怎样做一个合格的项目经理dghm.pptx

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1、如何做一名合格的项目经理如何做一名合格的项目经理王福鹏王福鹏2014.11.232014.11.23 各位领导、各位同事，大家下午好！非常荣幸今天能坐在这里，分享我个人对项目经理的一些见解和大家一起沟通交流，对的地方大家吸收学习，不对的地方请批评指正。上帝给人两个耳朵，一个是听进去，一个是不想听的可以出来。学习和日常工作的时候请大家保持一份怀疑的态度，事物是不断发展的，不同的阶段会有不同的结果。比如说一些新工艺的使用，在其他外部材料价格或者其它外因变化的条件下，个别工艺是不具备竞争力的。中国房地产行业进入白银时代，仅仅通过拿地-盖楼-坐等收钱这一模式便可支撑企业发展的日子已经一去不复返，市场调

2、研能够发现市场竞争正在日益激烈，个别项目已经整体转让，对如何做好一个项目提出了更高的要求，同时对项目经理也提出了更高的要求。做一个项目经理很容易，但是要做一个优秀的项目经理就有些难了。一个好的项目经理能够使项目完成得出色，项目管理成功衡量的标准是，股东满意、客户满意、团队满意。一个项目的成功是整个团队的功劳，但一个项目的失败是与项目经理密不可分的。下面，我将对项目经理的定义、具备的基本技能、现场管理等各方面进行简要的介绍。说到项目经理应首先介绍一下项目管理的定义，项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，

3、实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展 一、项目经理的职责：（1 1）项目管理的特性是：）项目管理的特性是：1、目的性 2、独特性 3、集成性 4、创新性 目的性：项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。独特性：项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。集成性：项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项

4、目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。创新性：项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。（2 2）项目经理的定义：）项目经理的定义：从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。是项目团队的领导者，项目经理首职责是在预算范围内按时优质地领导项目部完成全部项目

5、工作内容，并使客户满意、股东满意、团队满意，追求投资效益最大化。为此项目经理必须在一系列的项目策划、计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。二、项目经理的素质及技能1、首先要具备良好的职业操守，干事创业的胸怀，踏实地工作作风，具备韧性，承受住来自各方面的压力，做到冷静、理性与果敢，具备冒险和创新精神。强烈的责任心，自觉地将工作难点变重点升华为亮点。2、具备良好的专业技能和管理技能，往往需要从事相关项目多年，善于总结相关项目的经验知识，至少需要从头到尾的完整的项目经验。对项目的规划、园林、土建、安装、消防、智能化、配套等专项知识。管理技能要制定项目目标、合理分配、合理计划、周密组织

6、、大局感要强。对在建的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。3、具备良好的组织、协调、沟通能力。对内沟通协调，对外保持良好的社会人脉。善于积累人脉。对内具备良好的号召力及知人善用的能力。4、具备应对突发事件的能力，解决麻烦的能力。你能够解决多大的麻烦，就能够产生多大的机会。5、具备一定的财务知识、法律知识，拿过一份合同能够读出合同的危险点及可能性分析。6、认可企业文化，文化是一种无形的东西，它本身不能自发的转化为生产力，不能创造财富，必须借助一定的载体才能实现，这个载体通常就是企业，企业文化是企业的灵魂所在，作为一名管理者，当然要认可企业的文化。7、组建项目管理团队，个人认为成熟的项目管理团队

7、应该由3年以上的工程人员及其他人员组成，项目经理至少有五年的工作经验，多层管理2万-3万平方米，高层4-5万平方米，各专业人员配备齐全，不能兼职。“知行合一，止于至善”。我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。马云说过：假如你的成功没有眼泪，假如你的成功没有汗水

8、，你是永远不会成功的。是否可以这样想，没有眼泪和汗水，你是无法成功的！上上一一次次讲讲课课，董董事事长长对对项项目目经经理理的的职职责责已已经经进进行行了了详详细细的的讲讲述述，在在这这里不再一一叙述。里不再一一叙述。三、集团对项目经理的定义及职责：集团的任何一名员工都是为项目发展来做相关工作的，做好一名项目经理最重要的应该是集团的支持，集团提供一个优秀的平台。在市场调研、开发成本估算、项目融资、可行性研究分析、征收拆迁、土地获取、勘察设计、开发建造、销售、竣工验收、物业移交、客户服务、项目后评估等各方面对集团拿出决策的依据，严格执行集团决议，保证项目的建设、盈利目标的实现，项目后期运营管理、

