ERP培训课件(ppt 106页)5016.pptx

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1、第四章 ERP企业资源计划第一节 工业企业企业：是指一个经营实体工业企业：依法成立的，从事工业商品生产经营活动，经济上独立核算，自负盈亏，具有独立法人资格的经济组织企业的基本活动（1）制定企业的经营方针和经营目标（2）技术活动（3）采购活动（4）生产活动（5）销售活动（6）财务活动（7）人力资源管理业务模型 描述企业的过程、任务和组织结构的工具。实现企业资源计划的工具。企业管理的目的 通过计划、组织和控制等手段，将有限的企业资源充分合理地用于实现企业的经营目标第二节 现代企业管理模式及其发展制造业先进管理模式（1）准时制生产JIT(Just In Time)及时生产 JIT的目标：6个“零”，

2、1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期。批量为一 基本思想：凡是在生产中不能增值的就要去掉，实现只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。即：在必要的时间和必要的地点提供必要的服务 核心是追求一种无库存、或库存达到最小的生产系统 传统生产方式(MRP)与JIT准时生产模式的区别 传统方式：推式作业 JIT：拉式作业 MRP与JIT的经营目标是一致的：降低成本，提高企业整体效率工序A工序B工序C完成库存a库存b投产顺序计划下达工序A工序B工序C看板看板投产顺序计划下达完成传统生产方式依靠在制品库存JIT看板方式追求“0”库存约束理论TOC(Theory of Con

3、straint)约束是指企业系统内部制约产销率的约束因素 约束理论的目的是帮助企业识别在实现企业目标的过程中所存在的约束（瓶颈），并加以改进，消除这些瓶颈的影响供应链管理SCM SCMSupply Chain Management 供应链将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式 供应链管理就是围绕供应商与需求商之间的物流、信息流、资金流所进行的计划、协调与控制过程 供应链管理的目标使成本最小化，提高服务水平，改进供应链成员企业之间的通信，通过配送和响应时间来增强柔性。供应链管理的基本理念通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，致力于提高效率和增强竞争力的合作力量并

4、行工程CE(Concurrent Engineering)是对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行，一体化设计的系统化工作模式敏捷制造AM（Agile Manufacturing）完全按订单组织生产的制造系统 企业对资源需求的传统模式：“纵向一体化”模式，即追求“大而全”甚至“小而全”。结果造成资源的浪费，投资回收周期长，负担重，不灵活，对市场的反映慢等 企业经营的现代模式：“横向一体化”模式。企业只抓最核心的产品部件生产，非核心的产品部件选择合作伙伴生产。基本思想：通过将高素质的员工，动态灵活的组织机构，企业内及企业间的灵活管理企业内及企业间的灵活管理以及柔性的先进生产技术进行

5、全面集成，使企业能够对持续变化、不可预测的市场要求作出快速反应，由此获得长期的经济效益。供应链管理的发展为敏捷制造提供了一种解决方案。精益生产LP（Lean Production）由美国麻省理工学院研究小组经过5年研究，总结提出的一种生产管理模式。它 综合了单件小批与大批大量的生产优点，汇集了JIT、SCM的管理思想，保证制造的销售流、供应流、加工流的畅通，杜绝浪费，合理利用企业资源，最大限度地消除一切无增值的劳动，追求尽善尽美 特征是：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，

6、在最终目标方面追求“零缺陷”。第三节 ERP及其演变过程ERP的发展过程管理信息系统阶段MIS物料需求计划阶段MRP制造资源计划阶段MRP 企业资源计划阶段ERPERP概述与运行原理 （1）MRP逻辑结构 MRP的理论思想是：根据当时主生产计划表上需要的物料种类，需要多少以及有多少库存来决定订货和生产 物料：指产品、零部件、在制品、原材料、工装工具等 MRP的基本任务：(1)从最终产品的生产计划(独立需求)，导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)(2)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流

