人性激励与绩效考核PPT优秀课件.ppt

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1、人性激励与绩效考核PPT第1页，本讲稿共40页一、前 言 绩效考核-HR 管理的困惑20022002年年，GlobalsourcesGlobalsources根根据据400400家家企企业业经经理理人人和和管管理理专专家家的的投投票票统统计计和和分分析析，总总结出困扰企业的结出困扰企业的1010大难题，其中首患是：大难题，其中首患是：如何建立有效的绩效考核体系 如何建立有效的绩效考核体系如何建立有效的绩效考核体系？Q职 移动招聘专家！关注企业微信招聘战略，招聘行业前沿信息，干货分享。“乐聘Q职”微信公众号：cnqzhi第2页，本讲稿共40页 绩效考核成为管理首患的原因：考核者们未经过考评方面的

2、专业训练；考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一；制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确；观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事；领者者未以身作则，未树立榜样；对人性的需求不了解 未能有效激励员工、发展员工第3页，本讲稿共40页第一讲：企业为什么要研究人性 人 性 对 于 人 生 的 成 功、企 业 的 发 展 乃 至 国 家 的 富 强 有 着 怎样 重 大 的 意 义。最 终，您 可 以 了 解 到，人，要 做 出 一 番 事 业，国家，要实现强国之梦，都必须从本质上研究真正的人性。第4页，本讲稿共40页1、为什么会有企业？人 们 为 什 么 不 自 己 生 产 东 西 然 后 自 己 去

3、 买 和 卖，却 要 组 织 在 一 起 成为一家企业呢？一、古 典 经 济 学 派，以 亚 当斯 为 代 表，认 为 企 业 是 分 工 的 必 然 结果。二、新 制 度 经 济 学 派，以 科 斯 等 人 为 代 表，认 为 企 业 是 降 低 费 用 的产物。三、企 业 的 存 在 不 只 是 为 了 经 济 的 含 义，尽 管 人 是 经 济 人，但 人 毕竟 有 精 神，企 业 的 存 在，应 该 有 满 足 人 们 精 神 上 需 要 的 东 西。如 果 只是 强 调 企 业 的 分 工、效 率、费 用，那 就 意 味 着 不 必 去 关 心 人、爱 护 人，而这与企业现代管理的思

4、想显然是不合拍的。Q职 移动招聘专家！关注企业微信招聘战略，招聘行业前沿信息，干货分享。“乐聘Q职”微信公众号：cnqzhi第5页，本讲稿共40页2、企业战略：人性的提起 人性是管理学的基础，也是经济学的基础。人是理性人，人会追求利益的最大化。企业管理的主要问题：了解人性，满足人的需求。企 业 要 成 功、国 家 要 富 强、民 族 要 强 大，一 切 的 根 源 在 于 人性。第6页，本讲稿共40页第二讲：人为何物1、人能利用自己制造的工具杀动物 人 性 来 自 人 的 本 能。人 性 是 人 行 为 的 指 导。有 什 么 样 的 人性就有什么样的行为。人是能制造工具并利用工具杀动物的动物

5、。这个定义包含着以下判断：第一，人是动物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能杀动物。第五，人杀动物用的是自己制造的工具。第7页，本讲稿共40页2、人从哪里来？人到哪里去?一、猴子变成人？二、人是神造的？三、宇宙中的“神”四、人是自然的动物1.人来自于自然界。2.人是动物的一种。3.人有思维。第8页，本讲稿共40页第三讲：人性本是常1、人之初，哭第一新生儿：纯粹的人性1.初生疼痛性啼哭。2.饥饿性啼哭。3.口渴性啼哭。4.睡眠不足性啼哭。5.撒娇性啼哭。6.外界刺激性啼哭.7.惊吓性啼哭。8.病理性啼哭。以上八种哭的类型，其实可以归纳为 以下三类：要吃喝。上述的第二、第三类即是。