9、物业服务等。四、如何做一名项目经理：下面就详细阐述项目经理需要做的工作，大概可以分以下几个内容：1、参与项目可行性研究阶段2、土地获取阶段3、开发勘察设计阶段4、施工准备阶段5、开发建设实施阶段6、工程施工阶段7、前期物业管理及交付入住 8、销售配合9、竣工验收交付及后评估 1 1、参与项目可行性研究阶段、参与项目可行性研究阶段1.1 1.1 房地产项目市场调查房地产项目市场调查1.1.1、政治法律环境调查：价格政策、税收政策、土地政策、人口政策，土地、房地产管理办法，城市规划、棚户区政策研究等。1.1.2、经济环境调查：经济发展的规模及趋势，项目所在地的经济结构，人口及就业情况、就学条件、基

10、础设施配套，同类竞品，一般利率水平，居民的收入水平，一些正在建设或者已完工的项目调研。1.1.3、社区环境调查：社区繁荣程度，购物条件，文化氛围的营造，交通教育便利程度，社区安全保障，卫生、空气、水资源、及景观等。1.1.4、市场需求及消费行为调查：需求量分析，影响因素调查，购买动机调查，购买行为调查。1.1.5、产品调查：现有产品的数量、质量、结构、周期、性能、市场生命周期；环境、功能、格局、售后服务要求等；四新技术应用；自身销售能力及市场占有率；周边土方单位、设计单位、施工单位的情况。1.1.6、房地产市场价格调查。1.1.7、周边地产项目促销活动调查1.1.8、营销渠道调查1.1.9、市

11、场竞争情况：竞争者的实力1.21.2、成本估算成本估算1.2.1、土地价款及大配套费。1.2.2、前期费用：三通一平，规划设计，图纸设计，园林设计，竖向设计，招投标，勘察放线，防雷检测等。1.2.3、建筑安装费用：土建、安装成本，监理费用、质检、安检费，变更及签证。1.2.4、市政基础设施费：水电暖、燃气、通信、有线电视、智能化、景观、室外配套。1.2.5、公共设施配套费：人防、物业用房等。1.2.6、不可预见费用。1.2.7、资金成本，根据项目周期不同而不同。1.2.8、销售费用，一般约占2.5%。1.2.9、管理费用，一般占项目成本的3%。1.2.10、营业税5%+城市维护建设费+教育附加

12、费0.05%。1.2.11、土地增值税。1.3 1.3 融资融资1.3.1、自有资金1.3.2、银行贷款1.3.3、社会资金1.3.4、其他资金投资效益最大化，在经营管理人员及财务人员面前班门弄斧，不再详细叙述。1.4 1.4 可行性研究分析：可行性研究分析：可行性研究是指在投资决策前，对与项目有关的资源、技术、市场、经济、社会等各方面进行全面的分析、论证、和评价，判断项目在技术上是否可行、经济上是否合理、财务上是否盈利，并对多个可能的备选方案进行择优的科学方法，其目的是使房地产开发项目决策科学化、程序化、从而提高决策的可靠性，并为开发项目的实施和控制提供参考。1.4.1、可行性研究四个阶段：

13、投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、项目的评估与决策。1.4.2、可行性研究内容：项目概况、市场调查和分析、规划设计方案优选、开发进度安排、项目投资估算、项目资金筹集方案及筹资成本估算、项出让取得、转让取得、还有从划拨地转化为出让地取得三种主要方式。2 2、土地获取阶段：、土地获取阶段：出让取得、转让取得、还有从划拨地转化为出让地取得三种主要方式。3 3、开发勘察设计阶段、开发勘察设计阶段3.1 3.1、勘察：、勘察：是根据建设的需要，对场地内的岩石、地层构造、矿产、地下水、地貌等地质情况进行重点有所不同的调查研究工作。注意：水位、岩石、持力层，影响地基形式。3.23.2、设计任务书

14、的编制与项目设计、设计任务书的编制与项目设计3.2.1、项目设计任务书的编制是为了指导项目的设计，应该是由多个部门、多个人员编制成的。应该根据市场调研报告、土地情况调研报告及选址意见书来制定。3.2.2、项目初步设计。3.2.3、施工图设计（房地产项目成本的70%在设计阶段已经明确，施工图设计的重要性可想而知，设计院水平高低有关，设计人员的水平起到决定性作用）。3.2.4、图纸会审（图纸会审流于形式，仅仅施工单位针对施工问题提出一些问题，对项目的使用功能及关于我方的成本的问题较少涉及，审图人员专业性及业务熟练程度远远达不到要求）四、施工准备四、施工准备 4.1、总包单位、监理单位、分包单位选择

