利润模式-盈利模式fjtb.pptx

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1、利润模式p 亚德里安J.斯莱沃斯基p 大卫J.莫里森p 特德莫泽p 凯文蒙特p 詹姆斯奎拉国际大师卡斯帕罗夫VS博弈模式“深蓝”循序渐进的学习IBM团队合作如何打败天才？企业中广泛存在的模式著名企业的模式模式对企业的重要性其中一个竞争者掌握了关键模式其他竞争者缺乏方向指引业绩猛增，市值爆炸式增长发生两极分化自1989年起，微软通过改进企业涉及吸引了几种不同模式的能量，从而获得了比银牌和铜牌企业高得多的市值。可口可乐公司理解并运用了与其业务相关的几种重要模式，再造了他的企业设计以充分发挥模式的优势，最终创造了超过1400亿美元的新的企业价值。在快速变化的行业中，思科公司通过模式的应用创造了超过竞

2、争对手许多倍的市值。到1998年，在运用几种重要的模式对企业设计进行多次再造之后，通用电气将价值差距扩大到2400亿美元。赢利模式成功的关键是什么？p可以获得先入为主的优势。p不断增加收益，维护市场地位，加速资本的增长。p巨大的潜在成功机会，强烈吸引投资者。p堆积效应，企业快速增长。p企业股价、品牌知名度上升。p可以吸引到市场最好的人才。p赢者理念成为企业文化的一部分。p强化效应，不断的良性循环。及时发现市场转折，实现模式转变p 模式的意义在于比竞争对手更早发现市场运行规则的变化，为赢得三种认同及认同的强化效应铺设道路。模式七大类型1、巨型模式2、价值链模式3、客户模式4、渠道模式5、产品模式

3、6、知识模式7、组织模式1、巨型模式p 巨型模式与商业活动的主要方面相关价值链、客户、渠道等。p 常见于许许多多行业及大型的、跨行业的经济中。p 因为其影响力和范围之广之大而赢得“巨型”的称谓。p 一度盈利的业务变得没有利润。p 行业内同样的商业设计过剩p 利润支柱或支持系统消失p 农业p 航空业p 内存芯片制造p 汽车业p 例如p 最先进的技术p 严格的质量管理p 纤尘不染的工作环境p 高度复杂的制造技术p 1020亿美元的巨额投资p 1985年，英特尔损失了2亿美元，无法扭转局面，而且看不到好转的迹象。p 之后明智地选择了：退出p 企业设计的革新把商业重新带回到持续的赢利。p 至少先有一位

4、竞争者开始转移行业标准，改变游戏规则，产生行业内以前不存在的新价值。p 咖啡业中的星巴克p 瑞士钟表业的Swatchp 杂货分销p 数字化企业p p 不同行业之间的壁垒正在消融，多个行业开始相互融合，如物资、金融服务、生命科学、零售等。p 供应商的趋同 p 产品的趋同 p 辅助产品的趋同p金融服务行业：嘉信理财p材料行业：钢铁 p生物技术与制药业p投资银行与全球性企业融资的趋同p 价值从中间向两极转移。p 所谓中间，指既没有得到低成本效益，也没有得到经济收益和优质产品。p 低价低质低成本p 高价高质高收益p 平价优质优产品3种传统的战略价格追求者产品追求者问题解决方案的追求者价格追求者产品追求

5、者问题解决方案的追求者p 标准的广泛崛起，证明客户的权力越来越大，供应商则变得越来越商品化。保证质量 提高性能 兼容性强 沟通便捷制造商如何创造利润？p 尼乐克公司的脉搏血氧仪超过一半的市场份额。p 苹果与微软的操作系统微软的价值增加了上千亿。p 少数的技术会造成产业变革，改变行业格局。发明电视机p 许多制造商一拥而上。p 多数倒闭，p 电视的广告功能创造了无数的著名品牌。录像机汽车2、价值链模式p 过去，产业价值链相当稳定。p 今天，这些价值链开始被压缩、断开和重新整合。有些产业价值链正在消失p 产业价值链变迁源于提高资本收益率、加强战略控制能力、加强创新设计和强化客户关系。p 公司开始意识

6、到他们可以做到在产业价值链的34个环节具有高度竞争力，而不可能在20各环节都具有竞争力。耐克公司设计 营销 品牌 分拆第一阶段：外包制造分拆第二阶段：微观视角深化拆分客户 半导体计算机价值链p 设计 p 制造p 上游供应商和下游顾客的力量不断增强，会对公司和其他相同的竞争者造成很大的挤压。电视广播业地方电视台有线网络节目制作者过去强大的主要网络商沦落到永久的地利润区或无利润区。如何获得利润呢？p 较强的价值链式上下游者强化薄弱环节，来应付竞争压力。p麦当劳的土豆产业，供应商土豆储存标准缺乏、分散供应，只是麦当劳的发展受阻。p麦当劳与供应商合作，教导供应商去适应它的系统和了解他的优先需求。p建立

