班组长培训课件(PPT 130页)20369.pptx

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1、课程内容课程内容如果是一只绵羊在率领一群狮子，那如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑拿破仑1 1、班组长所处的位置：、班组长所处的位置：现场的中心现场的中心相关部门相关部门成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值 制造技术制造技术 设备技术设备技术 品质保证品质保证 计划员计划员 调度调度 工务工务 （水电气）（水电气）总务总务 （宿舍、食堂）（宿舍、食堂）人事行政人事行政 安全办安全办 TPM室室 2 2、现场的问题及需要进行的指导、现场的问题及需要进行的指导T.W.I.T.W.I.作业指导作业指导 Job InstructionJo

2、b Instruction员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理Job RelationsJob Relations对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业Job SafetyJob Safety安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善Job MethodsJob Methods作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长3 3、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知（3-13-1）几种

3、对班组长角色的认知）几种对班组长角色的认知生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型哥们儿义气型哥们儿义气型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型(3-2)(3-2)现场管理者的定义现场管理者的定义 管理能创造更多价值的管理能创造更多价值的管理能创造更多价值的管理能创造更多价值的“现场现场现场现场”的负责人的负责人的负责人的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人有权利和责任直接指挥和控制的人有权利和责任直接指挥和控制的人有权利和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来创出成果的人通过对部下的管理来创出成果的人通过对部下的管理来创出成果的人通过对部下的管理来创出成果的人 指导作业或分配业务的人指导

4、作业或分配业务的人指导作业或分配业务的人指导作业或分配业务的人3 3、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知 有部下的人有部下的人 通过部下达成业务目标的人通过部下达成业务目标的人3 3、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解自己的权力义务了解上司的期望了解上司的期望了解下级对自己的期望了解下级对自己的期望1.办事公道办事公道2.关心部下关心部下3.目标明确目标明确4.命令准确命令准确5.胸怀宽广胸怀宽广二、出色的专门知识或技术二、出色的专门知识或技术三、一定的见识三、一定的见识一、足够的管理技能一、足够的管理技能 （1 1）管理理念）管理理念 （2 2）管理方法）管理方

5、法 （3 3）处理人际关系的能力）处理人际关系的能力班组长必备的条件班组长必备的条件班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能1.管理理念管理理念 管理在企业中的作用管理在企业中的作用 效率和效果的关系效率和效果的关系2.管理方法管理方法 管理过程管理过程 标准化和标准化和“例外例外”管理管理 面对问题的面对问题的“T”型思维型思维 作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者3.处理处理人际关系的人际关系的 如何激励下属如何激励下属 有效沟通的技巧有效沟通的技巧1、管理理念、管理理念1 1、管理理念（、管理理念（1 1）管理在企业中的作用管理在企业中的作用企业企业资源资源产品产品服务服务输入输

6、入输出输出2 2、管理理念（、管理理念（2 2）正确地做事和做正确的事正确地做事和做正确的事效率和效果效率和效果追求高效率的前提是？追求高效率的前提是？效率和效果：效率和效果：2、管理方法、管理方法2 2、管理方法（、管理方法（1 1）C CD DP PA AC CD DP PA A管理过程管理过程P-PlanP-PlanD-DoD-DoC-CheckC-CheckA-ActionA-Action练习：练习：用用PDCA管理循环制订上岗训练表管理循环制订上岗训练表某装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容：某装配加工企业生产岗位训练一般包括以下内容：1.作业指导书的阅读方法作业指导书的阅读方法

7、2.零部件的识别与拿取方法零部件的识别与拿取方法3.机种相异机种相异4.工装夹具的使用点检方法工装夹具的使用点检方法5.以前的异常、不良现象及对策说明以前的异常、不良现象及对策说明2 2、管理方法（、管理方法（2 2）让忙碌的你让忙碌的你“轻松轻松”起来！起来！标准化和例外管理标准化和例外管理1 1、下属能做的事都交给下属去做、下属能做的事都交给下属去做3 3、自己应把握、自己应把握“例外例外”的工作的工作2 2、把自己的工作标准化后交给下属、把自己的工作标准化后交给下属面对问题的面对问题的“T”“T”型思维型思维 现状把握现状把握 信息交流信息交流 报告汇总报告汇总 情况说明情况说明 问题解

