内部控制-采购控制fvyk.pptx

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1、业务操作内部控制-采购循环风险控制设计1-1-1、降低成本提升企业价值在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条：降低成本；通过增加客户价值提升企业价值聚焦采购的2点理由：对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强；采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维104050404515+50%-10%利润其它费用采购支出假定：某公司营运利润为10%；则减少采购支出10%的效应等同于利润或销售增加50%1-1-2、提高企业营运能力改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括：增强新产品、新服务快速进入市场的能力；提高采购物品和

2、服务的质量；提高供应的基础服务和快速反应能力；改进营运效果降低营运费用；降低企业风险采购效率的表现：最低成本最好的质量最佳时点最好的供应商最好的供应一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值TCO(Total Cost of Ownership)是节约成本、推动价值创造的杠杆；TCO涉及采购的所有方面：价格、用途、遵循、交易过程等；节约规模为采购支出的10%30%采购过程标准化 交易效率化 采购物品易使用 采购方法标准化 采购申请标准化 采购需求理性化 减少浪费 严守合同 集中规模采购（内部/外部）供应商集中 采购物品易使用 采购方法标准化 供应商

3、能力 技术能力 工具/模版 绩效管理 产品设计改进 产品组合最优 资产/存货 管理 确保价格降低 供应成本降低的 结构节约潜力 2%5%节约潜力 3%10%节约潜力 5%15%传统方法 未来方法采购过程采购物品的使用与制度遵循采购价格有限关注/不关注关注向采购业务要价值（基于TCO）一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值实现价值增值的路径和挑战：掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出（资源配置结构及合理性）；有效利用（内部和外部）企业规模和采购力量（组织与管理资源对物质资源效用的杠杆作用）；与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡（采购效率

4、的终极限制和目标）；集中采购与权力分散的平衡（最佳组织手段的选择）；寻求并选择有助于价值产出的资源（如采购策略和前道制造工艺的技术解决）；严格遵循既定的处理规则（采购制度和流程的设计与遵循）；以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力（降低成本的战略资源考虑）一、采购控制的战略必要性1、采购效率的战略思维价值增值采购战略面临的供应商管理问题（4个平衡）：持续增加的供应商数量与供应商管理的平衡？压低供应价格与保持良好供应商关系的平衡？降低物料采购成本与与保持产品优异质量的平衡？坚持统一供应商标准与采购灵活性的平衡？一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例西

5、门子ICM的精益采购战略ICM 2001年的采购额为20亿欧元；ICM 的供应商浩如烟海，遍布全球各个角落；采购战略服从公司目标“我们产品的价格每年都有2025的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”-ICM 全球采购中国部德籍副总裁柯逸华（MichaelKalweit）采购战略全球集约化采购：ICM 的采购系统从属西门子全球采购网络的一部分 一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例西门子ICM的精益采购战略1、全球集约化采购曾经的模式：分散独立采购过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门（Division）根据各自需求独立采

6、购；分散采购的问题 采购对象需求重叠；同一采购对象的供应商、物品质量、采购价格、服务等落差极大；低级采购模式成为沉淀、消耗采购成本的巨大黑洞一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例西门子ICM的精益采购战略1、全球集约化采购集约采购的组织手段 西门子设立了一个采购委员会（Procurement Council）协调全球采购需求；把各大产业部门所有公司的采购需求汇总，用一个声音同供应商进行交流；以大订单吸引全球供应商角逐，掌握谈判的主动权 全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager）；各材料经理的责任：负责特定材料领域的全球性采购（定向功能）寻找合适的

7、供应商实现成本节约指标确保材料的充足供应供应商欢迎集约采购模式 无须与西门子不同产业部门打交道，只需与一个“全球大老板”谈判；只要产品、价格和服务符合要求，就可拿到全球订单，节约销售成本 一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例西门子ICM的精益采购战略2、分合有度：采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 充分集权的中央采购战略决策机构与反应灵活的区域性采购部门操作相得益彰；区域性采购部门的角色的定义，是基于产业链分布所在国的不同特点：例一、ICM 日本采购部门的角色 供应商（如东芝、松下）以掌握的核心技术参与公司产品（手机）的早期开发 该模式称为 ESI（Early Supp

8、lier Involvement）；意义：ICM 可解采购物品技术上的可行性，供应商则需知道ICM 要什么产品；作业：ICM 日本采购部门主要与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协 调、沟通和同步运作（Synchronize）；定位：ICM 日本采购部门的角色类似于一个协调者一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例西门子ICM的精益采购战略2、分合有度 采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配例二、ICM 中国采购部的角色利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力；2001年ICM 全球采购额20亿欧元，在中国的采购5亿欧元，占25；在中国生产的每部西门

