财务工作总结 培训体系搭建（共6篇）.docx

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1、财务工作总结 培训体系搭建（共6篇）篇：【培训体系】搭建培训体系的重要性第1页【培训体系】搭建培训体系的重要性引言：“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，搭建培训体系的同时充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的搭建培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工

2、对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建培训体系时普遍存在的问题。本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训提供好的建议。一、建立完善的培训体系完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，北京华恒智信人力资源顾问有限公司第2页是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培

3、训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。

4、分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。二、加强培训师资力量，提升培训效果培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身北京华恒智信人力资源顾问有限公司第3页的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的

5、固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。建立员工培训激励机制根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企

6、业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的搭建培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的搭建培训体系会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业在搭建培训体系方面存在的问题提供帮助。2013年年初，加入深圳一家有着十年发展史但没有专职培训岗位的中小型民营企业人力资源团队。年末的今天，看着亲力亲为搭建的培训体系运转状

7、况良好，脑海时常回想起自己专长课程中的阵阵掌声,已从容面对全体同仁对培训工作的认可与尊重的心态，心中流淌着满满的幸福。社会提供的劳动力与企业需求的劳动力难免在知识、技能、心态等方面存在着差距，这时企业培训伴随而生，一路走过农耕时代的师徒制，工业革命的技能培训、到现代的产业链培训，如今企业培训逐步进入了新的信息化时代，可以预见的未来，企业培训的道路会伴随着企业的发展和人类文明的进步，成为一个永恒的话题。一句话概括“培训与人类的发展息息相关，不仅仅是与企业的发展息息相关！”随着时代的不断发展、市场环境的不断变化，传统的培训工作感性认识和相对单一化的培训操作己经不能适应现代企业的发展要求，如今的企业

8、需要寻求一种科学化、系统化的培训理念和方法。故此、培训体系的建设与管理成为了培训管理人员的首要职责之一。那么、培训体系如何搭建，它又包含了哪些内容？个人浅见：它应三大部分内容：营造氛围+专业系统+管理系统，且看一一展开；一、氛围营造-大前提1.1老板有重视培训工作的意识且培训管理人员要有足够的信心与能力让直属领导与老板认同与支持培训工作，这个很必要、培训工作是一项投资工作，简单的说就是要先花钱再收益的，如果老板没有一点儿的培训意识，那就没必要开展培训工作了。1.2培训管理人员有方法要能够将培训的收益价值量化展现促使老板加大支持力度，上船容易下船难。1.3宣导出培训理念：培训是员工自己与他直属上

9、级共同负责的事情，人力资源部主要起支持与配合的作用，培训管理人员千万不要把培训工作独包独揽，那样会死得很快、死的很惨。1.4明确地提出企业员工想评优、要晋升、要成为管理者，成为企业的内部培训师具有绝对优先权，同时规定认证后内部培训师每一年还要承担多少课程、或者是承担多少个员工的培养的任务。要让优秀的员工成为企业内部优秀的培训师，要让优秀的内部培训师未来成为企业管理的中坚干部力量。培训氛围营造后，开展培训体系的6+1模式（专业系统+管理系统）建设工作。二、专业系统2.1讲师系统巧妇难为无米之炊，在培训管理行业中流传着这样一句话“制度是基础、课程是灵魂、讲师是载体”。暂且不讨论它的科学性，有一点我

10、们可以得到灵感，那就是培训管理工作可以围绕培训课程这个灵魂打开局面，课程是要培训讲师来讲授的，如同将军有士兵才可以排兵布阵，培训讲师就是培训管理人员手中的资源。培训讲师分为内部讲师与外部讲师，内部重在培养，外部重在甄选。通过晓之以理、动之以情取得直属领导与老板对讲师队伍建设工作的支持，开展TTT（trainthetrainer，意思为培训培训师）培训项目，并配合一系列的培训机制，通过选拔、培养、认证、管理、激励、晋升流程完成适合公司发展的内部讲师团队。外部讲师依据企业的标准进行甄选。内部培训师队伍建设与管理要结合物质激励、精神激励和发展激励来共同承担的，通过相互影响、相互交流、相互传承的教导能