7、密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。独立需求指其需求量和需求时间由企业外部的需求（如客户订单、市场预测、促销展示）决定的那部分物料需求 相关需求是指根据物料之间的结构组成的关系，有独立需求的物料产生的需求。如：半成品、零部件、原材料等 MRP逻辑过程回答的是：（1）生产什麽？（主生产计划MPS)依据 （2）有什麽？（库存）依据 （3）需要什麽？（产品结构、BOM）依据 （4）得到什麽（采购计划）和生产作业（生产作业计划）结果 （2）MRP的逻辑 制造资源计划的理论思想：以物料需求计划MRP为核心，将MRP的信息共享

8、扩大，把生产、销售、财务、采购、工程各子系统紧密地集成在一起，共享有关数据，组成一个全面生产管理的集成优化模式。它是对一个企业的所有资源编制计划并进行监控与管理的一种科学的方法。其中，制造资源包括生产资源（如物料、人力、设备等），市场资源（如销售市场、供应市场等）、财政资源（如资金来源、资金支出等）以及工程设计资源（如产品结构、工艺路线设计等）用于对企业中所有制造资源生产、营销、财务和技术进行计划、组织和控制 注意：MRP是一个闭环系统（动态反馈系统）。管理人员可以根据企业内外环境的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产正常进行。在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制

9、执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）-企业资源计划也就随之产生。二、ERP概述是在MRP基础上发展起来的，一个企业全

10、面的电脑化管理，是一种包含现代前沿管理思想和管理方法的软件系统。通过应用ERP，可以完成企业的现代化规范化管理，达到降低库存、降低成本、及时交货的目的，提高企业的应变能力。从管理思想角度看：ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP-基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想 从软件产品角度看：ERP综合了B/C/S体系，大型关系数据库技术，面向对象技术，图像用户界面，第四代语言，网络通信等信息技术成果，面向企业信息化管理的软件产品。从管理系统的角度看：ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、

11、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统 MRP 与ERP的区别 （1）在资源管理范围方面的差别MRP II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理。（2）在生产方式管理方面的差别MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类

12、型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及JIT生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。(3)在管理功能方面的差别ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。(4)在事务处理控制方面的差别MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差

13、，一般只能实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务即质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。在MRP II中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别现在企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调

14、变得越来越多和越来越重要，ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。（6）在计算机信息处理技术方面的差别随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-business、E-commerce）、电子数据交换（EDI）。此外，还能实现在不同平台上的互操作。ERP的管理思想 核心管理思想就是实现了对整个供应链的有效管理。（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想

15、（2）体现精益生产(LP)，并行工程(CE)和敏捷制造（AM)的思想 （3）体现事先计划与事中控制的思想ERP的发展趋势 管理范围更加扩大 继续支持与扩展企业的流程重组（再造）运用最先进的计算机技术第四节第四节制造业销售环境与生产类型制造业销售环境与生产类型生产类型的划分 不同生产类型的企业对ERP的生产计划与控制管理系统的要求不同 按产品使用性能划分：通用生产、专用生产 按生产工艺特点划分：流程型、加工组装型 按生产稳定性与重复性划分：大量生产、成批生产、单件小批生产 按产品需求特性划分：订货生产、备货生产生产类型 1.生产类型 制造业生产类型分为四种：订货生产MTO（采购、加工、装配、发货

16、）按客户的订单、销售合同来组织的生产 装配生产ATO（装配、发货）又叫订货组装，是根据现有库存的组件按客户的订单要求有选择地组装 专项生产ETO（发货）又叫工程生产，是在接到客户订单后，按客户订单的要求进行专门设计和组织生产 现（备）货生产MTS（设计、采购、加工、装配、发货）是在未接到市场订单的前提下，而进行计划并组织生产。大多数企业既有MTO也有MTS。2.需求周期与生产周期 需求周期(D)从客户签订销售合同开始到客户收到订购的产品或货物为止的时间段 生产周期(P)从设计、生产准备开始到客户收到定购货物为止 P/D值越小，企业的竞争力越强 第五节 ERP的计划层次 ERP是由计划驱动的。它