9、子手机都达到了60的国产化率（Local Content）一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值案例西门子ICM的精益采购战略3、采购与设计的链接 在采购部门和研发设计部门之间，设置“高级采购工程部门”（APE，Advance Procurement Engineering）APE 的作用 在研发设计阶段以成本和采购眼光考虑该设计对未来采购的需求和制造成本的制约；从成本的源头即设计上控制和压缩采购成本、制造成本；基于目标价格倒推设计产品成本（Target Price based Costing）；假设：设计原型中所需某部件的现行成本价格是11欧元，但目标价格限制为6欧元，设计必须

10、相应修改：以更少的元部件或更集成的元部件降低成本（HW案例）一、采购控制的战略必要性2、通过采购控制创造企业价值知己知彼，掌握主动，发掘价值增值的源泉案例一、某公司在购买一种主要原料时发现其供应商的要价是最高的；分析供应商成本结构后发现，该供应商定价成本基础相对较高，但对该供应商而言，该定价确实已不能再低；公司对其他同类供应商的成本结构进行研究：除了普通要素外，诸如农场位置、精炼设施、电力和劳动力成本及企业规模等因素均考虑在内；研究结果显示，价格较低企业的成本结构相对优化，市场竞争地位较强；为公司选择供应商及谈判的主动权提供有利基础案例二、某公司对它的一家“一站式”供应商（不仅供应纸盒，而且还

11、生产纸盒用的纸材并承揽纸盒印刷业务）进行分析；经过与其他纸业及印刷业厂家成本的对比研究发现，它应该能以更低的价格买到纸材并进行印刷。当公司在谈判中指出这一点时，供应商不得不降低了产品价格，否则它就将失去该公司的生意。事实证明：解剖纵向供应链以研究分散的成本是一种有价值的谈判手段。一、采购控制的战略必要性3、从分析了解供应商开始采购谈判策略要点：区分谈判中应提出的事项（轻重缓急、孰前孰后、提出时点）；以可变成本、备选供应商数量及公司对压价目标的信心等为起点确定谈判策略 明确削减成本、提高质量和服务等级的目标（底线与目标）；明确谈判要点及可行的策略变换（围魏救赵、软硬兼施）；循序渐进的谈判计划，在

12、不同阶段由不同层次的人员出面（轮廽渐进、断其后路）；以清单式的检查要点跟踪控制供应商的产品及服务，推进供应商不断地提升确保公司利益的自信判断：如何确认本公司采购成本已降到最低？（Q）确信与供应商的谈判已到了最强硬的底线？（Q）谈判前需加检验的问题（不打无准备之仗）：1.最近何时为最重要的原料来源寻求其他选择？最近何时更换供应商？2.拟采购物品要求是否与产品或消费者需求一致？3.限制供应商范围的要求是否必要？4.是否了解重要供应商的成本结构、成本原因及供应商的利润？5.本公司对该供应商的重要性？6.供应商对降低成本的意愿？能否在此领域合作？一、采购控制的战略必要性4、在分析供应商成本结构及业绩基

13、础上制定谈判策略二、采购控制的组织结构2-1 跨国公司或集团公司或跨地域事业部的采购组织模式总部全球采购委员会全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理全球采购经理各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业各子公司或产业虚拟全球仓库汇总采购需求满足采购需求全球供应商二、采购控制的组织结构2-2 单一公司采购组织模式公司管理委员会CFO（或其他）采购部门（经理）采购主管 采购主管 采购主管 采购主管采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办采购经办按功能按流程供应商选择 请购单处理 询价 商务

14、谈判 合同准备 采购执行公司批准列入合格供应商名单谈判结果备选方案合同评审申请部门采购文件审核小组审核并初步确定价格、交易条件、交易对象需求申请功能审核预算审核NONO企业后台决策及信息系统二、采购控制的组织结构2-3 单一公司采购组织模式：采购功能的流程化组织上海通用采购千亿无一人“湿脚”：贿赂者无从下手广东罗耀星，疾控中心科长负责采购大权，受贿1200万YES三、采购政策设计3-1 采购业务的授权 采购部门为公司采购行为的授权和责任部门：非采购部门成员不得在与供应商的交流过程中承诺对公司有约束力的行为或信息；未经授权的任何员工不得染指任何导致公司任何支付的采购行为；（组织授权）；公司物品和