11、力才能把企业的内部培训师团队打造好。（图为部分内部讲师体系结构图）2.2需求系统企业发展需要什么培训就开展什么培训，可以考虑员工的自身需求但必须站在企业的立场上，这是底线。这个培训需求在体系建设前期来说需要的内容，一般都是按照岗位胜任能力要求分析，就是业务发展对于岗位提出的能力要求，就是基于能力素质模型做的需求系统。当然也可以采用多种方法结合、例如问卷调查、工作观察法、小组讨论法、关键事件法等等。（图为市场部某岗位培训需求分析图）2.3课程系统讲师有了、培训需求明确以后，怎么样把满足培训需求的内容变成课程，用什么去满足这需求，就是课程系统，当然这个课程系统有的是企业内部的，有的是外部的，也有的

12、是和第三方开发合作的，但是企业培训管理人员一定要有一套企业的课程系统。在内部培训课程开发工作上给予激励并关联通过绩效考核的方式进行支付都是可以的。课程系统可以分为公司级、部门级、班组级、外部级四大类别建设。随着培训观念不但地引进，培训方式的丰富，传统的培训方式越来越受到挑战，要拓展思维，用更好的培训方式来推动培训工作。运用开放式的、讨课程课酬可以转化为一种市场化机制，规则是哪门课程讲得好，来的学员多，学员爱听，拿的课酬就高（图为部分课程体系表）2.4转化系统培训课程完成以后怎么样去落地、去转化，怎么样促使受训员工把培训中学到的知识应用到工作行为中去，需要企业内部的转化机制，培训后的转化系统当中

13、它包括很多种方法，比如将培训工作与绩效考核紧密结合、相辅相成，这将会是培训行业未来发展的方向-在职学习与绩效改进学科。培训讲师要借助全脑学习方法在培训开展中让学员做到第一、视觉的冲击；第二、声音的震撼；第三、身体的运动；第四、思考的挑战，要让员工去动、去听、去看、去思考，通过这样的一些活动整体提高培训转化效果。2.5评估系统课程培训了，也被企业推动进行落地了，要评价一下究竟这个课程给企业带来多大的价值，这个培训对于企业有多少的收益，这是评估系统。目前常用的是“柯式四级”评估方法、反应层与学习层的评估简单点，故省略，个人觉得、最难的是行为层的评估，关于第三层的评估要结合培训需求调查、课程开发、课

14、程讲授等多个环节中，在培训前发现工作行为的不合理面，培训讲师在课程中演示更科学的工作行为并辅以考核机制促使学员接受新工作行为并自动自发的应用到工作中，关于结果层面的评估要做到量化培训价值，提供两个思路：一、分析出培训后实际结果与预测结果间的差距直接衡量这个培训的量化的价值，二、用培训期望的达成率来计算培训给企业创造的价值。效果评估的关键点在于接受培训的员工在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当中并带来相应的行为改变，提升工作绩效。所以说真正的培训是从离开教室开始的，那么我就有一个粗浅的观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和开展出来的。所以如何关注落地和转化，就需要重视培训前以及培训后这两个

15、环节。2.6呈现系统培训工作当中做过的大量的卓有成效的工作，专业的工作，学员现场的反映报告，照片、心得体会、留言、视频、作业、上级评价等这些东西，培训管理人员要把它清晰地、逻辑性地呈现出来。第一、给上级领导、给老板看，让他们了解这个培训课程；第二、回放给培训的参与者，看当时的投入、付出，今天的收获；第三、给企业的客户、供应商、新员工展示企业的学习能力、学习的成果，同时提升企业所有参与培训工作员工的自豪感和价值感。三、管理系统人力资源工作具有个性化，同样培训工作也有独特性，但是它也有规律可循，管理系统主要指培训保障一块，但它绝不仅仅是制度建设工作，管理系统包含培训支持与服务系统，软件与硬件支持、