8、决问题解决2 2、管理方法（、管理方法（3 3）Man Machine Material Method EnvironmentMan Machine Material Method Environment What What Who Who Where Where When When Why Why How How广度广度深深度度4M1E4M1E5W1H5W1H2 2、管理方法（、管理方法（3 3）练习：练习：利用利用“T”“T”型思维向上司报告一次在质量检型思维向上司报告一次在质量检查部门抽检时发现的问题。查部门抽检时发现的问题。作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者管理职能：管理职能：领

9、导职能：领导职能：技术系统技术系统社会心理系统社会心理系统计划、组织、计划、组织、指挥、协调、指挥、协调、控制控制指引、影响、指引、影响、带领带领2 2、管理方法（、管理方法（4 4）领导的倾向管理的倾向 做出正确的决策 寻找正确的方法 关注未来 关注现在 关注工作意识 关注执行工作 引起变化 保持稳定、稳中求变 制定政策和创造文化 制定程序和实施政策 建立情感纽带 客观公正，善用制度 运用个人魅力 使用位置权利作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者2 2、管理方法（、管理方法（4 4）作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：领导者的影响力构成：你的影响力来自于？你的影响

10、力来自于？权力性：传统、职位、资历权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情非权力性：品格、才能、知识、感情2 2、管理方法（、管理方法（4 4）3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。创造性。未满足未满足的需要的需要紧张紧张动机动机行为行为满足需要满足需要3 3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力（1 1）学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现对管理者对管理者的启示？的启示

11、？3 3、处理人际关系的能力（、处理人际关系的能力（1 1）学会激励下属学会激励下属过程激励过程激励设置目标的技巧设置目标的技巧让激励持续下去让激励持续下去他（她）觉得公平他（她）觉得公平吗？吗？3 3、处理人际关系的能力（、处理人际关系的能力（1 1）有效沟通有效沟通重要性重要性假如我们这样沟通：假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。我的意思。沟通不良带来的悲剧！沟通不良带来的悲剧！3 3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力（2 2）有效沟通有效沟通障碍在哪里障碍在哪里沟通的障碍

12、来自：沟通的障碍来自：过滤过滤 语言语言情绪情绪 先入为主先入为主3 3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力（2 2）有效沟通有效沟通沟通定律沟通定律黄金定律：黄金定律：白金定律：白金定律：你想怎样被对你想怎样被对待，就怎样对待，就怎样对待别人。待别人。以别人喜欢的以别人喜欢的方式去对待他方式去对待他们。们。3 3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力（2 2）有效沟通有效沟通渠道和方法渠道和方法沟通的途径沟通的途径PARTY电话电话会议会议面谈面谈通知通知E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通沟通的方法：单向沟通和双向沟通3 3、处理人际关系的能力（、处理人际关系的能力（2 2）有

13、效沟通有效沟通技巧技巧了解对方了解对方基于事实基于事实尊重对方尊重对方言辞适切言辞适切正视差异正视差异寻求共同点寻求共同点注意倾听注意倾听3 3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力（2 2）有效沟通有效沟通倾听的技巧倾听的技巧1.使用目光接触使用目光接触2.展现赞许性的点头展现赞许性的点头和恰当的面部表情和恰当的面部表情3.避免分心的举动或避免分心的举动或手势手势4.提问提问5.复述复述6.避免打断避免打断7.不要多说不要多说3 3、处理人际关系的能力、处理人际关系的能力（2 2）1、现场管理十大内容、现场管理十大内容人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目Q质质 量量C成成

14、本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全2、日别管理内容、日别管理内容3、周别管理内容、周别管理内容4、月别管理内容、月别管理内容 5.1、管理者的产品、管理者的产品 5.2、育人之心、育人之心 5.3、部下培养的、部下培养的4种途径种途径 5.4、业务教导的、业务教导的4个步骤个步骤 5.5、纠正不良行为的、纠正不良行为的4个步骤个步骤5.6、巩固业绩的、巩固业绩的4个步骤个步骤 5、日常工作中部下的培养、日常工作中部下的培养5.1、管理者的产品、管理者的产品ManagementManagement 管理者是有部下的人，管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。是通过部下达成目标的人。管

15、理就是通过管理就是通过PDCA循环达成目标。循环达成目标。管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理不良的行为源于不良的管理主管与员工的关系主管与员工的关系上下级上下级命令与服从命令与服从相对独立相对独立上下级上下级业绩伙伴业绩伙伴合作合作学习与成长学习与成长育人之心育人之心5.2、育人之心、育人之心部下培养部下培养 用时间用时间 用技能用技能执行任务执行任务 等待命令等待命令 个人行动个人行动 做事做事 只看现在只看现在 用头脑用头脑 用才能用才能解决问题解决问题 自主管理自主管理 团队合作团队合作 做人做人 面向未来面向未来管理就是让别人做好你想做的事管理就是