15、服务采购的全部业务，必须通过采购部门给出的正式采购订单（PO），无合法（PO）号码，任何人无权强制公司采购任何物品和服务（批准文件化）；任何未经授权的个人行为而使公司承担采购或服务等义务的，公司不承担任何义务，所有成本和法律责任由该个人承担责任并按公司规定处理（责任到个人）；所有与供应商间的来往信件均须通过采购部门，特殊情况下的技术细节经授权可直接与之联系，但采购部门须获取文件副本（口径与交流渠道一致）；为保障企业利益，采购部门有完全权力质疑采购对象的品质、数量和类别；采购部门无权为个人或公司员工个人使用的物品进行采购（公私分明）；无论资金来源，所有采购行为必须遵循规定的采购流程（一切行为必须

16、受控）3-2 采购部门的基本职责 按公司制定的采购政策，经济、迅速、合理地满足公司所有部门的采购需求；选择合格供应商；处理经公司授权部门提出的采购申请，包括核对价格，给出PO单号码；向合格供应商发放订单；准备规范的询价（招标）文件，评估供应商出价（投标）回复的价格、服务、质量以及对公司采购要求的符合性；审核供应商回复的非规范出价（标书），评估其价格、质量及部门采购要求的符合性；经采购部门确认的一揽子项目或服务合同的出价（投标）和授予，属正常业务运作形式。货物的发运、物品的维修和退货、订单的取消和变更；建立并维护与供应商的业务关系；为公司各部门提供必要的信息以保证其行为符合采购政策和程序；三、采

17、购政策设计3-3 利益冲突禁止 采购部门员工不得在供应商公司持有任何财务或其他利益；公司员工不得与任何采购合同之间具有直接或间接利益。3-4 交易方式的阶梯划分（案例）1.若招标最利于公司利益，采购部有权要求任一或所有采购采取竞标方式进行；2.价格3000元以下的物品或服务的采购，建议按非正式出价方式酌情处理；3.价格3000元25000元的物品或服务的采购，应当采用非正式出价方式采购；4.金额25000元及以上物品和服务的采购，要求正式（规范）招标；5.金额100000元以上的物品和服务的采购合同须经总裁或管理委员会的批准；6.所有专业合同、个人合同、咨询合同、社会服务合同，10万元及以下需

18、经公司总裁批准，10万元以上的须经管理委员会批准 三、采购政策设计3-5 非正式出价交易方式的基本要素（案例）1.3000元以下的请购项目，采购部可酌情采用非正式出价方式；2.3000元25000元之间的采购应采用非正式出价方式；3.非正式出价过程必须接触至少3个供应商；4.若无法询价所有的潜在竞争者，询价竞标文件应循环发放给不同的供应商；5.允许的询价竞标方式（见框）；书面非正式出价指“询价”（RFQ）；6.接触方式包括：电话、信件、电子邮件、或目录比较等；7.非正式出价截止日期由采购经理酌情决定；8.在规定期间内由采购部门收到的出价，交采购经理评估；9.若收到的询价不可接受或时间及其它条件

19、不允许重询价，个别谈判处理；10.若询价不可行或不利于企业，通过竞选方案比较或谈判等方式确定供应商；11.公司设置“采购订单投标记录”（POBR）以登记投标、非投标询价及接受情况。三、采购政策设计征求方案（Request for Proposal(RFP)）询价（Request for Quotation(RFQ)）传真询价（Fax Bids）邮件询价（Email Bids）电话询价（Telephone Bids）目录比较（Catalog Comparison）3-6 正式招标交易方式的基本要素（案例）价值25000元及以上的任何物品和服务的采购要求正式招标；正式招标以IFB（Invitati

20、on for Bid）文本格式执行；包括：无限竞争招标（公开招标）；有限竞争招标（邀请招标）；公开招标至少选择2家日报、刊登5次；公司有权选择电子媒体公告招标信息；对规定时间内收到的应标首先作回应性评估：投标是否符合基本要求？符合基本条件的应标由采购部指定之小组委员会进行评估；评估基础：招标文件中描述的价格、经验、专业化及业绩等要求；评估分数最高的投标者，被推荐为合同授予者；金额100000元及以上的投标由小组委员会推荐并经公司管理委员会批准授予合同；中标合同执行前必须由采购部门发放PO号码；公司的保留权力：随时放弃招标和方案；以某种理由或无须理由而拒绝任一或全部收到之投标和方案。三、采购政策