7、自己的土豆基地。p 利润变量增加时，链条不同部分的相对重要性产生了。p 当价值转移到价值链的上下游，企业要扩展原有的经营模式范围，将业务像上下游扩展。p医药行业默克公司p兼并了服务于雇主和采购者的医疗福利管理公司p客户：医生、团体购买者、药剂师、医院、合作性购买、保健组织3、客户模式p 客户是价值的最终决断者。客户决定利润。p 客户群行为的变化诱发了无数模式并将继续转化企业战略格局。p 客户模式有可能成为所有模式中最强大、最基本的。p 并非所有的客户都是有利可图！p 客户转移模式不是突然发生的：不断转移的客户行为和日益增加的客户群的多样性逐渐改变了盈利的情况。名称 赢利 无利可图 损失瑞典坎西

8、尔公司40%的客户创造了150%的利润20%的顾客无利可图最后40%的顾客造成了利润50%的损失银行业30%的客户群创造了130%的利润另外30%无利可图最后40%造成利润30%的损失p 辨别不同客户群的偏好和需求的特点，更好的满足其需求。保险业根据客户的年龄、性别、收入水平等变量，来收取不同的保险费。Levis 拓展订做牛仔裤业务。微型分割的条件p 客户的差异性增加p 客户更加成熟p 系统结构的技术进步p 权力在买方和卖方之间的分配，深远地影响着交易和利润。制药行业时间 客户及其特征 赢利状况70和80年代 分散的个体：医生主导的客户体系 高额利润90年代 有组织的强大客户：保健组织、购买集

9、团、其他组织。大幅降低p 制药行业的回应：收购制药管理公司、联合、革新，产生了更加高效的产品和更加强大的渠道。p 不仅抵消而且超过了由客户越来越强的发言权引起的利润侵蚀。如何使权力等式重新平衡？p 有时候，从战略的框框中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。B&O欧洲一家消费者电子产品制造和销售商p旧的定位：音响是高度精密的电子设备低利润率p新的定位：外观华丽，代表主人身份地位。高额利润4、渠道模式p 随着影响和权利向下游转移，偏向消费者，分销渠道的经营商变得愈加重要。p 出现了大量将产品提供给客户的新的销售途径，而中间商的市场表现也多种多样。渠道倍增的条件p 消费者类型的倍增p 重大的技术变

10、革 p 渠道功能不全传统零售业购物商城 电话 邮寄 网络 流动小贩煮咖啡书店杂货店咖啡馆便利店煮咖啡杂货店p 当进入者给零碎、高成本的市场带来规模经济时，价值会发生转变，将零散的服务组合成更大的单位是明智之举。p 将多种多样的商店集中在一个超级市场内，为客户和供应商创造了巨大的价值环境。产品渠道客户情景渠道，面向客户的流程重组。p 每周家务事管理p 高收入阶层冲动商店p 针对客户特定目的的商店p 消除传统的中间商，在供应商和客户之间建立直接沟通的桥梁。p 公司降低了成了，顾客享受到更低价格的产品和服务，供应商供应商渠道 渠道 客户渠道 客户客户 供应商不断减少中间环节例如花农 地区批发商 批发

11、商 零售商传统的花卉行业客户花农客户缺点p 时间长：78天。p 价格高：花农售价8倍以上。订货信息联邦快递优势p 时间短：2天。p 成本低、收益高。供应商提供增值过程的中间环节客户客户 供应商p 顾客对无中间商模式不满。p 分销商或新进入者以新的角色重新进入分销渠道。所有航班信息交换站式服务5、产品模式p 20世纪89年代以前，产品是公司赢利的中心。p 近些年，利润和价值已经从不同方向，通过不同模式偏离产品。p 原先附着于产品的价值已经转移到新的稀缺资产上品牌、主打产品、解决方案。p 消费者有太多的选择。p 品牌提供了差异和消费者满意度的承诺。p 同样的产品，贴上不同品牌的标签，价格差别巨大。

12、能够唤起客户强烈情感和潜在意义的品牌能够带给他的所有者：p 36个百分点的额外利润p 战略控制的潜力p 追求新机会的基点好的品牌有助于把一个客户产品导向的价格/功能比较转化成一个品牌导向的情感型决策。p 客户们会在哈根达斯的欧陆式咖啡室中花半小时品尝哈根达斯冰激凌的美味。p 走进索尼该你上年的客户不会只带着电器离开，还会带着强烈的印象。p 开发和生产的经济环境日益恶化，产品结果表现差别变化加剧，于是一些有升的企业着重设计一系列的拳头产品。行业 公司 拳头产品电视广播行业NBC考斯比、再会、宋飞正传、老友记福克斯甜心俏佳人、X档案CBS60分钟ABS纽约重案组电影行业 制药行业 地产行业 投资银

