全面预算管理培训(3)gldn.pptx

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1、全面预算管理目录1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织保证6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题8、全面预算编制举例全面预算管理的含义全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式和基本制度。它通过业务、资金、信息的整合，明确而又适度的分权与授权，战略驱动的有效监控与考评，进一步规范企业财务管理行为，最终控制企业经营活动，与国际惯例接轨，做到少投入，多产出，扩大内涵再生产，使企业效益最大化。1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算

2、管理存在的问题8、全面预算编制举例目录对预算的传统认识误区“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。”“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”预算的定义预算是根据既定战略目标而对未来活动在资源方面所作的科学合理地规划、预计、测算，从而使目标得以具体化、数量化、的一种综合管理工具。是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计

3、划的成果。1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题8、全面预算编制举例目录企业明确的奋斗目标；企业内部协调的工具；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。预算管理的意义1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题8、全面预算编制举例目录全面预算的内容预算内容 责任部门业务预算：销售预算 销售部生产预算 生产部采购预算 采购部费用预算 相关部门资本预算 董事会/投资部财务预算：现金预算 财务部报表预算 财务

4、部资本支出预算开辟销售渠道投资预算投资支出预算设备更新支出预算财务预算预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金预算业务预算采购预算生产预算直接材料预算一般管理费用预算制造费用预算直接人工预算生产量预算销售预算销售成本费用预算销售收入预算生产部门预算销售部门预算管理部门预算供应部门预算综合预算(财务部门)财务部门预算短期预算长期预算滚动预算固定预算变动预算零基预算概率预算按经济内容分 按编制区间分按时间分按编制方法和灵活程度分生产经营全面预算(最高经营目标)1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题

5、8、全面预算编制举例目录预算管理体系的构成n 预算管理委员会 由企业董事长或总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作,他是最高管理机构n 预算专职部门 预算专职部门是处理与预算相关的日常管理事务的一个专门机构,他应直接隶属于预算管理委员会n 预算责任网络 是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成预算管理机构的主要职责n 预算管理委员会职责：(1)审议、确定预算目标、政策和程序；(2)审定、下达正式预算；(3)根据需要调整甚至修订预算；(4)分析预算执行业绩报告；(5)制定预算控制政策和奖罚制度；

6、(6)仲裁有关预算冲突等。n 预算专职部门职责：(1)传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；(2)初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；(3)监督、控制预算执行单位的预算执行情况；(4)形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；(5)遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；(6)协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算责任网络与企业组织机构预算责任网络与企业组织机构1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题8、全面预算编制举例目录全面预算管理的流程确定公

7、司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划 预算预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标 战略目标 战略目标经营目标 经营

8、目标 经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算q 没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择Dq 明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划 预算战略规划及行动计划预算预算与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的

9、实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略 战略目标 公司绩效 部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算 部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据预算编制编制依据n 企业的战略发展规划；n 企业的历史经营数据；n 未来市场的客观预测；n 企业自身的营运能力。预算编制基本观念预算编制编制方式n自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。n自下而

10、上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。n上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。资本预算资本预算销售预算销售预算生产预算 存货调整直接材料预算 制造费用预算经营目标经营目标销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算筹资预算损益表预算损益表预算 现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算预算编制编制流

11、程图(按经济内容)预算编制应按先业务预算、资本预算，后财务预算的流程进行。年度预算编制的基本流程(按部门)公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会 总裁办公会 公司财务部 业务部门/管理部门/营业部 公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会预算编制审核批准预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算 预算部

12、 预算单位预算委员会 董事会上报预算草案批准预算预算协调上报预算方案下达预算呈交预算总草案预算重整业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因。成本管理实施作业成本管理法（ABC/M），而不是试图凭借预算来管理各种成本。资源分配选择一种有效的方法，根据各个项目的规模，估算需要为其分配的资源。为了做好繁重的预算重整工作,可以使用以下三种策略决定每个预算项目到底需要分配多少资金：预算重整策略项 目 规 模小中大逐个分析每个投资项目的优势和潜在的回报维持一笔相当的资金储备,然后预计每个项目的投资回报率把这些投资看作必然的支出，然后逐月监督其使用情况预算编制方法的选择低 高低 高预算监

13、控-预算反馈报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告(2)利润中心预算执行报告(3)投资中心预算执行报告报告方式(1)定期书面报告制度(2)例会制度 预算反馈采用预算执行报告的形式进行。预算监控-预算分析预算分析主体(1)预算执行部门(2)预算管理部门预算分析程序 差异计算：(1)费用差额；(2)数量差异；(3)价格差异；差异原因：(1)内部工作效率原因(2)外部因素变动原因(3)明确责任主体(4)改进措施及建议 预算部 预算执行单位预算委员会上报执行报告下达意见呈交预算总执行报告预算分析举例项目 本 月 数 截