21、设计3-6 正式招标（特殊情况）当投标文件中的产品是以制造商名或供应商名或任一专有、商号名标示，则可使用“批准的等同产品”投标；条件：若投标人在标书中提供供应物的下述详尽信息，使公司可确认投标产品等同于招 标文件标示的产品，则其他制造商的标准产品可予接受：设计、强度、耐久性、用途、效用、质量、便利等指标符合期望的目的。三、采购政策设计3-7 保密 在全部标书收到前，公司不得向任一竞标者或其他人泄露任一竞标者的竞标价格和其他数据；竞标者不得变更出价或价格泄露后竞标；3-7 出价与标书的评估（6项基本原则）3-7-1 评估标准 投标（出价）的评估基础是最低价格和最好的质量与服务；仅基于成本的正式、

22、非正式招标可通过采购部门或指定的人员评估；正式招标采用主观评估标准要求由评估委员会评估。3-7-2 本国产品优先原则（备选）在下列条件下本国制造的、组装的或生产的产品拥有采购优先权：拟采购对象安全、与进口产品相比无额外成本、质量符合期望目的；供应商提供的本国制造证书（证明）。三、采购政策设计3-7 出价与标书的评估（6项基本原则）3-7-3 无歧视原则 公司以公正、公平原则授予所有合同和PO；公司不得歧视任何商业企业，包括由妇女、少数民族或在社会和经济上的弱势群体或人员拥有和经营的企业；公司必须尽力帮助供应商学习如何与公司进行商业交往；公司应轮流邀请竞争的供应商，以公平地为所有有兴趣参加竞标的

23、组织提供机会。3-7-4 评估委员会选择（案例）金额25000元以上的设备或服务的采购需组成委员会进行评估；小组成员一般应由采购、财务、技术、生产等相关专业人员（视具体采购对象性质而定）组成，35人为宜；小组成员可固定或不固定或定期轮换。三、采购政策设计3-7 出价与标书的评估（6项基本原则）3-7-5 评估会议 评估委员会讨论每一个方案的事实及相关因素；采购经理或指定的人为委员会主席，控制讨论过程但不得参加投票。3-7-6 确定中标者 合同必须授予应标者和合同承担者；其投标或方案必须符合招标标准和评估指南的最经济要求。三、采购政策设计3-8采购对象规格说明书（略）说明书必须切实可行符合公司需

24、求；对需限制设计或其他物理细节描述的，应强调功能或评估标准；说明书的编制应预先包括限定条款以方便公开、自由竞争；为符合说明书规格，公司可要求从单一渠道采购符合特殊要求的物品、部件或服务，应标文件必须载明支持特殊需求的证明；若功能描述不可行，说明书可按品牌描述并加上“或功能相当于”字样，若可能，则提出2个以上的相当品牌；适用于规格说明书、招标要求、采购订单和合同的条款和条件须经采购部经理和管理委员会批准；供应商可向采购部门提出修改或变更订单和合同条款的要求；采购部门不能与合同对手谈判价格、质量、规格的变更；三、采购政策设计3-9 紧急采购 紧急采购状况的定义对下述方面具有严重且明显威胁的状态：1

25、.公共健康、福利或安全；2.政府履行其关于公共事务、公众财产保护、公共秩序控制之法定责任；3.企业的正常生产和营运，如：洪水、传染病、自然灾害、生产线事故等。紧急采购程序定义在时间压力下解决定义的紧急状态而采取的非规范程序。紧急采购程序的启动条件紧急状况并不自动或保证形成紧急采购，无计划、无预算采购不属于紧急采购；紧急采购程序的启动必须满足下列条件：1.存在符合定义的紧急状态；2.时间因素是缓解紧急状态的关键因素；3.解决紧急状态优先日常规范运作并成为公司的义务；4.在任何情况下，紧急采购必须优先面向价格最低、最优质的供应商；5.金额低于3000元（例）的紧急采购无须竞争；三、采购政策设计3-

26、10 唯一渠道采购 唯一采购渠道的定义1.供应物为专有且只能从该制造商或某分销商获得；2.根据经验确认，该物品在该地区的分销商为唯一；3.在限定时间内惟有该分销商对拟采购物品提供折扣。公 司 不 接 受 基 于 假 设 的“可 知 唯 一 渠 道”或“典 型 渠 道”，因 为 该 表 述 无 法 从 技 术上证明非公开竞标的必要。唯一渠道采购的原则 3000元及以上25000元以下（例）的唯一可行渠道采购必须公示，公示内容包括：名称、说明、合同期限、更新（转期）选择、供应商、采购者、电话、公示日等；25000元及以上（例）的唯一可行渠道采购，在该合同订立前，至少在2家日报上刊 登5天招揽供应商