6、要舒适。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要关怀。上述的第五类即是。第9页，本讲稿共40页2、人的两大本性 基本的人性 要吃喝：形成了人的第一大本性；贪婪（greedy）。要舒适：反映着人的一种本性，那就是：焦虑（uneasy）。完整的人性 人性的基本结构就显示出来：生存的本能（要吃喝、要舒适）贪婪、焦虑。人的动物性（自然性）个性。Q职 移动招聘专家！关注企业微信招聘战略，招聘行业前沿信息，干货分享。“乐聘Q职”微信公众号：cnqzhi第10页，本讲稿共40页人性图：自然进化论 自然进化论 自然性：周期、性 自然性：周期、性 人的来源 人的来源 人的自然性 人的自然性 个 个 性：度 性

7、：度 神造人论 神造人论 思维性：潜意识、显意识 思维性：潜意识、显意识 贪婪 贪婪 财富最大化：贪婪、懒惰 财富最大化：贪婪、懒惰 人的本能 人的本能 自然性 自然性 人性：追求 人性：追求 认同度最大化：认同度 认同度最大化：认同度（生存）（生存）焦虑 焦虑 消除焦虑：发泄与安神 消除焦虑：发泄与安神第11页，本讲稿共40页第四讲：认同度1、认同度 所 谓 认 同 度，就 是 指“认 同 的 程 度”。认 同 就 是 认 可、同 意。它 可 以 是单 一 的，是 一 个 人 认 同 另 外 一 个 人（如 下 属 对 上 级 的 认 同，臣 民 对 皇帝 的 认 同 等）；也 可 以 是

8、双 向 的，一 个 人 与 另 外 一 个 人 互 相 认 同 如 夫妻、朋 友、搭 档、企 业 的 联 盟 等）；还 可 以 是 多 向 的，多 个 人 同 时 认同（如 一 个 人 认 同 金 钱，其 他 人 也 同 时 认 同 金 钱），这 个 时 候，就 产生了群体，如家庭、组织（包括企业）、宗教、政党、国家、社会等。自杀：认同度下降到极点 认 同 度 下 降，甚 至 到0点 附 近，特 别 是 认 同 度 陡 然 大 幅 度 下 降，人 会 自杀。第12页，本讲稿共40页2、马斯洛的需求 人 的 需 要 包 括 哪 些 呢？美 国 心 理 学 家 马 斯 洛（Abraham Haro

9、ld Maslow，1908年1970年）提 出 了 著 名 的 需 要 层 次 理 论。他 认 为，人的 需 要 是 分 层 次 的，从 低 级 到 高 级 依 次 为：生 理 的 需 要、安 全 的 需 要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。生 理 上 的 需 要 是 人 们 最 原 始、最 基 本；安 全 的 需 要 要 求 劳 动 安 全、职 业 安 全、生 活 稳 定、未 来 有 保 障。社 交 的 需 要 也 叫 归 属 与 爱 的 需 要，尊 重 的 需 要 可 分 为 自 尊、他 尊 和 权 力 欲 三 类。自 我 实 现 的 需 要 是 高 等级的需要。第13页，本讲稿

10、共40页 马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。“饿死事小，失节事大”。千 年 来，战 场 上 的 士 兵，首 先 没 有 得 到 满 足 的 就 是 安 全，但 他 们 为了荣誉，一样可以冲锋陷阵。第一类：贪婪以求生。第二类：追求认同度以求从众。第三类；消除焦虑，以达到镇静安神的效果。第 一 类 包 括 马 斯 洛 所 说 的 生 理 的 需 要。第 二 类 则 包 括 了 马 斯 洛 所 谓 的 社交、尊 重 和 自 我 实 现。第 三 类 则 相 当 于 安 全 的 需 要。这 三 类 需 要 其 实也 可 归 为 一 类，本 质 上 都 是 为 了 追 求 最 大 的

11、认 同 度。可 以 饿 死（比 如一 些 人 士 的 绝 食 抗 议），可 以 冻 死（如 登 山 运 动 员），但 他 的 追 求 却不能放弃，因为追求，使他的认同度极大化了。第14页，本讲稿共40页第五讲：把企业做成最好1、企业战略主要就是赚钱 个 人 需 要 有 人 生 战 略，投 资 需 要 投 资 战 略，企 业 要 发 展，也 必 须 有一个战略。投资战略，就是“我怎样赚钱”。人生战略，就是“我怎样度过一生”。企 业 战 略，就 是“我 怎 样 发 展 下 去”。也 就 是 企 业 生 存 的 理 由、发 展 的理由。第15页，本讲稿共40页2、用人：定岗、考核与流程 一、有人必有