14、至本月底年度数实际 预算 差异额差异率 实际 预算 差异额 差异率收入：现金收入收回应收账款出售有价证券其他合计19600875001000009502080501930091800100000200211300300(4300)750(3250)1.6%(4.7%)(1.5%)550002845001000003350442850578502760001000002600436450(2850)85007506400(4.9%)3.1%1.5%支出：原材料直接人工制造费用销售费管理费利息支出所得税偿还借款合计486009310026850289002250050100008500238500

15、475008500025000304002350050125008500232450110081001850(1500)(1000)(2500)60502.3%9.5%7.4%(4.9%)(4.3%)(20%)2.5%1750002805008000060150675002000015500698850142500255000750009120070500375001550068740032500255005000(31050)(3000)(17500)1145022.8%10%6.7%(34.1%)(4.3%)(46.7%)1.7%收支净额(30450)(21150)(9300)(25600

16、0)(250950)(5050)现金收支月报 ABC 公司 20 年 6月份 单位：元生产部控制报告生产副总经理预算 实际 有利(不利)差异6 月份 本年累计 6 月份 本年累计 6 月份 本年累计可控费用:A 工厂B 工厂供应部门质量部门维修部门副总经理办公室总计8371647150040030020016242479414001030002400180012009635183266500520390310180162264775742010280024501700121097927(45)2920(10)10(20)(16)(184)2000(200)50(100)10(1576)直接材料

17、:A 工厂B 工厂2200024000134000124000207022350013160012375012805002400250直接人工:A 工厂B 工厂85000339005110025500015000010500093100431005000028050015600012450081009200(1100)255006000(1000)工厂控制报告A 工厂厂长预算 实际 有利(不利)差异6 月份 本年累计 6 月份 本年累计 6 月份 本年累计可控费用:甲车间乙车间会计科人事科厂长办公室总计2971140011008002100837116941800060005000120004

18、794128261300120095020508326168578100580049001210047757145100(100)(150)504584(100)200100(100)184直接材料:甲车间乙车间2200012000100001340007400060000207201080099201316007120060400128012008024002800(400)直接人工:甲车间乙车间339003000039001500001320001800043100391004000156000138400176009200910010060006400(400)车间控制报告甲车间主任预算

19、 实际 有利(不利)差异6 月份 本年累计 6 月份 本年累计 6 月份 本年累计产量(标准工时)1105 5559 1210 6060 105 501直接材料:数量差异价格差异12000 74000 10800 71200 120086034028002700100直接人工:效率差异工资率差异33900 150000 43100 156000 9100890020060006100(100)可控制造费用:辅助工人维修物料工具其他总计922700194735420297173143007109840831439169411187520215644260282672242916130838881

20、52116857(265)180(21)911601459091(210)195(82)84预算修订修订前提预算修订前提：原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。预算修订目的：及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。修订前提分类：1、市场需求发生变化 2、企业内部资源发生变化 3、增补临时预算 4、外部市场环境发生重大变化 预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准预算修订修订流程 主管领导 预算单位预算委员会 董事会报请预算

21、修订事宜批准预算修订同意或驳回申请上报预算修订申请下达预算修订通知呈交预算修订申请预算修订的审批权限：(1)预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；(2)预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。预算考评预算考评基本原则 1、可控性原则 2、风险收益对等原则 3、总体优化原则 4、分级考评原则 5、公平、公开原则预算考评基本程序 1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩 例：业绩考核样表 预算部 预算单位预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部批准预算考核报告1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内

22、容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题8、全面预算编制举例目录企业预算管理存在的一些常见问题1.预算编制过程过于耗时、成本太高2.预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝3.事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突4.预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率5.预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加6.预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制7.预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变8.预算管理中存在许多“不正当”的行为9.缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改10.作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证11.人为设

23、置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享12.预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视1、全面预算管理的含义2、预算的定义3、预算管理的意义4、全面预算的内容5、预算管理的组织体系6、预算管理的流程7、目前预算管理存在的问题8、全面预算编制举例目录全面预算编制举例 有关假设销售预算 销售收入预计可在当季收回60%，次季收回40%。生产预算 假设期末存货按下期销售的10%安排，年初存货10 件，年末留存20 件直接材料预算 假设预算期初存货为300 件，季末存货预计为下季生产耗用量的20%，预算期末存货为400 件，采购货款50%本季付清，另外50%下季度付清现金预算 假设需保留的现金余额为6000 元，银行借款要求是1000 元的倍数