27、；必须在采购申请中给出限制其他竞争者的产品或服务以满足采购需求的详尽理由；采购部门必须提交书面文件以解释：1.该项采购如何符合“唯一可行渠道采购”的定义？2.造成唯一可行渠道采购之物品的功能特征？3.为何只有该功能特征能唯一满足公司需求？（附供应商说明文件）三、采购政策设计3-11 采购文件及管理 与每一项采购相关的全部文件必须集中保管和维护，以为审查采购邀请过程、评估过程、合同签定及付款提供清晰的审计路径。必须保留5年的采购文件包括：1.签署的采购授权副本；2.签署的PO单副本；3.采购招标文件副本；4.公告（广告）副本；5.投标供应商清单；6.收到的全部标书（出价）副本；7.出价（标书）列

28、表汇总；8.电话记录；9.评估报告；10.非最低出价之供应商选择的书面解释；11.采用限制、专有、品牌名或无具体说明书时的书面判断；12.因紧急状况而未获得出价或标书时关于紧急状况的书面说明文件；13.关于“唯一可行渠道采购”的书面说明文件。三、采购政策设计3-12 采购人员培训 公司通过持续培训以确保采购人员具备并保持专业水准；必须为每一个采购人员制定培训计划以使其掌握公司的采购准则和要求。3-13 责任及处罚 凡违反公司制定的采购政策及其他规则、规定的，必须对由此引起的损失（物品、物料、设备或合同性服务）承担个人经济责任。三、采购政策设计4-1 采购规划控制的流程模块4-1-1 采购规划的

29、性质：采购规划是一个过程，用以确认最佳采购行为和结果（物品、服务）以满足企业需求采购规划过程需考虑：是否采购？(Whether)如何采购？(How)采购什么？(What)采购多少？(How much)何时采购？(When)从何采购？（Where)四、供应商选择与管理信息输入需求范围报告；发货能力说明采购渠道；市场状况假设条件手段与技术制造/采购 分析专家判断；合同类型结果输出采购管理计划；工作说明信息输入采购管理计划工作说明；其他计划结果手段与技术标准表格；专家判断结果输出采购文件；评估标准更新工作说明信息输入采购文件合格供应商名单手段与技术招标介绍会广告结果输出方案信息输入方案评估标准组织的

30、采购政策手段与技术合同谈判权衡系统甄别筛选系统；独立评估结果输出合同信息输入合同；工作结果变更需求；供应商发票手段与技术合同变更控制制度业绩报告；支付系统结果输出供应商联系合同变更；支付请求信息输入合同文件手段与技术采购业务审计结果输出合同卷宗正式接受与存档采购规划采购计划 供应商寻求计划 供应商寻求采购渠道选择 合同管理 合同开立与结束四、供应商选择与管理4-1-2 采购规划流程4-2 供应商政策 采购控制从供应商选择开始 案例一：西门子的供应商政策1.寻求行业内最好的供应商：技术、成本或产量领先（物以类聚，依赖于公司本身的声誉、能力、规模）；2.被选择的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之

31、一，以保证服务水平和物料的可 得性（基于公司对供应商的重要性）；3.供应商必须有充足的资金能力保持快速增长（与公司发展配合、财务安全）；4.除非技术不可行，每个产品或材料限制在平均23个供应商，规避供应风险，保持 供应商之间的良性竞争；防止过度竞争恶化供应商关系；5.供应商的成本每年都必须要有一定幅度的降低；6.低报价并不决定一切，供应商的订货份额将取决于总拥有成本分析（TOC）：产品价格物流服务水准产品质量；TOC 成本越高，订单份额越少；7.适时引进新的供应商，打破原有供应商竞争格局；借新供应商更好的服务和更低的 价格会迫使老供应商降低价格、提高服务。四、供应商选择与管理四、供应商选择与控

32、制市场研究寻找备选供应商供应商考察财务状况、企业历史技术背景、质量生产能力、生产流程合格供应商参与设计参与研发参与高级采购部设计试生产及审核证明供应商能按公司流程生产符合质量要求的产品大规模试生产确保供应商产品质量符合6西格玛要求；质量及生产的稳定性建立考核系统质量水平、服务表现关键指标不达标的教育成为合格供应商 现行供应商淘汰以公司采购策略为基础TOC 或服务水平为标准西门子的供应商选择流程案例：英国电信如何考察华为 2005-4-28 英国电信宣布：其“21世纪网络”计划确定了8家全球一级设备供应商；21世纪网络计划是世界上最彻底的下一代网络改革方案，投资超过100亿英磅；8家优先供应商及