12、岗 二、有岗必有责 三、有责必考核 第16页，本讲稿共40页 有岗位、有职责，但如果没有考核，则岗位形同虚设。考 核 必 须 数 量 化，应 有 相 对 简 单 的 考 核 标 准，让 人 一 目 了 然。最 忌讳 岗 位 考 核 的 内 容 过 于 泛 滥，让 人 记 不 住，这 样，事 到 临 头，也 不知道自己应该做什么。职 责 考 核，应 确 定 基 本 的 人 性，要 满 足 人 性 的 需 求，切 实 起 到 激 励 作用。如果不能如此，则激励效果就达不到。千 成 不 要 以 为 员 工 一 定 能 自 觉 行 动。员 工 都 是 人，都 有 人 的 本 性。因 此，制 度 的 设

13、 计，本 原 上 应 该 是 满 足 人 的 需 求，而 不 是 抑 制 人的需要，是鼓励人的发展，而不是限制人的进步。第17页，本讲稿共40页第六讲：绩效考核方法1、德能勤绩考核法 优点：操作方便，一次性考完 缺点：考核指标过于单一；考核主观性较强；只 为 考 核 设 计，不 能 与 奖 励、升 迁 等 有 机 的 结 合 起 来，其 结 果 是流于形式。第18页，本讲稿共40页2、关键绩效指标考核 关 键 绩 效 指 标（KPI：Key Performance Index），是 指 用 于 沟 通和 评 估 被 评 价 者 主 要 绩 效 的 定 量 化 或 行 为 化 的 标 准 体 系

14、。基于 关 键 绩 效 进 行 绩 效 评 估，就 可 以 保 证 真 正 对 企 业 有 贡 献 的行为受到鼓励。关键绩效指标的构成：一、企 业 关 键 指 标：它 是 由 企 业 的 远 景、价 值 观、和 战 略 目 标 决 定 的。例如：A公司：利润第一 B公司：市场占有率第一 C公司：客户满意度优先第19页，本讲稿共40页 二、部 门 关 键 绩 效 指 标：依 据 企 业 关 键 指 标 和 部 门 职 责 来 确 定的。例如：研发部：核心技术的领导地位；产品多元化 市场部：市场份额；企业品牌知名度 人力资源部：员工满意度；合格员工数量；离职率 生产部：QCD 三、岗 位 关 键

15、绩 效 指 标：它 是 由 部 门 关 键 指 标 落 实 到 具 体 岗 位 的业绩衡量指标。Q职 移动招聘专家！关注企业微信招聘战略，招聘行业前沿信息，干货分享。“乐聘Q职”微信公众号：cnqzhi第20页，本讲稿共40页确定关键绩效时：遵循SMART原则。优 点：是 一 种 目 标 式 量 化 管 理 指 标，把 企 业 战 略 目 标 分 解 为 可 操 作 的工 作 目 标 的 工 具；明 确 部 门 主 管 的 主 要 责 任，并 以 此 为 基 础，明 确部门人员的业绩衡量指标。缺点：很难确定客观、量化的绩效指标。第21页，本讲稿共40页3、全视角（360度）绩效考核法 1 通

16、过 不 同 的 考 核 者（上 级 主 管、同 事、下 属、客 户 等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。2 优 点：综 合 性 强，它 集 中 了 多 个 角 度 的 反 馈 信 息；可 减 少偏见；强调团队；员工极积。3 缺 点：考 核 成 本 高；成 为 某 些 人 发 泄 私 愤 的 途 径；考 核 培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。第22页，本讲稿共40页第七讲：绩效考核流程1、绩效考核大流程的五个步骤：获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估的公平（管理层评审、上诉系统）第23页，本讲稿共40页2、绩效考核小流程的四

17、步骤：制订标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用第24页，本讲稿共40页3、HR 和直接主管的角色分工HR：开发绩效考核系统 为评估者和被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用直线主管：设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 向人力资源部提供反馈第25页，本讲稿共40页第八讲：常用绩效考评法一、雇员比较系统法：1、排序法2、平行比较法3、硬性分布法（推荐）4、差额分布法（推荐）二、尺度评价法三、行为观察量表法（推荐）四、关键事件法（推荐）五、目标管理法（推荐模式）第26页，本讲稿共40页MBO 目标管理法 实质：以目标来激励 目标管理法的程序：确定组织目标、确