17、有五个层次，即：经营计划（宏观层次）企业的战略规划，总目标的具体体现销售与运作计划S&OP（宏观层次）根据经营计划目标，确定企业一类产品在1-3年内，每年每月生产多少及需要哪些资源主生产计划MPS（宏观向微观过渡层次）以生产计划大纲为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡 物料需求计划（MRP）（微观层次开始）根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力资源之间的进一步平衡车间作业计划和采购作业计划（微观层次）

18、车间作业计划也叫车间作业控制，其任务就是根据MRP生成的零部件生产计划编制出工序排产计划。对于采购件，则编制出物料采购计划，但采购作业计划不涉及企业本身的能力资源。第六节 ERP数据环境数据系统 ERP对数据的要求：规范化、准确性(完整性和合理性)三类数据：静态数据、动态数据、中间数据物料定义 是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物质的总称，包括：原材料、零配件、配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、工装工具、能源等一切与生产系统有直接和间接依存关系的物质。物料编码 是物料的标识。也称为物料代码或物料号。物料编码必须遵循的原则：唯一、简明、无含义工作日历 工厂生产

19、日历。提前期 指以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时间。（即：从工作开始到工作结束的时间）六种提前期 （1）生产准备提前期（生产计划开始到生产准备完成）（2）采购提前期（采购计划下达到物料完工入库）（3）生产加工提前期（生产投入到生产完工入库）生产加工提前期=排队时间+准备时间+加工时间+等待时间+传送时间=从生产加工投入开始到生产完工入库的全部时间（4）装配提前期（装配投入到装配完工）（5）累计提前期（采购、加工、装配提前期之和）累计提前期=采购提前期+生产加工提前期+装配提前期（6）总提前期（整个产品的生产周期）总提前期=设计提前期+生产准备提前期+采购提前期+加工+装

20、配+试车+检测+发运提前期 提前期一般在物品代码维护生产加工提前期的构成 生产加工提前期=排队时间+准备时间+加工时间+等待时间+传送时间 排队时间等待上机加工的时间 准备时间熟悉图纸、技术文件、装卡、调整和拆卸工艺装备的时间 加工时间占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间 等待时间等待一批工件全部加工完后送往下道工序的时间 传送时间工序之间或工序至存储地点的运输时间计划展望期（计划时间跨度）主生产计划所覆盖的时间范围，应该大于等于总提前期，不同的产品有不同的计划展望期时段 主生产计划的时间周期单位，计划展望期可划分为若干个时段，以便安排和组织生产时界 计划展望期由近至远可划分为三个时间区

21、，需求时间区、计划时间区、预测时间区。每个时间区之间的分割点叫做时界。需求时界DTF 设定在最终装配计划的提前期 计划时界 大于或等于需求时界需求时区下达订单下达状态计划时区确认订单确认状态预测时区计划订单计划状态数据文件（1）物料主文件 存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务的数据（2）物料清单BOM 是产品结构的技术性描述文件。表明了产品的组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量（3）BOM的结构 树形结构，分层次。根是0层工作中心WC(Working Center)各种生产能力单元的统称，是ERP系统的基本加工单位，可以是一部机床（设备）、一个

22、设备组等。工作中心的作用 （1）物料需求计划与能力需求计划的基本单元 （2）定义产品工艺路线的依据 （3）车间作业安排的基本单元 （4）完工信息与成本信息的数据采集点 关键工作中心关键工作中心具备以下特点 （1）经常加班，满负荷工作 （2）操作技术要求高 （3）专用设备，设备昂贵 （4）受多种限制 关键工作中心不一定是瓶颈工作中心 工艺路线 说明物料实际加工和装配的工序顺序，每到工序使用的工作中心，各项时间定额以及外协工序的时间和费用库存记录 库存记录信息包括说明物料存放地点的静态信息和物料可用量的动态信息第九节 生产规划生产规划(PP-Production Planning)为了体现企业经营