16、让别人做好你想做的事解放自己的最好方式，就是解放自己的最好方式，就是5.3、部下培养的四种途径、部下培养的四种途径部下培养部下培养部下培养是干部的工作内容之一。部下培养是干部的工作内容之一。部门培养的常用途径有：部门培养的常用途径有：OJT专题专题培训培训委职委职锻炼锻炼业绩业绩辅导辅导TWITWI业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径（）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验业务教导业务教导（O）了解部下）了解部下 1、基本情况、基本情况 2、性格、性格 3、能力、能力 4、优点、弱势、优点、

17、弱势 5、适才适所与适所适才、适才适所与适所适才5.4、业务教导的四种步骤、业务教导的四种步骤业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（一）学习准备（一）学习准备 1、使他平心静气、使他平心静气 2、告诉他将做何种工作、告诉他将做何种工作 3、掌握他对该项工作的了解程度、掌握他对该项工作的了解程度 4、创造使之乐于学习的气氛、创造使之乐于学习的气氛 5、使他进入正确的位置、使他

18、进入正确的位置业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（二）工作传授（二）工作传授 1、将主要的步骤讲给他听、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；写给他看、做给他看；2、强调要点；、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。、不要超过他的理解能力。业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准

19、备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（三）试做（三）试做 1、让他一边试做，、让他一边试做，一边说出主要步骤；一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；、帮他改正错误；3、再让他做一次，、再让他做一次，同时说出要点；同时说出要点；4、教到他确实理解位置。、教到他确实理解位置。业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 （）了解部下（）了解部下（一）学习准备（一）学习准备（二）工作传授（二）工作传授（三）试做（三）试做（四）检验（四）检验（四）检验（四）检验 1、让他开始工作，、让他开始工作，指定协助他的人；指定协助他的人；2、经常

20、检查，帮他改正错误；、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导、鼓励提问，必要时再指导 4、逐步减少指导。、逐步减少指导。业务教导业务教导 业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 对方没学会是因为我没教好。对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！任何事情没有反省就不会有进步！业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建立伙伴关系的有效途径 Step1 描述员工的工作行为描述员工的工作行为 Step2 描述行为的影响描述行为的影响 Step3 征求员工意见，征求员工意见，听取其对行为的解释听取

21、其对行为的解释Step4 将来如何改进将来如何改进纠正员工行为纠正员工行为5.5、纠正不良行为的四个步骤、纠正不良行为的四个步骤例：某员工销售额上升例：某员工销售额上升 Step1 指出其业绩大幅上升指出其业绩大幅上升%Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升询问员工通过什么方式使销售额上升 （让员工有表达成绩、感受成就的机会）（让员工有表达成绩、感受成就的机会）Step3 征求员工意见，征求员工意见，听取其成功之道听取其成功之道Step4 探讨将来怎么办探讨将来怎么办表扬、巩固员工行为表扬、巩固员工行为5.6、巩固业绩的四个步骤、巩固业绩的四个步骤业绩辅导业绩辅导建立伙伴关系的有效途径建

22、立伙伴关系的有效途径班长一天工作顺序表（例）班长一天工作顺序表（例）1、早会、早会早会是基层管理的重要一环早会是基层管理的重要一环要点：要点：A、考勤、考勤B、工作安排、工作安排C、重要事项传达、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛、营造正式工作的紧张气氛内容：内容：A、教导、教导50%新产品、新方法的说明新产品、新方法的说明 标准化工作标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念、理念25%工作教养工作教养 工作伦理工作伦理 工作习惯工作习惯C、目标、目标 生产安排生产安排 工作目标工作目标 政令传达、市场反应政令传达、市场反应A、生产进度的确认、生产进

23、度的确认:实际进度实际进度计划进度计划进度=？B、近期品质状况如何？、近期品质状况如何？C、是否有新型号是否有新型号（或试生产）（或试生产）？2、计划的确认、计划的确认注意点：注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。3、生产安排、生产安排4、生产准备、生产准备 （1）作业标准确认）作业标准确认注意注意最新最新一次修改履历一次修改履历参照参照最新最新版一览表版一览表必须使用必须使用最新最新的