33、业务分配为：思科、阿尔卡特、西门子、朗讯、爱立信、富士通、华为、Ciena 严格的供应商考核：耗时2年，从采购高层到技术高层（CTO）到CEO；不同级别、不同考察团、不同的关注问题；考核内容分18大类100多个具体问题，内容涉及：员工宿舍安全、员工工资对劳动法的符合、产品环保认证 对供应商（华为）的供应商进行抽样认证；最让英国电信满意的是华为在供应链及产品开发上采用了与其一样的IBM的IPD（集成产品开发）流程四、供应商选择与控制接入城域网核心网I-node控制产品传输4-2 供应商政策案例二、W公司的供应商控制程序10 对新供应商的要求销售产生采购，销售和采购均可规定新供应商的要求以取代现行

34、供应商；20 供应商能力评估填制新供应商评估表评估新供应商能力；评估包括下述1项或多项：满足公司要求的供货能力：交货时间 价格：参考比较 物品样本提供：按公司的客户需求（注：若产品或服务为公司客户要求，无须进一步评估）在批准供应商之前，公司与供应商间必须就拟采购之物品或服务的全部细节进行交流；30 供应商能力评估结果的处理无能力，转入程序10有能力，转入程序4040 采购供应商列入公司批准的供应商名单，由采购部门负责维护更新；50 监督 四、供应商选择与控制4-2 供应商政策案例二、W公司的供应商控制程序60 供应商执行情况的评估不能满足公司要求-转入61满足公司要求 继续采购业务交往61 改

35、正程序对供应商的改正程序执行如下：四、供应商选择与控制质量原因 行动措施 供应商状态第一次拒收 电话通知 合格供应商12个月内2次拒收电话通知发出书面整改通知合格供应商12个月内3次拒收电话通知发出书面整改通知发出警告信降级为限制供应商限制供应商合格供应商（Approved supplier）：12个月内拒收次数少于2次；限制供应商（Conditional supplier）：12个月内拒收次数多于2次，可能从公司合格供应名单剔除 4-3 供应商选择的关键控制 建立商务考察制度(条件许可下的生产性采购供应商)应考虑的变量：价格运输空间距离交货可靠性影响报价的特殊因素订单批量财务状况供应商的稳定

36、性和可靠性 建立质量考察制度(条件许可下的生产性采购供应商)建立重新评估供应商制度 建立以一定条件为标准的供应商分类制度 对合格供应商建立统一的文档资料及数据库 合格供应商为发放订单/合同的必要条件四、供应商选择与控制4-4 供应商价格的关键控制 询价1.请购单批准后实施2.设置专职询价员，询价员不参与采购谈判和采购决策3.除特殊情况外，须向两家以上合格供应商询价（或开放式引进其他价格渠道）4.询价单统一编号，返回的询价单由专人统一管理，并将报价数据维护进报价信息数据库 报价选择、价格比较与批准1.建立报价选择的会议制度和报价确认的会签制度（例）2.必须反映国内外同类产品在同等交货条件下的价格

37、及本企业的历史采购价3.按零件或材料别单独列表4.价格批准：通用、大批采购由总经理一次批准；零星、特殊采购实行联签或经总经理批准5.采购员填写经批准后交专人归档6.每次采购价格变动必须按本步骤反映并报批7.订单或合同的价格必须与获批准的最新价格相同（会计控制）8.本步骤的实施并被批准是订单或合同签定生效的前提（会计控制）四、供应商选择与控制五、采购控制5-1 采购控制目的和控制程度采购流程控制的目的：保证按公司制定的采购政策，采购符合公司要求的一切物品；控制方式和控制程度：根据采购的物品对最终产品的影响及组织结构而定5-2 采购信息控制采购信息是对拟采购物品的描述，包括：对产品、程序、处理过程

38、及设备的批准要求；对质量管理制度的要求；采购人员的资格要求5-3 采购物品的检验控制 公司实行收货检验、测试及其他检验手段，以鉴定采购物品的质量；5-4 采购申请控制1.所有物料、物品、服务的请求及合同必须按公司授权权限经过批准 2.无合法采购订单（PO）号，任何员工无权要求公司采购任何物品和服务；3.无合法订单号而擅自采购物品和服务者，由个人承担一切成本并受行政处罚；4.公司任何员工不得以采购名义挪用公司资金；5.同类项目采购不得拆分2个或以上的采购申请，以逃避招标标准；6.若使用部门无法证明必须使用某特定供应商物品的充分理由，普通用途或生产使用的大批量采购项目，由公司以一揽子合同进行采购；