16、培训场地支持、培训经费支持等等。统一调配这些资源，无规矩不成方圆，所以要规划出大的框架，然后分模块（入职、在职、离职）去填充，制度建设我个人不提倡一步到位，完美的制度是不存在，应结合企业客观实际，先制订出一些简洁的管理制度，保证培训管理工作大的方向不走偏就可以，预留半年度修正一次的接口，真所谓兵马未动粮草先行，不提倡要那种“Q来Q去、飞来飞去、邮件来邮件去的完美制度”。成立培训管理委员会，要求老板亲自挂帅、人力资源部牵头、各部门积极支持与配合培训工作。从讲师、到需求、到课程、到转化、到评估、到呈现，这六个专业系统再加上一套流程制度标准管理系统，就是企业的培训体系，简化称为6+1组合，六个专业系

17、统和一个管理系统进行串接。在这个过程当中通过这样一个系统的相互衔接，来完成培训体系的建设。对于很多企业处于的规模和目前的发展阶段来说，并不建议每个系统去全面发展，但是要做的是第一、在六个专业系统当中，能不能有一个系统是比较有特色的，在地区、同行比较领先的，比如有比较专业的讲师或独创的培训课程；第二、这七个系统先不要全部覆盖，公司内部有采购、客服、销售、制造、营销、物流，不要一开始就试图全面推动，而且应该找到点，找到一条线，通过积累经验，通过获得成果来坚定信心，随着企业不断地发展，用一年、三年、五年的时间不断推进培训体系工作，十年树木百年树人，所以培训工作是一个战略性的工作，需要做好打持久仗的准

18、备并坚定信心。企业培训的最终目的是提高每位企业员工的综合素质，使企业能够快速应对外部环境竞争变化，不断进行制度创新、市场创新、观念创新、战略创新，并且使企业在为每一个员工提供成长和成功职业机会的同时，也为企业长远发展储备各类人才，实现企业与个人的共同目标。在企业中营造一种自主学习的氛围，一种难以动摇的培训文化，把企业打造成学习型组织。第3篇：企业培训体系如何搭建.企业培训体系如何搭建2012-02-0910:56:08|分类:企业管理|标签:|字号大中小订阅根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度,对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望

19、型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段,需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备,才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型,主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越,因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。不论哪一类型的培训体系,在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响,并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。一、培训策略思考方面（一、长期培养VS短期培养

20、高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业,多以人才的长期培养为主,搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合,同时提供一个让人才发挥的平台,能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养,而忽略了某些需要立刻改善的问题,则容易造成过度的业务导向或技术导向,导致团队协作困难、士气不振等问题。因此,还要适当的配合短期或特定项目进行培训,例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。如果缺乏系统性、长远规划的长期培训,仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养,虽

21、然在课程组织与安排上较容易掌控,但只能看到短期的成效,时间一久或者管理疏漏时,员工就会变回原形,这样反而浪费了培训资源与人力成本。因此,不管企业处于什么样的阶段,必须有一套能与员工的职业规划结合,并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控,避免了人员在培训后流失的情况,也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景,使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动,或面临特殊处境时,则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划,使企业有新的转机与更好的发展

22、。（二、由上而下VS由下而上当企业经营管理层较重视培训的集体成效,且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时,就比较容易建立由上而下的培训模式,比如某些金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等,能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境,让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易,而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与,师资的选择也存在一定的难度。当企业的培训体系还处在萌芽阶段,或者是以业务、专业为导向,很可能因为内部支持力度不够,加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系

23、统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会,组织起来也相对容易很多,但是训练结束后很容易被打回原形,因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差,很可能导致培训结束后员工就选择跳槽,这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段,不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来,使中坚力量有更强的实力承上启下,让高层看到具体的效果,转而大力支持培训,甚至改变意愿接受高层培训,再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育,可谓皆大欢喜,同时赢了里子和面子。二、培训形式开展方面（一、学分制:必修课、选修课某些企业根据长期与短期的培训需求,将

24、不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯,通过科学的学分制定和规范,进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程,也有以自学的方式,或者与外部专业机构或协会配合(包含国内外。好处是学习过程就像在校研读一样,对于专业领域的学习非常系统和严谨,工作与生活可以通过“做中学,学中做”得到更进一步的提升、取得平衡,更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控,比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证,则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理,对培训采取应付态度,导致培训过程流于形式,无法真正的体现出学分制的精神。因此在采用这种方法时,