15、 选择合格的供方有利于保证工程质量、工期、安全等，集团是一个成熟的开发公司，有固定的合作单位，对总包单位应该选择优秀的施工企业并选择项目经理及队长。监理单位总监尤为重要，分包企业的信誉及实力及市场的口碑。4.1.1、杜绝挂靠及非法分包。4.1.2、资质等级要求。4.1.3、合同履约能力。4.1.4、流动资金，垫资能力，法律意识。4.1.5、管理、技术能力，公司体系的运行是否正常4.2 项目施工组织策划书4.2.1、项目质量策划书，四肢关系，进度计划，土方平衡方案，管线布置及道路交通用方案，围挡方案，现场绿化及售楼处选址，材料供应，营销广告布置，物业前期介入等等。4.2、周边社会关系及各政府部门

16、的协调。4.2.3、贯彻集团的工程管理制度，组织供方学习。4.3、监理选择：理论上监理公司是甲方的代理，行使四控两管一协调。目前监理的现状，很难找到，工资待遇问题，竞争问题等。5 5、开发建设实施阶段、开发建设实施阶段5.1 项目营销策划全程策划、前期策划、营销策划，不管哪种都是市场调研为前提。5.1.1、市场调研功能调研、区域经济调研、重点项目考察、竞争项目考察、市场需修分析等。5.1.2、项目定位开发思想及理念，目标客户定位，开发品种及结构，楼盘案名，文化内涵及风格，建筑风格，功能定位（配套、景观、环境），户型配比，项目单价定位，规划建议，建筑建议，开发及运作建议等。5.1.3、项目定价：

17、一般因素，市场因素项目因素5.1.4、市场推广：买点、主题、推广计划。广告推广、活动推广、品牌推广，需要不断调整，不断纠正。5.1.5、项目营销策划书。6 6、工程施工阶段：、工程施工阶段：明确国家规范技术规范是最低标准。根据相关的法律法规，根据已签订的合同，工程合同、监理合同、分包合同、材料供应合同、设计合同等及合同性文件，调动各方面的资源，进行一个整合，对项目的从开工到竣工的质量、进度、安全、投资成本、信息管理、资料管理进行一个全过程的动态控制，各项管理是密不可分的，相辅相成，有着密切的联系。6.1 施工准备6.1.1、三通一平6.1.2、图纸及资料的准备6.1.3、材料设备准备，材料采购

18、计划书6.1.4、临时道路，土方开挖手续办理6.1.5、施工许可证办理及办理开工手续。6.1.6、组织图纸会审，设计交底，确定控制点，现场交验。6.1.7、组织定位防线。6.1.8、供方施工组织设计审核6.1.9、监理规划及实施细则。6.1.10、开工前首次会议组织。6.2 进度控制 关系到经济效益的实现，社会效益的实现。合理的工期计划是进度控制的前提，根据以往工程经验及施工方水平编制。分析影响因素，施工条件的变化，技术应用等各项因素。6.2.1、施工方编制总进度计划，层层分解。6.2.2、监理审核6.2.3、项目部审核6.2.4、制定个营销节点及入住节点，竣工后3-6个月。6.3 质量控制6

19、.3.1、质量保障体系的正常运行，质量目标的设定。6.3.2、质量和工期、安全的关系。6.3.3、预防为主，坚持集团实测实量制度及样板引路制度，严格奖惩。6.3.4、投入使用后质量管理：物业管理、客户交底、后期维修提升等。6.3.5、重要的分部分项工程方案的审核及落实。6.3.6、验房的一些问题：轴线尺寸、设施设备、抹灰空鼓裂缝（空鼓与裂缝的关系）、蓄水实验、水电气三通、层高、装修注意事项、几何尺寸、观感质量。6.4 安全文明集团现场安全文明管理规定的下发及落实6.4.1、安全第一，预防为主，安全意识。6.4.2、安全应急预案6.4.3、安全隐患点排除。6.4.4、动态管理、全员管理。6.4.