24、版本的版本挂在相应的工位吗？挂在相应的工位吗？是否容易看得到？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？员工有无不明白的地方？A、整理、整理 要点：要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时暂时”不用的也应移走不用的也应移走 c、实施红牌战略。、实施红牌战略。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5S5S状况如何？状况如何？B、整顿、整顿将将必要必要的东西，放到的东西，放到指定的地方指定的地方，保持保持一定的数量一定的数量，并做好，并做好标识标识。a、谁都能方便地找到、取用。、谁都能方便地找到、取用。b、实

25、施看板战略，谁都能、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。、结合动作经济原则。要点：要点：马上知道够不够用量。马上知道够不够用量。C、清扫、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护、对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法、规定清扫的担当、工具、方法 D、清洁、清洁 要点：要点：a、目视化、目视化 一目了然，让问题无处藏身一目了然，让问题无处藏身 b、维

26、持要靠标准化、维持要靠标准化 c、要有检查制度、要有检查制度 保持整理、整顿、清扫阶段所达到保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法的成果，并将实施方法标准化。标准化。E、素养、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成的实际行动来养成 要点：要点：b、工作礼仪的培养、工作礼仪的培养设备、治工具设备、治工具计测仪器计测仪器保养状态如何？保养状态如何？是否按规定条件操作？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？能否正常运转（使用）

27、？在校正期限内吗？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认精度如何？测试加以确认（3）点检设备、治工具、计测仪器）点检设备、治工具、计测仪器数量是否在合理范围内？数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按提示：生产线区域内只能按5S核对表核对表的要求存放一定数量的材料的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在其余的材料放置在待投入区待投入区（4）材料（零部件）确认）材料（零部件）确认有无变更指示书有无变更指示书有无特别指示书有无特别指示书有无特采指示书有无特采指示书提示：特采

28、品投入时必须在制品提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：卡上注明：XX材料特采材料特采（5）变更事项确认）变更事项确认5、生产过程管理、生产过程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并、抽检制品，并如实如实填写工程品质数据。填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。、确认不良品，层别分析并寻找对策。确认确认是班组长是班组长最基本最基本也是也是最重要最重要的工作的工作（1）工序品质的确认）工序品质的确认 不断地巡查不断地巡查 有问题意识有问题意识 仔细地观察仔细地观察 耐心

29、地指导耐心地指导 迅速地判断迅速地判断（2）对人、机、料、法、环）对人、机、料、法、环持续持续确认确认（3）生产进度管理）生产进度管理 品质异常的基准是品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的超过平常不良的3倍；倍；客户指出的特定不良客户指出的特定不良（4）品质异常处理）品质异常处理品质异常发生时品质异常发生时立即区分开良品、不良品立即区分开良品、不良品明确可能影响的制品范围明确可能影响的制品范围对对4M1E逐一确认逐一确认及时填写品质异常报告书及时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示必要时，应停止生产。等待

30、指示QC七大手法七大手法（1）检查表）检查表（2）层别法）层别法（3）帕拉图）帕拉图（4）直方图）直方图（5）因果图）因果图(鱼骨图）鱼骨图）（6）相关图）相关图（7）其他图表）其他图表 定义定义:按种类别获取数据或在确认阶按种类别获取数据或在确认阶段段,为了消灭遗漏为了消灭遗漏,错误等而简单地作错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。出标记，并使之得以确认的一种图表。（1）检查表）检查表废品检查表废品检查表项目项目/日日期期2/102/112/122/132/142/152/16合计合计刻痕刻痕/19面划痕面划痕/15取得性取得性/36Cone 炸裂炸裂/10丝绵污染丝绵污染/20

31、油印不足油印不足50合计合计25192423201821150/数据期间数据期间98.2.102.16材料根据材料根据作业日报调查者小李 记录用检记录用检查表的例子查表的例子（1）检查表）检查表定义定义:把构成集团的问题把构成集团的问题(数据数据),),根据其特征分成几个根据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度集团来掌握对质量影响的程度.层别的效果层别的效果 -把模糊的全部数据变为更加明确把模糊的全部数据变为更加明确 -从数据中获得正确有效的信息从数据中获得正确有效的信息 -根据特性的原因分类根据特性的原因分类,对策变得容易对策变得容易（2）层别法）层别法项项目目内内容容时间别时间别时间