25、必须严格限制培训学员的资格,并保证其全程参与,透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段,加强落实,才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。（二、认证制:专业类、资格类对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才,除了外部正式文凭、资格证、执照的取得,还可以通过内部认证或授权的方式,成为企业人才库的重要成员,负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时,主要以协助人才取得内部认证为方向,除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排(封闭式的集中培训成效最好,还要进一步研究认证的形式。这种模式的好处是学

26、员的学习激情与专注度非常高,因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者,或者表现特别好的员工才有此机会,为了争取最好的表现与个人荣誉,培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫,就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外,认证评委的选择与评分标准也是一大考验,评委若有高层领导或专家参与,必须与授课讲师进行认证前的协商咨询,了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等,才能保证认证结果公平、公开、公正、高效!（三、其他形式1.根据企业资源:内部培训、自主学习这与企业的发展规模及资源提供有直接关系,内部培训要考虑是否

27、能有效解决问题,加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择,每一个环节都要仔细推敲,否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位,较倾向于员工自主学习、贡献所长,若因为工作有所需要,则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才,创建学习型组织,并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇,甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制,则自主型的学习人才很可能流失,因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标,加上长期的自我实力培养,自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些

28、。2.根据岗位需求:岗前培训、在岗培训岗前培训主要针对新员工,这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体,他们就像一张白纸,给什么都能接受,因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后的新人类,他们有着一颗迷茫的心,对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺,工作动机不明确,面对这样的群体,讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧,有着举足轻重的关键影响力,选对师资、主题、教学方式,才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育,除了更有针对性,还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上,除了考虑工作年资、绩效表

29、现、组织贡献度,还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养,培育过程要注意如果只重视能力培养,无法塑造真正的人才,唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育,需要以德为先,这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工!企业在搭建培训体系时,必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划,并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素,多参考成功模型,多思索自身特质,才能够设计出一套符合自身企业发展,并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。第4篇：某公司培训体系搭建基于运营的培训体系搭建前言：经过前期的面谈、旁观、

30、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理意识及管理技能5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目-实习生/管

31、理培训生等新员工;育龙项目-基层员工,腾龙项目-高级管理人员、中层管理人员、干部层)6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。（一）、培训制度体系1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度2、核心制度：2.1内部讲师团队管理办法-选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较

32、高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。2.2培训奖励制度讲师激励制度：2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附1、培训制度体系附2：课时

33、奖励细则（二）、内部讲师体系与受众体系人人都是讲师-讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲人人都是营业员传帮

34、带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师（三）、课程体系3.1储龙项目-3.1.1实习生、应届生-初入职场3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑3.2育龙项目-面向全体基层成员课程：人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门

35、考核制度、岗位操作细则专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪3.3腾龙项目-面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书3.4部门内训课程（示例）人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练客服部：优质客户服务、客服操作流程财务部：财务管理规定、职业

36、道德与职业素养、K3操作技巧其他部门：3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次附4：课程体系（四）、评估体系4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况（五）、培训应用体系5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人

37、员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励三、其他培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。培训形式可多种多样，如课堂讲授式、音频在线式、定期阅读+读后会谈式等内部培训，也可以是户外拓展、集体出游、标杆企业观摩等多种方式。结束-第5篇：搭建民营企业培训体系搭建民营企业中培训体系抛开“让员工认同企业文化”“提升员工的忠诚度”“提升管理人员的执行力”“加强员工自身竞争力”等冠冕堂皇的词汇，

38、企业给员工培训的目的其实就是三个：1、宣导企业的规章制度2、使员工能够上手胜任工作3、与员工约定一段时间的服务期，获得一定期限关键员工的稳定性第一个通常在新员工入厂或者公司关系员工切身利益出台的时候做。主要意图是告知这些规章制度是什么，让职工心里有数，遵照执行。一旦因为执行这些制度发生纠纷，企业还可以拿出培训的证据，证明尽到了告知的义务，增加胜算的可能性。这种培训通常需要保留证据，如：员工受训记录表、考试试卷等，通常要求员工本人签字。第二个通常在新招募员工到厂或员工工作岗位变动后真正上岗前进行，不管承认与否，这个培训时每个企业都存在的，即使是同类企业同类岗位跳槽过来的职工。因为每个人到一个新的