39、7.“唯一可能渠道”物品和服务的采购申请必须附书面解释和证实；确认权归采购经理；8.当公司设有不同地区分支机构，诸如仪器、打印机等服务和维护协议，由公司总部采购部门按地区统一签订；该类维护协议在签订前须进行评审；9.若地区性维护合同不可行，各分支机构可与对手签署，但合同期限不得超过12个月；10.含有人工工资确认的技术改良采购，通过招标授予并按设备维护计划由相关部门执行；11.外部临时职员或临时工服务申请由HR部门以公司名义签定合同；12.无规范实施的服务采购订单，任何临时人员不得工作五、采购控制5-5 采购订单的设计控制5-5-1 规范采购订单1.规范采购订单的发放适用于一次性商品或服务的采

40、购。当商品或服务提供、货款付讫订单结束。2.规范采购订单的发放适用下述条件：拟采购商品和服务的质量已知并经确认，项目清单和单价已确定；确定的常年采购合约或多次发货（在合同有效期内）的单一合同；合并采购的固定资产价值400000元及以上；设备租赁（一年或多年；分期付款或一次付款）；5-5-2 标准采购订单1.标准采购订单适用于无数量或单价要求的采购（如零星劳务提供）；2.标准订单附有商品说明和总费用但无总量；3.标准订单允许需求部门根据需求通过电话或其它手段向供应商申请商品或服务，无须通过采购部门提交申请。4.因无数量只有总额，需求部门无权选择该订单之外的类似采购；5.固定资产不得使用该种订单。

41、五、采购控制5-5 采购订单的设计控制5-5-3 一揽子采购订单（BLANKET PURCHASE ORDERS）1.一揽子订单是一种主文件形式订单，它允许企业对某一特定供应商或合约进行多种交易；2.一揽子订单可以用来记录多年合约或合同；3.在一揽子订单形式下，必须发放独立规范订单，以确认具体的采购和支付；4.一揽子订单是采购部门自由处理的内部工具，用来管理控制诸如租赁等长期合约。5-5-4 长期合约长期合约通过两种订单形式执行：规范定单1.采购订单上应列示合同条款，但发放订单的金额仅为当年总额，以与当年采购计划和预算配比。2.在下一会计年度初，需求部门必须提出申请以发放新的采购订单。新采购订

42、单必须提示上年采购订单号码。标准订单1.若以标准订单执行长期合约，其逐年更新程序同规范订单方式。五、采购控制五、采购控制5-6 采购订单（P.O.)处理的一般控制流程采购申请确认按单项P.O或一揽子P.O处理？生成P.O单号确认请购单信息采购部门审核请购单内的价格、运费请购价格的必要调整按单项P.O.处理的标准：大部分采购对象能为仓库接受按一揽子P.O.处理的标准：维护合同、公共设备大宗生产用物料采购部门审核请购单信息若需修改或补充由采购部门调整请购信息请购单若含有该信息由采购部门审核请购成本降低的确认？若采购成本可降非正式询价或竞标若询价后且价格下降则调整请购价；若供应价格大于请购价10%，

43、采购有权减少或取消该申请向供应商发P.O；计算机控制P.O发放动态状况；五、采购控制5-7 一揽子采购订单处理的控制流程5-7-1 一揽子订单适用的条件采购对象的供应商为同一；采购对象需求量大且重复5-7-2 一揽子订单采购流程 需求（采购）部门提出一揽子订单处理需要的信息，包括：1.供应商名及地址；2.拟订购服务或项目类别；3.预期财务年度整个交易估计总额；按一揽子订单采购：1.一揽子订单发给供应商；2.每次基于该订单的采购须告知订单号；一揽子订单的调整：1.每个会计年度末，采购部门需要调增或调减一揽子订单估计交易量和金额；2.调增必须基于需求部门的计划和预算申请；3.调减则关闭原订单重新发

44、放调整后的新订单 5-8 专业、个人、咨询、社会服务项目的合同控制 服务项目的定义：判断某服务申请是否属于专业、个人、咨询或社会服务类别的一般标准：专业服务由独立的合同订立者提供的服务，其提供的知识受过专业训练本范围包括但不限于：律师、医生、牙医、兽医、建筑师、工程师、会计师等；个人服务要求具备创造或工艺技巧的个人提供的服务本范围包括但不限于：书画刻印艺术家、雕塑家、音乐家、摄影师、作家等；服务范围还包括具备高技术能力或独有个人技术或才能的人提供的诸如：护理、治疗、笔迹分析、国外代理、专家证人及其他诉讼过程等；咨询服务由具备专门知识、经验和专长的个人或事务所提供的服务这些领域包括但不限于：管理