32、别时间别,日别日别,周周 别别,月别月别,季节别季节别.作业者别作业者别个人别个人别,组别组别,熟练度别熟练度别,年龄别年龄别,男女别男女别.机器机器,装置别装置别工程别工程别,线别线别,机器制作处别机器制作处别.作业方法别作业方法别场所别场所别,速度别速度别,作业条件作业条件.原材料原材料,资材别资材别购入处别购入处别,购入时期别购入时期别,储存期间储存期间,场所别场所别,检查员别检查员别测定测定,检查类检查类试验器别试验器别,计测器别计测器别,方法别方法别,场所别场所别（2）层别法）层别法80/2080/20原则：生活中的例子原则：生活中的例子（3）柏拉图（帕雷托图）柏拉图（帕雷托图）80

33、/20原则：通过原则：通过20%的改善的改善 解决解决80%的问题的问题 占有率占有率=X 100%项目别不良数项目别不良数不良数合计不良数合计 按数据大小顺序按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标从左边开始画出纵坐标.数据的占有率用折线表示数据的占有率用折线表示.1 5 01 0 05 00项项目目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数不良数5036201925占有率占有率3324131317不良数(个)05 0(%)1 0 0(%)P n:1 50 EA累积占有率累积占有率数据期间数据期间9 8.2.1 0 2.1 6材料根据材料根据作业日报调查者调查者洪吉东3-17（3）柏拉图（帕雷托图）柏拉图

34、（帕雷托图）定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形。各区间的频度数，用柱形图做成的图形。用途：把握数据的分布量用途：把握数据的分布量把握数据的整体形状把握数据的整体形状把握数据具有的散布大小把握数据具有的散布大小把握数据中心的位置把握数据中心的位置比较数据和规格值，可以一次获得多种信息比较数据和规格值，可以一次获得多种信息（4）直方图）直方图区间号区间号区间界线区间界线区间代表值区间代表值Check Sheet频度数频度数124.5134.5134.5144.5144.5154.5154.5164.5164.

35、5174.5174.5184.51129.5/52139.5/133149.5/124159.5/65169.5/36179.5/10 02 24 46 68 8101012121414129.5129.5139.5139.5149.5149.5159.5159.5169.5169.5179.5179.5代表值代表值度数度数X=148 n=30（4）直方图）直方图 孤孤岛岛型型工程异常工程异常,测定错误测定错误,别的工程数据的混入别的工程数据的混入 峭峭壁壁型型测定有错误或误差时测定有错误或误差时双双峰峰型型平均值不同的平均值不同的2 2个个分布混合时分布混合时 平均值不同的几平均值不同的几个

36、分布混合时个分布混合时高高原原型型参照规格值来观察参照规格值来观察上限值上限值下限值下限值 制作时注意事项制作时注意事项:使用积累的全部知识或经验使用积累的全部知识或经验.彻底查明原因彻底查明原因(因素因素)收集现场的问题点收集现场的问题点 要不断地检讨要不断地检讨,不断地改善不断地改善 有关人员全部参与有关人员全部参与（5）因果图）因果图(鱼骨图）鱼骨图）定义定义:推断某个特性推断某个特性(结果结果)是由哪些原因是由哪些原因(因素因素)造成以及它们之间有什么关系造成以及它们之间有什么关系而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法特性因素图制作顺序特性因素图制作顺序-因素

37、分类方法因素分类方法:4:4M+1E(M+1E(人人,设备设备,材料材料,方法方法,环境环境)品质特性品质特性1按照分类因素数按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线以箭头为基准画成对角线2为了能把分类因素记录在大枝条上为了能把分类因素记录在大枝条上,画上画上3 追究大枝条的原因追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录从中间枝条分类记录 为追究中间枝条的原因为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录用小枝条来详细地记录 (追究原因时追究原因时,要带着疑问进行要带着疑问进行)画出原因的重要图画出原因的重要图 在空白处填上数据的履历在空白处填上数据的履历 *参照下页参照下页何时何时是谁是谁怎样怎样*特性

38、因素图制作方法特性因素图制作方法品品质质特特性性分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目分类项目4次原因（6）相关图）相关图 定义定义:是把两类数据的关系用图来表示，数据用点是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现的形态表现,其点呈散开的模样其点呈散开的模样.看散点图的方法看散点图的方法(例例:X=X=身高身高 Y=Y=体重体重)Y YX XY YX X强正比关系强正比关系弱正比关系弱正比关系Y YX X无相关无相关Y YX XY YX X强反比关系强反比关系弱反比关系弱反比关系（7）其他图表）其他图