18、定部门目标 讨论部门目标、对预期成果的界定 工作业绩评价追，提供反馈 目标管理的优点：有利于工作行为与组织整体目标一致 为控制提供明确的标准 更准确地判别什么是最需要解决的问题 促进人才的发展与提高第27页，本讲稿共40页目标的层次体系社会经济效益企业使命具体的企业目标部 门 目 标车间和小组目标个人目标（绩效，个人发展目标）董事会高层主管中层主管基层主管与员工B A CK第28页，本讲稿共40页目标管理流程制定目标执行目标考核目标跟踪反馈B A CK第29页，本讲稿共40页 如何制订目标（SSAMRT）S-STRETCH，延展与挑战性 S-SPECIFIC，特定而具体的 M-MEASURAB

19、LE，量化的可量测的 A-ACHIEVABLE，目标是可达到的 R-RELEVANT，与整体目标相关联的 T-TIME BOUND，有时限规定的 目标管理（MBO-MANAGEMENT BY OBJECT）是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想办法使之实现的一种管理方法。-彼得、德鲁克第30页，本讲稿共40页 MBO目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 避免目标讨论成为“舌战”较耗费时间附：见参考表单Q职 移动招聘专家！关注企业微信招聘战略，招聘行业前

20、沿信息，干货分享。“乐聘Q职”微信公众号：cnqzhi第31页，本讲稿共40页第九讲：考评中的常见误区 像我 光环效应 政治压力 相比错误 中心化倾向 近期行为偏见 从众心里 个人偏见 宽严误差第32页，本讲稿共40页第十讲 绩效考核的反馈1、反馈的必要性 反馈-绩效考核的点睛之笔 面谈-绩效反馈的黄金途径2、面谈十大技巧：确定最恰当的时间 事先通知员工 确定面谈的最佳场所 营造融洽的气氛 计划好一个好的开场白 清楚地说明面谈的问题 洗耳恭听、避免冲突 善于给员工下台阶 以积极的方式结束面谈第33页，本讲稿共40页3、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金

21、因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本第34页，本讲稿共40页如何“批评”人的两个金点子：一、汉堡原理：先表扬特定的成就，给予真心肯定然后提出需改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束二、BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）第35页，本讲稿共40页4、绩效考核与激励之道财富最大化：加薪、奖金、分红、股票期权认同度：晋升、表扬、发奖状或勋章

22、、授权消除焦虑：生活福利、培训、出国旅游、娱乐第36页，本讲稿共40页 综合激励理论模型：激 励个人对获奖的期望概率个人从事特定工作的能力员工努力工作绩效个人对任务的认识对奖酬的公平感内在奖酬外在奖酬奖酬对个人的价值满足感第37页，本讲稿共40页1、制订发展计划 员工与主管进行绩效评估沟通、会谈 共同就员工绩效方面找出差距，分析原因 员工和主管人员根据未来的工作目标制订计划 改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案 列出员工发展项目所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。第十一讲 员工发展规划第38页，本讲稿共40页2、谁来负责员工的规划直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同

23、确定员工的发展规划 控制并支持员工发展需要和目标雇员的职责：对自已的发展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论发展计划和目标 跟踪自已的发展计划HR的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询第39页，本讲稿共40页3、成功型员工塑造一、学 习 型 员 工：相 对 而 言 不 以 工 资 收 入 和 职 务、名 份 为 重，但 重 视 公 司提供的学习成长平台。二、事 业 型 员 工：具 备 了 一 定 的 行 业 经 验 或 功 能 职 位 经 验，相 对 收 入 而 言，主要是看重公司所提供的发展空间。三、金钱型员工：冲着钱而去！四、成功型员工：追求金钱、又追求事业。（内部实干型、外部机遇型、自已创业型）Thank you!Q职 移动招聘专家！关注企业微信招聘战略，招聘行业前沿信息，干货分享。“乐聘Q职”微信公众号：cnqzhi第40页，本讲稿共40页