39、环境都有一个熟悉的过程，这个熟悉的过程都要由周围的人或物引导，尽管有时候这个引导他的人或物自身并没有感觉到，他这个引导的过程就是培训。只是有的企业基于某种需要记录下这个过程，有的企业没有。这种需要可能是企业自身的要求，如内部规定上岗必须培训，有些是外在压力，如通过的某项体系认证要求对与质量相关人员进行培训、考核、评审岗位资格并持证上岗。第三个也是很多企业都会遇到的，花点钱，送职工到外边去转悠个几天或十几天回来，培训什么，这些员工学到了什么并不重要了，重要的是他出去学了，企业给他支付费用了，他一旦主动离开企业，企业就可以向他要求违约金。基于这种目的培训企业通常都会先于职工约定服务期，签订培训协议

40、，回来还要附上有员工签字确认的费用清单，以便日后员工反水可以拿出来做证据。也有人给出另外一类培训，这类培训既不同于第一类，处于预防劳资纠纷的目的。也不同于第二类，与员工工作内容有直接的关系。还不同于第三类，希望员工与企业的劳动关系稳定一段时间。这类培训，几乎不具有任何主动性，单纯就是培训，拍两张照片，保留个证据。最常见的就是消防安全培训。我所接触到企业，几乎每家每年至少都有两次消防安全培训。有的甚至是邀请消防大队到企业现场演戏。但没有一家认真对待的，全部都是被动应付。培训的原因是迫于某种管制势力的压力，如消防大队，消防法规。我们管这类培训叫“被动培训”。前三类培训叫“主动培训”。以上是我们目前

41、企业培训的现状，任何事物的存在都有其合理性，需要要用辩证的和发展的眼光看待，我们搭建民营企业的培训体系，同样不能脱离这个背景。培训对民营企业来说，具有其独特性和两面性，首先培训确实能提升员工的技能，如果接受培训的员工留在企业继续服务，并且继续以接受培训以前的热情服务，企业的效益确实能够得到提高。其次，培训对于民营企业来说，确实也是一个很实在的成本。民营企业大多是家族企业，比较大的民营企业也大多为家族控制，这些企业的实际控制人大都经历了艰难的创业过程，他们对成本和费用的重视远远超出我们一般人的想象。在见不到直接收益，或者见到首席希望很渺茫，风险很大的情况下，想让他们“出血”培训，很困难。第三，在

42、中国目前现状下，民营企业薪酬较外资企业、国企普遍不具有优势。改革开放30年来，中国青年，尤其是80后，90后青年，思想意识发生很大变化，对忠诚度和集体主义的认知于以前有很大出入。他们接受培训，自身技能或筹码得到提升后，如果得不到应有的对待，往往会很快寻找更好的平台。这恰恰又是民营企业不愿意看到的。基于这些分析，本人对这段时间网友关于民营企业培训体系如何构建给出建议如下：一、培训内容首先满足必须的，如：（1）关系职工切身利益规章制度的培训，如：试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准

43、。（2）员工胜任本公司特定岗位工作必备技能的培训，如：对数控加工操作工进行设备操作培训、设备保养培训、工件周转和交检流程培训，培训内容和深度以员工胜任本岗工作为目的。（3）通过的认证、辖区政府部门要求的培训，如：消防部门要求消防安全培训和消防演习；质量体系认证要求的质量意识培训、统计方法培训、质量体系和程序文件培训；环境体系认证要求的环境培训、ROHS培训等。培训以不耽误生产，保留证据为目的。第一类培训要求保留培训签到表或者考试试卷，并有员工本人签字。第二类培训基于质量体系的要求，建议编制培训计划、保留考试试卷、岗位资格评审记录，并发放上岗证。第三类培训建议保留培训讲义，签到表，最好能拍照并存

44、档。第二类培训对职工和企业的影响很大，因为他的完成，意味着员工从一个门外汉到内行的转换（有了寻找新平台的机会），也意味着企业由为员工投入到从员工身上获取回报的转变（有了一个可以工作的员工）。很多应届学生或者实习生，往往就是在这个时候找到了新的平台，迅速离职。一些企业针对这种情况的处理办法是入厂跟职工签订专项培训协议，约定完成培训后为企业服务三年，否则支付违约金。一些企业选择了有保留的培训，非常巧妙的把本企业的岗位与其他企业的岗位错开，培养出只能为自己服务的“专用”员工。第一种做法不符合劳动法相关规定，如果你们企业在人力资源市场的竞争力在你们区域内相对较低，又没有办法改观的话，本人比较倾向于第二