39、表推移图推移图饼图饼图P-COST8%A-COST10%IF-COST82%PDPC法法PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展法即过程决定计划图法。是针对事件进展过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果并作出预防措施的一种方法。并作出预防措施的一种方法。可能出现的问题可能出现的问题目的目的对策对策1否定否定对策对策2否定否定对策对策3最佳对策最佳对策填写保留品单填写保留品单 提示：提示：保留品单须以固定方式贴附存放地点保留品单须以固定方式贴附存放地点不同时、分开填写保留品单不同时、分开填写保留品单 保留品处置保留品处置 一定要划分保留品专区一定

40、要划分保留品专区 能否解决？能否解决？分析对策分析对策实施实施异常报告异常报告停线记录停线记录相关部门相关部门巡查确认巡查确认问题发现问题发现现象把握现象把握YES对策对策NO（5）生产异常处理）生产异常处理以上步骤可滚动进行，以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！但严禁同时进行！标准、作业指导书回收标准、作业指导书回收步骤：步骤：制品委托检查制品委托检查材料返库材料返库设备、治工具撤离设备、治工具撤离A、上一型号、上一型号B、彻底、彻底5SC、下一型号准备、下一型号准备不良品处理不良品处理（6）型号转换时的注意事项）型号转换时的注意事项6 6、生产结束确认、生产结束确认A、制品委托检查、制品委

41、托检查B、水、电、气关闭、水、电、气关闭C、设备关闭、设备关闭D、材料退库、材料退库E、不良品处理、不良品处理F、5S状态状态 还是还是5S！小结生产情况小结生产情况优秀员工表扬优秀员工表扬指出改善点指出改善点重要事项传达重要事项传达大家辛苦大家辛苦了了！7、晚会、晚会8、报告与数据整理、报告与数据整理班长每天须填写三大报表：班长每天须填写三大报表：A、生产日报、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性生产性生产性=实际产量实际产量出勤人数出勤人数*出勤时间出勤时间*标准时间标准时间*

42、100%B、工程品质日报、工程品质日报参看示例参看示例C、材料损耗日报、材料损耗日报参看示例参看示例真实、准真实、准确最重要！确最重要！推移图管理推移图管理计划达成情况计划达成情况品质异常状况品质异常状况上级指示事项上级指示事项班次间的材料、制品交接班次间的材料、制品交接生产异常状况生产异常状况交接班日记填写交接班日记填写工作中的疑问点工作中的疑问点上司的指导、启发上司的指导、启发工作心得工作心得员工的表现、思想动态员工的表现、思想动态员工的建议、改善提议员工的建议、改善提议工作日记工作日记1、什么是管理？、什么是管理？管理就是有效的运用人力、物力、财力、管理就是有效的运用人力、物力、财力、情

43、报等资源，达成组织的目标。情报等资源，达成组织的目标。我们要达成的目标有那些？我们要达成的目标有那些？计划达成率计划达成率XX以上以上工程不良率工程不良率XX以下以下客户投诉客户投诉XX件以下件以下销售额销售额XXXX万以上万以上2、什么是目标管理？、什么是目标管理？目标管理是应用目标管理是应用行为科学行为科学的原理，企业确定的原理，企业确定某一阶段的某一阶段的总体目标总体目标，各部门及个人根据总，各部门及个人根据总目标目标层层分解层层分解，制定自己的分目标，并以之，制定自己的分目标，并以之作为作为考评依据考评依据而努力达成的一种管理方法。而努力达成的一种管理方法。公司目标公司目标车间目标车间

44、目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标车间目标车间目标车间目标车间目标班组班组 班组班组 班组班组个人个人个人个人2-1目标分解图目标分解图2-2目标管理目标管理新的管理方式新的管理方式经营层经营层中层主管中层主管基层主管基层主管一般员工一般员工参与式管理参与式管理尊重式尊重式管理管理指挥式指挥式管理管理共同目标共同目标协作达成协作达成 共识力形成共识力形成设定目标设定目标推进业务推进业务成果评价成果评价制定计划制定计划PLANDOSEE、目标管理活动的过程、目标管理活动的过程4、目标设定的原则、目标设定的原则S SMMA AR RT T(specific)(specific)(