45、、人事、财务、会计、计划及数据处理等。社会服务由任何个人、事务所、公司或组织提供的服务 基本控制金额在4万元或以上但少于10万元的无须招标，但必须提出采购申请，比较者，经批准并签署合同，相关的专业证书应提交相关部门五、采购控制5-9 订单及合同变更 需求部门无权直接与供应商洽谈：在现行采购订单基础上增加其他采购项目、现行项目的组成部分或其他变更；采购订单或合同的任一或全部变更（包括合同展期），一律由采购部门与供应商接触变更项目；处理后须重新发放变更的订单、修订的合同条款或展期的合同；采购部门不得接受合同对手关于价格、质量、规格等事项的变更谈判五、采购控制5-10 紧急采购控制5-10-1 紧急

46、采购的特征1.符合紧急状况定义的事件发生；2.在确定时间内必须完成的交易为重要；3.包括竞标在内的采购程序将被省略；5-10-2 紧急采购的用意1.加速或修正规范程序以适应紧急状况，而非取消程序，可采用如口头询价、电传询价等程序；5-10-3 紧急采购的分权控制1.CFO或分管副总裁负责：向采购部门责任人发布紧急采购与否的确认程序说明；2.采购部门责任人负责：遵循紧急采购的正规模式，加速或迅速处理采购过程；紧急采购完成后的10天内编制声明书并递交公司内部审计官和CFO；五、采购控制5-10 紧急采购控制5-10-4 紧急采购的授权控制五、采购控制董事会公司管理委员会CEO采购部门通报紧急采购行

47、为咨询紧急采购行为以求批准批准紧急采购紧急采购订单E.P.O发放签署人案例：专业服务200万800万商品、设备、非专业服务400万800万下次会议报告执行紧急采购执行报告CFO 内部审计6-1 以合同确认函控制合同的产生6-1-1 公司确认函的目的1.确认合同产生的理由；2.列出可选方案；3.选择合同对手的方法和理由；6-1-2 公司确认函判定什么？1.合同编制是否符合公司规定及相关法律？2.以前及现存的合同是否无法提供该服务？3.公司雇员是否具备资格或可能执行该业务？4.是否采用规定的流程？5.价格是否合理？6-1-3 公司确认函样本六、采购合同控制要点XXX公司采购合同确认函 财务控制使用

48、合同号：控制号：订单号：供应商编码：预算编码：日期：日期：部门：部门编码：本文件用以确认随附双方合同是否符合适用的法规和公司规定合同对手名称：地址：合同金额：合同覆盖期间：物料采购目的或服务需求理由：列出全部备选合同人名单：给出选择上述合同对手的方法或理由：公司确认：无公司雇员有资格、有能力实施或已在实施要求合同对手提供的服务；合同对手选择过程保证公司能从合格供应商候选人中选择；合同价格（服务费用）与提供的商品（服务）为合理；合同资源已经上述预算确认请购部门：日期：采购部门：日期：分管负责人：日期：法律部门：日期：技术部门（备选）：日期：人事部门（备选）：日期：财务负责人：日期：总经理：日期：

49、管理委员会：（备选）日期：业务部门意见专家会审（备选）法律审核分管负责人意见授权合同签署人综合审核（CFO）预算审核管理委员会或董事会备选流程待批合同批准或拒绝采购合同审核确认流程6-2 合同执行评估 采用“采购合同执行评估表”评价合同对手提供服务的能力和资格；在合同条款完成后的10个工作日内，指定的合同监督人必须评估合同人完成的工作并填制“合同执行评估表”文件交CFO；本表必须在向合同对手支付款项前完成；该文件将被用来保证受托报告责任的履行；该文件为评估同一合同人申请下一合同提供依据。6-3 合同执行评估表 六、采购合同控制要点采购合同执行评估表合同号：订单号：合同执行起止日：自 年 月 日

50、 年 月 日 止合同对手名：评估日：评估等级 等级标准 4 高于平均水平（胜任能力显著）3 平均水平（满意）2 勉强合格（尚可）1 低于平均水平（明显不胜任）0 不满意（终止业务往来）评估等级 评估标准类别 合同对手基本素质 基本技术和技能 整体执行情况 评估 日期批准 日期注：若有补充说明另附；随付款发票送财务7-1 制订依据本道德规程根据公司行为道德规程精神制定7-2 约束力本规程约束所有授权的部门层次的采购代表和员工7-3 基本规则 公司目标及政策为一切业务行为的首要考虑；必须从每一块钱的支出获得最大产出价值；不得在采购行为存在利益冲突；不得接受供应商给予的任何个人恩惠和好处；平等对待所