20、5、安全文明促进销售6.4.6、安全文明措施费的落实，投入记取。6.4.7、现场VI标识。6.5 成本管理全过程、全方位的成本管理，设计阶段加强管理，现场实施阶段，营销推广成本，物业前期介入成本，其他可控性成本。6.5.16.5.1、前期策划及确定阶段成本、前期策划及确定阶段成本项目策划的好坏对成本及收益的影响能达到30%左右。6.5.26.5.2、项目设计及计划阶段成本：、项目设计及计划阶段成本：6.5.2.1、方案优化，技术的可行性及经济的合理性，占到5%左右；6.5.2.2、前期造价分析，技术方案的同时，先算后干。6.5.2.3、限额设计：根据设计任务书和投资估算，在保证使用功能的前提下

21、，控制初步设计，按照批准的投资概算完成施工图设计。此阶段控制造假的比率达到5%。6.5.2.4、图纸审核，提高设计质量，避免设计不足造成浪费的索赔。6.5.2.5、结构优化。6.5.2.6、奖惩制度，只要能有效降低成本，应当适当奖励各方人员，设法降低成本。6.5.36.5.3施工阶段成本控制施工阶段成本控制6.5.3.1、成本计划及流程，熟悉设计图纸及变更流程，工程计量部位，掌握清单计量的内容，做好反索赔的证据的留存，工程施工记录，甲方人员记录本。6.5.3.2、方案的审批（花半里施工护坡对造价的影响），分解图纸，优化方案。6.5.3.3、合同条款的签订及解读：严密的招标文件，合同文本，合同条

22、款明确。注重风险及责任的约定，公开的维护双方的利益，合同签订时法律风险的评估。6.5.3.4、加强现场签证管理，签证的办及审核两个阶段，先算后干，项目设置专职成本管理人员，真实性和必要性的分析，影像资料。6.5.3.5、乙方自购材料根据合同条款价格调整问题。6.5.3.6、竣工结算的审查。6.5.3.7、保修金的扣除。6.6 合同管理加强合同管理，增强风险意识。6.6.16.6.1、完善的施工合同、完善的施工合同依法签订合同；合同的可行性（花半里多层区工期）；标准合同文本。6.6.26.6.2、履约过程中加强合同管理、履约过程中加强合同管理预测工程风险；明确管理目标；施工现场管理；安全管理；索

23、赔资料的收集及准备；索赔方法及策略；完善的合同管理体系；严格的合同管理流程。6.7 会议管理7 7、前期物业管理及交付入住：、前期物业管理及交付入住：物业管理使项目管理的延续及完善，是房地产经营管理的重要组成部分，一切有关开发、租赁、销售及售后的服务，存在于整个过程。7.1、物业前期介入的必要性，站在业主的角度提前介入。对房屋的建造、使用功能，方便后续服务，安全文明的提升，甲供材料的使用及出场，占用甲方资金。7.2、物业管理是开发的落脚点:选开元就是选放心，物业服务有保障，花半里供暖；提高收益；7.3、客户关注：质量、功能、个性需求、环保、观感质量。（业主打混凝土时现场观看）8 8、销售配合：

24、、销售配合：项目管理必须服务于销售，项目盈利目标的实现。8.1、示范区开放，售楼处日常管理。8.2、销售配合。8.3、快速回笼资金。9 9、竣工验收交付及后评估、竣工验收交付及后评估9.1、交付计划。9.2、物业提前进场，物业用房的装饰时间提前考虑，最少3个月。9.3、交付前验收，一房一验。9.4、两书的完善：住宅质量保证书和住宅使用说明书，专业设计，一个项目一考虑。9.5、提前进入保洁阶段，至少15天以上，业主集中看房时保障。9.6、组织交付专题会议，统一说辞，提前7天。9.7、交付地点，现场准备，物料布置，维修人员到位，制定投诉处理及整改流程，做好过程管理，避免二次投诉。9.8、交付短会，重点问题重点对待。9.9、注重与客户的沟通交流，花半里供暖沟通，业主的满意放在第一位，体现开元品牌。五、交付后的总结五、交付后的总结及时总结，反馈到其他项目设计及现场管控，提供经验教训。六、团队建设：六、团队建设：明确团队目标，团队的含义，蚂蚁的力量。1、团队的培训及工作的安排，互补技能，用其所长2、团队考核，管理好核心员工3、营造公开、公平、公正的工作环境，学会自我批评，换位思考。4、经验与知识的共享，良好的沟通，共同的价值观及归属感。