23、计划而制定的产品系列生产大纲，用以协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距 生产规划也叫销售与运营计划（S&OP)，属于宏观层次，处于ERP计划体系的第2层。生产计划大纲(PPS-Production Planning Schema)是生产规划的具体表现形式生产计划大纲的表现形式以及作用 某摩托车厂2001年生产规划（1）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？（2）制造这些产品需要何种资源以及这些资源的需要量？（3）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差别？生产计划大纲的作用 （1）把经营规划中用货币表达的诸如年销售收入、利润等目标转换为产品系列的产量（2）制定均衡的月产率，以

24、便均衡地利用资源，保持稳定生产（3）针对MTO的生产计划大纲要控制拖欠量，针对MTS的生产计划大纲要控制库存量（4）作为编制主生产计划的依据生产计划大纲的计划展望期和计划周期 生产计划大纲的计划展望期一般为1-3年，计划周期为1个月生产规划大纲在ERP计划体系中的层次企业战略规划经营计划销售计划生产计划大纲主生产计划（MPS）决策层第1层第2层第3层生产计划大纲制定过程（流程）MTS（现货生产）生产计划大纲的编制 MTS面向库存生产。MTS特点：生产成品，库存代售 编制MTS生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量和保持一定的库存量 具体步骤：（1）把预测数量分配到计划展望期的每一个时段；

25、（2）计算 期初库存=当前库存-拖欠量；（3）计算 库存水平的变化=目标库存-期初库存 （4）计算 总生产量=预测量+库存改变量（注：期末库存增加，则多生产；期末库存减少，则少生产）（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要按均衡生产率原则 （6）计算 预计库存=上月库存量+本月产量-本月销售量 MTS环境下编制生产计划大纲例例：假设某工厂对自行车编制生产计划大纲，计划展望期是1年，按月划分时区。年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖欠订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆。（1）把预测总销售量分配到计划展望期上。1200辆分配到1年的12个月

26、上，每月100辆。（2）计算 期初库存=当前库存（500）-拖欠量（300）=200 （3）计算 库存变化=目标库存（100）-期初库存（200）=-100 （4）计算 总生产量=预测总销售量（1200）+库存变化量（-100）=1100 （5）把总生产量按均衡生产率原则分配到计划展望期上。（9010)+(1002)计算预计库存1月份预计库存=200+90-100=1902月份预计库存=190+90-100=1803月份预计库存=180+90-100=170.月份123456789181112全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200计划大纲9

27、09090909090909090901001001100预计库存起初库存200190180170160150140130120110100100100目标库存100练习题 某公司的经营计划目标为：假如单台录像机的价格为500元。完成全年录像机市场销售额的10%，据预测，全部市场的年销售额为4800万元。要做到全年均衡销售。企业当前库存为1500台，未完成订单为100台，期末所需库存为800台。试编制该企业的生产计划大纲。1.录像机年预测销售量 平均每月生产量。2.期初库存:（目前库存）-（未完成订单）3.库存水平变化：(目标库存)-(期初库存）4.全年总生产量：预测销售量+库存水平变化5.均

28、衡生产率计算每月产量6.计算每月预计库存=期初库存+月产量-本月销售量解答录像机年预测销售量：48000000 10%500=9600台，平均每月800台期初库存:1500（目前库存）-100（未完成订单）=1400台库存水平变化：800(目标库存)-1400(期初库存)=-600台全年总生产量：9600+（-600）=9000台均衡生产率计算每月产量:(10 700)+(2 1000)=9000计算预计库存为：1月份：1400+700-800台=13002月份：1300+700-800台=12003月份：1200+700-800台=11004月份：1100+700-800台=10005月份：