13、行业 利润拳头产品项目利润最大的项目利润产品项目组合p 利润倍增模式是一个从单个产品获取最大利润到重复多次利用这个产品的转换。迪斯尼玩具服装书籍电视剧音乐冰上舞蹈主题公园篮球募捐商品电影运动鞋其他创利活动p 赢利机会从单个优质产品转移到创建和管理一个多层次产品的金字塔。p 一个金字塔又具有不同价格、品牌、风格、设计、功能和性能的多层次产品组成。p 所有层次的产品作为一个体系来管理，以期增大和保护赢利能力。防火墙品牌产品p 强大的产品功能不再能足以解决客户的问题。p 创新的提供商开发了将产品、服务和融资捆绑在一起的销售方式为客户带来更多价值，而不仅仅提供产品。波音公司80年代后期，面临开发成本上

14、升林润萎缩的局面。迫使零件供应商减价。霍尼韦尔为建造新型777客机而形成新的客户供应商关系设计、装配、交付整个航空电子系统。6、知识模式p 在新的价值链中，知识成为支持该系统最主要的原料。p 随着经济发展的重点由商品制造向知识产品运用方向转移，知识经济模式及其衍生物将在未来的几年中迅速增加。p 供应商将一系列的产品交易转变为在客户偏好、价格敏感和购买习惯方面的系统知识。产品品种管理p 生产者的品牌p 销售商的品牌p 产品的品种p 存货数量p 精确的营销p分析供给和需求模型，准确预测销售状况p沃尔玛p可口可乐革新成功率p深入了解客户使用体系，创造出客户经济行为的准确模型p使革新获得成功。p 建立

15、一套独有的知识体系，保证每一个员工能够发挥最大的作用。p 将服务建立在买方和卖方同样具有价值的稀缺知识的基础上。放弃对旅馆的所有权集中精力提供管理服务60年代开发的SABRE机票预定系统76年SABRE纳入旅行代理业务80年代扩展到旅馆预定、汽车租赁、旅行、游览等领域1996年，SABRE进一步扩大在互联网上的功能。70年代抢占了美国的市场份额。80年代面临价值下降的困境时。将资产经营和流程方面的专业知识出售给世界各地的钢铁企业。获得了丰厚的利润；将经济活动的获利期延长了10年。p 经验、专业技术和知识正在转化为产品。p 这种模式既可以为客户创造价值（如方便、成本节约等），也可以为供应商带来价

16、值（如获得更高的价值增长率的机会）。p Stockmasterp Equities 2000p Videomasterp Instinetp Equities 3000国际事务新闻证券价格汇率股票和产权交易7、组织模式p 未来占主导地位的模式将是同时关注顾客和供应商的组织系统。p 组织系统把外界顾客（买方）与内部顾客（人才）在为买方、员工和老板创造（或破坏）加之的交互作用中联结起来。p 外部环境变化，而公司内部职能没有整合，造成了功能障碍。p 少数竞争者开始启动企业内部技能转移模式，以适应市场要求。技能转移模式发挥的三个层面技术能力 管理能力和价值 职能层面p 价值从制造、销售、研发转移到渠道

17、或者账目管理。p 从硬件到软件工程，从组织化学到生物技术。p 从重视成本到重视服务p 从关注业绩到关注个人的价值观，如沟通、自我发展和培养。p 工程p 制造p 技术销售p 市场营销p 渠道p 账目管理p 销售管理p 渠道管理p 应用发展、增值在销售的管理、咨询和账目管理p“飞得更高更快的”的飞机工程师p“成本效益最佳”的飞机工程师p 传统的大型组织属于金字塔模式，着重于企业内部的控制。p 网络模式最大限度地关注组织的外部状况顾客、投资者、盈利可靠性。金字塔(垂直流动)网络(水平流动)p 维珍集团由200多家控股子公司组成。p 他们单独运作。p 他们共享一个品牌、一种理念和一种强大的积极进取精神。基石建设模式有三个因素：p 非常出色的、最高级别的最初战略位置，相当重要的战略控制能力；p 从经济学的角度合乎逻辑的推测出公司未来发展机会。p 比上一个空间更加广阔的相邻机会空间。CommerceWindowsMS OfficeExplorerNTDOSBASICp 把企业的所有非实体方面（信息、沟通、知识等）的业务转移到点子管理。p 公司能够获得大规模秩序的业绩改善，生产率水平成倍提高。数字化企业的威力p 通过顾客自我分割扭转传统的顾客分割过程。p 使顾客能够给商业活动融资。p 使顾客了解自己的购买情况。如何发现适合自己的模式