45、measurable)(measurable)(motivating)(motivating)(achievable)(achievable)(time-table)(time-table)具体明确的具体明确的可衡量的可衡量的具激励作用的具激励作用的可达成的可达成的有时间限制的有时间限制的 共识感共识感 认同感认同感 归属感归属感 使命感使命感 远景远景参与相互支持共享实用目标4-1共识共识 凝聚力凝聚力5、制定计划、制定计划计划是决定目标及如何达成的一个程序计划是决定目标及如何达成的一个程序不同的阶层主管，承担不同的计划内容不同的阶层主管，承担不同的计划内容层次层次计划范围计划范围时间跨度时

46、间跨度主要内容主要内容高阶主管高阶主管全体组织全体组织长期（长期（35年）年）远景、战略目标、策略、远景、战略目标、策略、资源、经营环境资源、经营环境中阶主管中阶主管部门部门年底（年底（12年）年）方案、专案、预算、部方案、专案、预算、部门计划门计划基层管理基层管理基层单位基层单位短期（季短期（季度、半年、度、半年、一年）一年）日程计划、细部实施计日程计划、细部实施计划划5-1、计划的要件、计划的要件目标、分目标目标、分目标日程、时间表日程、时间表担当、责任者担当、责任者实施方法、细部方案实施方法、细部方案是否具有一贯性？基层基层高层高层练练 习习制定一份培训计划制定一份培训计划6、推进业务、

47、推进业务业务业务确认确认命令、传达命令、传达控制控制协调协调沟通沟通培训、指导培训、指导授权授权6-1、命令、命令理想的命令方式理想的命令方式激发部属的关切与意愿激发部属的关切与意愿完整、周详（目的、期限、完整、周详（目的、期限、责任、报告方式）责任、报告方式）通俗易懂的话通俗易懂的话确认是否有疑问确认是否有疑问6-2、传达与反馈、传达与反馈主管：班长，今天焊接岗位技能培训，主管：班长，今天焊接岗位技能培训，你们班上的员工怎么一个都没去？你们班上的员工怎么一个都没去？班长：啊！我前几天就通知到每一个班长：啊！我前几天就通知到每一个人了，怎么会都忘了呢？人了，怎么会都忘了呢？事例一事例一6-3、

48、业务联络管理、业务联络管理业务联络的要件业务联络的要件接收单位、接收者接收单位、接收者发行单位、发行时间、发行单位、发行时间、发行者发行者确认者确认者只有发行者才最清楚！只有发行者才最清楚！发行文件必须获得上司认可发行文件必须获得上司认可联络电话联络电话6-4、控制、控制计划、基准、方针计划、基准、方针绩效绩效修正修正差异差异6-4-1、控制的注意点、控制的注意点要要“法法”治，不要人治治，不要人治不要越权不要越权充分授权，不要越级指挥充分授权，不要越级指挥切忌我行我素切忌我行我素不要事必躬亲不要事必躬亲保持公正保持公正给压力，更要给动力给压力，更要给动力6-5、会议革新、会议革新不准迟到不准

49、迟到关掉手机关掉手机资料充分资料充分要有会议记录要有会议记录要有结果（对策）要有结果（对策）不准交头接耳不准交头接耳每次缩短每次缩短5分钟分钟6-6、报告革新、报告革新1 1、简述事件（结果）、简述事件（结果）2 2、详细过程、详细过程3 3、原因分析、原因分析4 4、改善对策、改善对策以事实为依据以事实为依据用数据、图表说明问题用数据、图表说明问题6-7、培训及指导、培训及指导教育是永无止境的教育是永无止境的管理者应花管理者应花40%50%的时间教育和激励部属的时间教育和激励部属IBM教育中心教育中心管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。管理者是通过部属的努力来完成组织目标的。所以，部属能

50、力的高低决定了业务执行的质量。所以，部属能力的高低决定了业务执行的质量。因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本任务及职责。任务及职责。培训计划表培训计划表课程课程人事劳务人事劳务管理管理ISO9000品质工具品质工具 5S 安全安全岗位技术岗位技术作业指导作业指导日期日期3月月1日日3月月16日日4月月2日日4月月17日日课时课时3H3H3H3H讲师讲师李经理李经理王高工王高工赵主管赵主管徐课长徐课长7、绩效评估、绩效评估你若无法评估，你就无法管理。你若无法评估，你就无法管理。评估的作用评估的作用成果共享成果共享不足反省不足反省改善方向改善方向薪酬考评