29、1000+700-800台=9006月份：900+700-800台=800练习题答案7月份：800+700-800台=7008月份：700+700-800台=6009月份：600+700-800台=50010月份：500+700-800台=40011月份：400+1000-800台=60012月份：600+1000-800台=800月份123456789101112全年销售预测8008008008008008008008008008008008009600计划大纲700700700700700700700700700700100010009000预计库存起初库存1400130012001100

30、1000900800700600500400600800目标库存800MTO（订货生产）生产计划大纲的编制 MTO面向订单生产MTO的特点：先有订单后组织生产 编制MTO生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量和拖欠量，控制未完成订单的水平 具体步骤：（1）把预测数量分不到计划展望期的各时段上 （2）按交货日期把为完成订单量分配到计划展望期的相应时段内 （3）计算未完成（拖欠）订单的改变量 未完成（拖欠）订单的改变量=期末目标拖欠量-当前拖欠量 （4）计算 总生产需求=预测量-拖欠订单改变量 注：该算式表明：若期末拖欠量增加，则少生产；若期末拖欠量减少，则多生产。（5）把总生产需求量分配到

31、计划展望期的各时段上。分配时通常按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月拖欠（未完成订单）量（6）计算 预计拖欠量=上月拖欠量+本月销售量-本月计划生产量例：假设某工厂对自行车类产品作生产规划，计划展望期为1年，按月划分时段。期末未完成订单数为300辆，当前未完成订单是420辆，年预测销售量是1200辆，据此编制生产计划大纲 步骤：（1）把年预测销售量分配到计划展望期的各时段上，（1200/12=100）（2）把当前拖欠量分配到计划展望期的相应时段上（实际中应该根据这些订单的交货日期来分配，本例没有给出交货日期）：分配结果是：1月2月90辆，3月70辆，4月60辆，5月50辆，6月7月30辆

32、（3）计算拖欠改变量=期末目标拖欠量-当前（期初)拖欠量=300-420=-120 （4）计算总生产需求=预测销售量-拖欠改变量=1200-（-120）=1320 （5）把总生产需求量分配到计划展望期各时段月份123456789101112全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200期初未完成42090907060503030生产计划1101101101101101101101101101101101101320 （6）计算预计未完成订单=上月拖欠量+本月销售量-本月计划产量 1月份预计拖欠=420+100-110=520-110=410 2月份

33、预计拖欠=410+100-110=510-110=400 3月份预计拖欠=400+100-110=500-110=390.月份123456789101112全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200期初未完成42090907060503030生产计划1101101101101101101101101101101101101320预计拖欠量410400390380370360350340330320310300期末拖欠300MTO生产计划大纲编制练习题 某公司的经营计划目标为：完成全年激光切割机市场销售额的10%，全部市场的年销售额是4800万元

34、。每台激光切割机的价格是500元。假如，设定期初未交货数量是800台，交货日期是：1月150台，2月400台，3月200台，4月50台，期末拖欠交货数量1400台。试依据以上数据编制企业的计划生产大纲。试比较MTS和MTO编制生产计划大纲步骤的异同。解答 切割机年预测销售量：48000000 10%500=9600台，平均每月800台 分配当前拖欠量:分配结果是：150台，2月400台，3月200台，4月50台 计算拖欠改变量：期末目标1400-当前拖欠800=600台 计算总生产需求量：9600-600=9000台 把总生产需求量分配到计划展望期各时段为750台计算预计未完成订单为:上月拖欠

35、量+本月销售量-本月计划产量1月份：800+800-750台=850 4月份：950+800-750台=10002月份：850+800-750台=900 5月份：1000+800-750台=10503月份：900+800-750台=950 6月份：900+700-800台=1100练习题答案7月份：1100+800-750台=11508月份：1150+800-750台=12009月份：1200+800-750台=125010月份：1250+800-750台=130011月份：1300+800-750台=135012月份：1350+800-750台=1400月份123456789101112全年

