰富资源丰富/耗量小耗量小关键物料关键物料CriticalItems产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险杠杆物料杠杆物料LeverageItems资源丰富资源丰富/需求量大需求量大运用优势运用优势降低成本降低成本集中采购集中采购

45、集中供应商集中供应商Low策略：策略：？战略伙伴战略伙伴法制与控制法制与控制企业库存的策略性分析企业库存的策略性分析在库存决策问题上，增加我们的？在库存决策问题上，增加我们的？!65利润利润需求变化需求变化/合作风险合作风险HighHighLow零库存零库存/趋向零库存趋向零库存高频率高频率/小批量订货小批量订货A类客户类客户适当库存适当库存A/B类客户类客户基本库存与安全库存基本库存与安全库存A/B/C客户客户战略合作战略合作法制与控制法制与控制Low企业产品库存战略细分企业产品库存战略细分-依据市场需求与风险依据市场需求与风险-客户细分与产品利润客户细分与产品利润避免子库的风险应视客户服务

46、水平避免子库的风险应视客户服务水平6667四四.库存管理的过程及要素分析库存管理的过程及要素分析库存管理过程库存管理过程1.订货活动阶段订货活动阶段-商流商流2.进货活动阶段进货活动阶段-物流物流-仓位仓位验收验收堆放堆放3.保管活动阶段保管活动阶段-物流物流-保养保养出库出库4.供货活动阶段供货活动阶段-物流物流-供应生产或销售配合供应生产或销售配合5.信息处理过程与设备维护信息处理过程与设备维护-信息流信息流6.资金流流畅资金流流畅-资金流资金流68特性要因图特性要因图(鱼骨图或鱼刺图鱼骨图或鱼刺图)-1经营2生产3运输4销售5采购供应13524缺货成本缺货成本/订购费用订购费用库存保管费

47、用库存保管费用运输费用运输费用运输方式（多式联运？）运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路运输途径（走铁路/公路）公路）采购准备期采购准备期交货期交货期验收期验收期中间库存控制水平中间库存控制水平设备维护设备维护/人员状况人员状况定单大小与变动定单大小与变动销售预测精确度销售预测精确度备库量维持不缺货备库量维持不缺货缓冲库存大小缓冲库存大小库存管理要素分析库存管理要素分析决定库存的首要因素决定库存的首要因素69五五.库存成本分析库存成本分析(对企业整体管理而言对企业整体管理而言)一一.购人成本购人成本(Purchasecost)存货单位购价存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等运保费

48、用或者外协加工成本及其运费等.二二.订购、生产（配货等）准备成本（订购、生产（配货等）准备成本（Ordersetupcost）三三.储存成本（储存成本（Holdingcost）-存货持有成本存货持有成本1.资本成本资本成本(机会成本机会成本)2.储藏空间成本储藏空间成本3.库存服务成本库存服务成本4.存货风险成本存货风险成本(贬值风险贬值风险保质期保质期,但也有可能升值但也有可能升值原材料原材料)四四.缺货成本缺货成本(Outofstockcost)缺货产生的最大成本是什么？缺货产生的最大成本是什么？70问题问题我们公司还需要安全库存吗？我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法请提出

49、您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置哪些领域无法避免安全库存的设置安全库存还需要吗安全库存还需要吗?安全库存分析安全库存分析-应对应对需求需求与与供应供应变量而设置的安全储备量变量而设置的安全储备量变量变量降低缺货成本降低缺货成本提高服务水平提高服务水平六.企业库存控制 71安全库存的特点安全库存的特点:1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的的2.它可以降低成本或产生更大的收益它可以降低成本或产生更大的收益.3.安全库存根据预测确定安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持并可能需要在动态中修正其持有量有量.4.

50、安全库存对企业的成本有双重影响安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又降低缺货成本却又增加储存成本增加储存成本.5.安全库存是一种额外持有成本安全库存是一种额外持有成本.安全库存细分安全库存细分安全库存安全库存(safetystock)缓冲库存缓冲库存(bufferstock)调节性库存储备调节性库存储备安全库存与安全库存与安全库存与安全库存与?相对应相对应相对应相对应72安全库存量大小主要由客户服务水平来决定安全库存量大小主要由客户服务水平来决定经验公式经验公式供应不稳定：供应不稳定：安全库存量安全库存量=平均每天需求平均每天需求前置期？前置期？成本允许下的？前置天数成本允许下的？前