45、种做法。关于专项技能培训主要有两种情况，一种是员工自愿出去考证，如学数控的觉得自己能力可以，想出去考数控高级证书，企业与其约定服务期，签订专项培训协议，支付相关费用。一种是企业直接送员工出去培训，与员工约定服务期，签订专项培训协议。不论哪一种情况，都只是加大了员工的离职成本，员工真正想离职的时候，支付违约金后，同样可以离开。我对这类薪酬策略在市场上偏低企业的忠告是：如果员工专项培训结束后，如果你不能提供其对等待遇，靠专项培训协议留人的方法慎用。当然，员工因为某种工作需要，如购置一台三坐标，需要取得资格证书的人员操作，进行内审，需要取得内审员资格人员参与等直接培训后直接能为企业带来收益的情况除外

46、。二、培训形式尽量以内部培训为主，除非内部无法完成培训或外部培训能很快转化为收益时采用外部培训。这种做法最直接的好处是培训内容实用、有针对性，培训费用低、极大限度降低节省公司的成本。三、培训体系的搭建，我仍然坚持原来的看法，不论是民营企业还是合资企业，采用四级的培训时最为合理的：1、入厂教育：集中讲解公司的规章制度和办事流程，尤其是需要保留证据的试用期不符合录用条件判定标准，严重违反劳动纪律的判定标准，重大损失界定标准；考勤、请假、早退、迟到、旷工、加班的确认方式和薪资支付周期、结算时间、支付标准等内容。入厂教育有人力资源部门直接负责组织、培训和考试，培训对象为新入厂员工，培训时间为入厂后一个

47、月内（书面劳动合同签订前）。培训要求保留员工考试试卷，存入员工档案。个别企业职工流动量很大，可以采用集中开班的方式。2、岗位技能培训：采用师傅带教的方式，集中传授岗位操作技能、作业流程和工作技巧。培训对象为新到部门的新入厂员工或由其他部门转调员工。培训期限为15天到6个月不等。培训由人力资源部门编制培训计划，用人部门委派师傅培训，人力资源部门委托相关部门命题、考试，考试合格后人力资源部门组织相关部门进行岗位资格评审，评审通过后制作并发放岗位资格证书。岗位资格考试试卷、岗位资格评审记录表、岗位资格证书复印件件存入员工档案，岗位技能培训计划表集中存放。入厂教育和岗位技能培训是企业内最基础的两大培训

48、。关于是否给培训师傅发放带教费的问题，我建议给岗位技能培训发放带教费。带教费按照带徒弟的数量和岗位技能考试成绩折算。这样最大的好处是能平衡带教师傅的心理，激励他带教的积极性。关于岗位技能培训期间学徒可否独立工作的问题，我的看法是，任何员工在没有取得岗位资格证书之前是不能独立上岗的。但是在师傅的监视下，得到师傅的允许或指派，可以操作，其工作成果由师傅所有，工作损失由师傅承担。3、年度培训：之所以命这样一个名字，原因是这些培训内容是政府部门或体系规定必须的，与工作没有直接关系，同时每年又具有重复性质的。如：消防安全、质量体系、环境、质量意识、程序文件、统计方法和技术等。这些培训不像入厂教育、岗位技能培训，由于全年订单和人员流动情况无法准确预知，没有办法统筹安排全年的培训计划。年度培训可以统筹安排全年的培训计划。这类培训由人力资源部门汇总整理公司的培训需求，年初编制去全年培训计划，委托相关部门，按照计划和时间表分别实施。保留培训计划、培训签到表、培训讲义、教材、试卷。年度培训的一个基本的要求是不得影响生产，培训时间最好安排在生产任务较淡，大多数需要参加培训的人员都比较有空余的时间。4、其他培训：这类培训主要指区别于前面三种培训之外的一种临