36、销售预测8008008008008008008008008008008008009600期初未完成80015040020050生产计划7507507507507507507507507507507507509600预计拖欠量850900950100010501100115012001250130013501400期末拖欠1400作业：试比较MTS和MTO编制生产计划大纲步骤的异同。确定资源需求计划 资源需求计划Resource Requirements PlanningRRP 目的：确定生产计划量时考虑生产这些产品需要占用多少资源（物力、人力和设备）。如果资源不足，则应协调需求与资源供给之间的

37、差距。这个过程也称为资源需求计划 在RRP中考虑的是关键工作中心的资源，即关键工作中心的物力，人力，设备 具体编制过程：（1）审定资源需求清单；（2）计算资源需求；（3）协调可用资源与资源需求之间的差距资源需求计划例 （1）根据资源清单和生产计划大纲确定资源需求。以下是某摩托车厂的资源清单和生产计划大纲。请确定资源需求。产品系列钢（吨）工时（小时）收入（元)利润（元）二轮车0.00520.8720050三轮车0.00950.9628040四轮车0.01131.546045产品系列二轮车三轮车四轮车计划产量15001000200产品系列计划产量总工时需求总钢材需求二轮车150013057.8三轮

38、车10009609.5四轮车2003082.26合计工时：2573小时；钢材：19.66吨第十节 主生产计划什么是主生产计划（MPS）主生产计划是对企业生产规划（计划）大纲的细化，说明在可用资源的条件下，在计划展望期内的生产计划。（1）生产什么（通产是具体产品）？（2）生产多少？（3）什么时间交货？计划展望期一般为3-18个月，计划周期一般为周或月 MPS用以协调生产需求与可用资源之间的差距 MPS在ERP计划体系中的层次企业经营计划生产规划大纲主生产计划物料需求计划编制主生产计划的原则 原则1：最少项目数原则。项目数过多预测和管理困难 例如：用多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，例如电

39、视机生产，则主生计划应选择项目电视机。又如造船厂制造船舶，这时的主生产计划应选择制造船舶所需的原材料和部件作为计划项目 原则2：独立具体原则。即列出实际的，独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可以识别的零件或组件，它们是可以采购和制造的。原则3：关键项目原则。列出对生产能力、财务或关 键材料有重大影响的项目 原则4：全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表企业生产的产品。原则5：适当余量原则。原则6：适当稳定原则。在主生产计划的有效期内不要按主观意愿随意变动。主生产计划制定流程销售计划主生产计划方案粗能力需求清单关键能力平衡主生产计划确认平衡不平衡编制MP

40、S时用到的基本术语 （1）毛需求量。在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。主生产计划仅考虑独立需求项目的毛需求量。需求时区内：订单量就是毛需求量 计划时区内：预测量和订单量二者取其大为毛需求量 预测时区内：预测量就是毛需求量 （2）计划接收量。前面已经下达的，在某个时段内产出的产品数量（订单量）（3）计划产出量。当需求不能满足时，为满足需求，系统根据批量规则计算得到的产品的建议产出数量。（4）预计可用库存量。到某个时段期末的可用库存量。预计可用库存量=前期末可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量-本时段毛需求量 （5）净需求量。净需求量=本时段毛需求量+安全库存量-前时段末可用库存量

41、-本时段计划接收量 供：前时段末可用库存和本时段计划接收量 需：毛需求和保证安全库存 （6）计划投入量。根据计划产出量，产品的提前期以及产品的合格率计算出的在某个时段内投入生产的产品数量 （7）可供销量。某个时段内的产出量与订单（合同）量的差。可供销量=某时段的计划产出量（包括计划接收量）-该时段至下一个有产出量的时段之间各时段订单量的和 （8）装配提前期。主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于需求时区。（9）批量规则 批量：计划下达的生产量 批量周期：两次下达计划产量的时间间隔。批量规则：计划下达产量所使用的规则。静态批量规则每批批量不改变 固定批量：每次按照一个固定的数量下达生产计划

42、，批量周期可变 以下是固定批量例：时段123456789净需求量500401010105040计划产出606060预计库存10103020100555515 动态批量规则允许每次下达的计划产量可以不同 倍数批量规则：如果需求量小于批量，则按批量下达产量；如果需求量大于批量，则按批量的倍数下达产量。倍数批量规则例：123456789净需求5030012040105040计划产量606012060预计库存1040404005045455 直接批量规则：需求多少就生产多少 例：123456789净需求量4545607060555075计划产量4545607060555075固定周期批量规则：每次批量

43、周期不变，批量可变例：123456789净需求量500012040105040计划产量2005560最大批量：下达产量大于规定最大批量时，取最大批量。最小批量：下达产量小于规定最小批量时，取最小批量。主生产计划计算流程 （1）确定毛需求（2）计算第1时段的预计可用库存。第1时段的预计可用库存=当前现有库存-已分配量（3）计算预计可用库存(PAB)初值 PAB初值=上期预计可用库存+计划接收量-毛需求量（4）计算净需求量 0，PAB初值安全库存安全库存-PAB初值，PAB初值安全库存净需求量 （5）计算计划产出量。（按照既定的批量法计算）（6）计算预计可用库存。预计可用库存=计划产出量+PAB初

44、值（7）对下一个时段重复（3）-（6）步，直至结束（8）计算计划投入量。（按照提前期的要求）（9）计算可供销售量。可供销售量=某期间的计划产出量（包括计划接收量）-该期间的订单（合同）量总合 例：假定某叉车厂初期库存为160台，安全库存为20台，生产批量为200台，需求时界为2，计划时界（预测）为6，则MPS计划表如下图。时区需求时区计划时区预测时区时段123456789101112预测80808080808080808080合同721009240641120806000毛需求72100928080112808080808080PAB初值88-129616136245664161042456净

45、需求324763676计划产出200200200200200预计库存8818896216136241446418410424144可供销售888-4040-40 计算过程 当期可用库存=现有库存160-已分配量0=160 时段1：PAB初值=上期末预计可用库存+计划接收量-毛需求量 =160+0-72=88 PAB初值大于等于安全库存20，故净需求=0 预计可用库存=计划产出量+PAB初值=0+88=88 时段2：PAB初值=88+0-100=-12 -12安区库存20，故净需求=0 预计可用库存=0+96=96 时段4：PAB初值=96+0-80=16 PAB初值安全库存，故净需求=0 预计

46、可用库存=0+136=136 时段6：PAB初值=136+0-112=24 PAB初值安全库存20，故净需求=0 预计可用库存=0+24 时段7：PAB初值=24+0-80=-56 PAB初值20，净需求=0 预计可用库存=0+64 时段9：PAB初值=64+0-80=-1620，净需求=0 预计可用库存=104 时段11：PAB初值=104-80=2420，净需求=0 预计可用库存=24 时段12：PAB初值=24-80=-56能力时称为超负荷。超负荷时可采取延长工作时间，使用替代加工、转移负荷工作中心、进行外协加工的措施。有限能力需求计划指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先

47、级进行，先把能力配给优先级高的物料。当工作中心负荷已满时，就推迟优先级低的物料加工，即订单被推迟。粗能力需求计划与能力需求计划的区别项目区别粗能力需求计划RCCP能力需求计划CRP计划阶段MPS编制阶段MRP编制阶段能力计算对象MPS物料所涉及的关键工作中心MRP物料所涉及的所有工作中心符合计算对象最终产品和独立需求物料相关需求物料提前期以计划周期为最小单位物料的开始与完工时间，精确到天或小时编制能力需求计划的步骤（1）收集数据任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历（2）计算负荷（3）分析负荷（4）能力/负荷调整能力需求计划两要素：能力、负荷三种方法：调整能力、调整负荷、同时调整能力与负荷（5）确认能力需求计划