项目7采购风险与绩效管理.pptx

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1、采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理项目项目七七采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理5/12/20231采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理项目目标项目目标n知识目标知识目标1.掌握采购风险的定义及其类型。掌握采购风险的定义及其类型。2.了解采购成本、整体采购成本和质量成本的含义。了解采购成本、整体采购成本和质量成本的含义。3.掌握掌握ABC分类控制法的应用。分类控制法的应用。4.掌握采购质量管理的定义、内容和方法。掌握采购质量管理的定义、内容和方法。5.了解采购绩效评估的目的、评估方式和评估指标体

2、系。了解采购绩效评估的目的、评估方式和评估指标体系。n技能目标技能目标1.能在采购实践中规避采购风险。能在采购实践中规避采购风险。2.能运用能运用ABC分类控制法进行采购控制。分类控制法进行采购控制。3.能对企业采购质量管理问题提出解决建议。能对企业采购质量管理问题提出解决建议。4.能够根据采购项目数据进行指标分析，组织考核人员，选择适合的能够根据采购项目数据进行指标分析，组织考核人员，选择适合的绩效考核方法，并提出相应的改进方法。绩效考核方法，并提出相应的改进方法。5/12/20232采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理任务一采购风险与防范5/

3、12/20233采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务驱动】近两年，飞达自行车有限公司看好电动自行车的市场前景，积极开近两年，飞达自行车有限公司看好电动自行车的市场前景，积极开发了飞跃牌电动自行车产品并推向了市场。最近一段时间以来，公司发了飞跃牌电动自行车产品并推向了市场。最近一段时间以来，公司客服部经常接到各商场及卖点转来的投诉记录。例如，河南的消费者客服部经常接到各商场及卖点转来的投诉记录。例如，河南的消费者王先生是做建筑工程设计的，每天都要奔波于各个工地之间，为了节王先生是做建筑工程设计的，每天都要奔波于各个工地之间，为了节约时间，他购

4、买了该品牌充满电能跑约时间，他购买了该品牌充满电能跑80千米的电动自行车。但很快他千米的电动自行车。但很快他就发现，自己的电动自行车充满电顶多只能跑就发现，自己的电动自行车充满电顶多只能跑40千米，经常是早上骑千米，经常是早上骑着车出门，晚上推着车回家。更让王先生气愤的是，自己朋友的电动着车出门，晚上推着车回家。更让王先生气愤的是，自己朋友的电动车电池容量和自己的是一样的，充满电却能跑车电池容量和自己的是一样的，充满电却能跑70多千米。公司客服人多千米。公司客服人员通过技术人员做出的回复和解释员通过技术人员做出的回复和解释不同，车型耗电量也不同。但不同，车型耗电量也不同。但消费者对此解释并不满

5、意。消费者对此解释并不满意。5/12/20234采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务驱动】据客服部门统计，目前，对该品牌电动自行车的投诉主要集中在据客服部门统计，目前，对该品牌电动自行车的投诉主要集中在电池充电不足、用不了多久就无法充电等问题上，电池寿命长短已经电池充电不足、用不了多久就无法充电等问题上，电池寿命长短已经成为消费者衡量电动车质量优劣的主要因素。但在最容易出现故障的成为消费者衡量电动车质量优劣的主要因素。但在最容易出现故障的其他零件其他零件(如电机、电机线、控制器等方面如电机、电机线、控制器等方面)的投诉较少。的投诉较少。对此

6、，公司产品研发和技术部门组织力量进行专项调查。一般来对此，公司产品研发和技术部门组织力量进行专项调查。一般来说，电动自行车的电池必须由专业的电池生产厂生产，但是不同品牌、说，电动自行车的电池必须由专业的电池生产厂生产，但是不同品牌、不同厂家生产的电池质量参差不齐，价格也有高低之分。一些厂家打不同厂家生产的电池质量参差不齐，价格也有高低之分。一些厂家打起了价格战，在生产环节中偷工减料，采用低价购进的劣质原料生产起了价格战，在生产环节中偷工减料，采用低价购进的劣质原料生产电池，这种劣质电池若被用来组装电动自行车，将使得消费者购车之电池，这种劣质电池若被用来组装电动自行车，将使得消费者购车之后麻烦不

7、断。问题是否出在电池的购进环节呢？该怎样解决？后麻烦不断。问题是否出在电池的购进环节呢？该怎样解决？5/12/20235采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务分析】若要完成此任务，需明确以下几个问题。若要完成此任务，需明确以下几个问题。(1)什么是采购风险？飞达自行车有限公司是否遇到了采购风险？什么是采购风险？飞达自行车有限公司是否遇到了采购风险？(2)采购风险有哪些类型？飞达自行车有限公司遇到了哪种采购风险采购风险有哪些类型？飞达自行车有限公司遇到了哪种采购风险？(3)如何防范采购风险？飞达自行车有限公司如何规避遇到的采购风险如何防范采购风

8、险？飞达自行车有限公司如何规避遇到的采购风险？5/12/20236采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务资讯】一、采购风险分析一、采购风险分析(一一)采购风险的定义采购风险的定义采购风险通常是指采购过程中可能出现的一些意外情况，包括人为采购风险通常是指采购过程中可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准确导致物料风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准确导致物料难以满足生产要求或超出预算，供应商群体产能下降导致供应不及时，难以满足生产要求或超出预算，供应商群体产能下降导致供应不及时，货物不符合

9、订单要求，呆滞物料增加，采购人员工作失误或和供应商货物不符合订单要求，呆滞物料增加，采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为等。之间存在不诚实甚至违法行为等。5/12/20237采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)采购风险的类型采购风险的类型1.采购外生风险采购外生风险(1)意外风险。在物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素意外风险。在物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。所造成的意外风险。(2)价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意价格风险。一是由于供应商操纵投标环

10、境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失；二是在企业采购部门认为价格合理情况抬高价格，使企业采购蒙受损失；二是在企业采购部门认为价格合理情况下进行批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起的采购风险。下进行批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起的采购风险。(3)采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，从而采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，从而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全等方导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全等方面的损害；另一方面因为采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产面的损害；另一方

11、面因为采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。5/12/20238采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)采购风险的类型采购风险的类型(4)技术进步风险。一是企业制造的产品由于社会技术进步引起贬值，无技术进步风险。一是企业制造的产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短

12、，如计算机新型机不断出成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期越来越短，刚刚购进的大批计算机设备，却因信息技术发展，现，更新周期越来越短，刚刚购进的大批计算机设备，却因信息技术发展，导致所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。导致所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。(5)合同欺诈风险。这主要涉及以下几种可能的情况：合同欺诈风险。这主要涉及以下几种可能的情况：以虚假的合同主以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；明作为合同担保；接受对方当事人给

13、付的货款、预付款后逃之夭夭；接受对方当事人给付的货款、预付款后逃之夭夭；签订空头合同，而供货方本身是签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证；从中谋利，而所需的物资则无法保证；供应商设置的合同陷阱，如供应供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同、违反合同规定等可能性及造成损失。商无故中止合同、违反合同规定等可能性及造成损失。5/12/20239采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)采购风险的类型采购风险的类型2.采购内生风险采购内生风险(1)计划风险。因

14、市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。风险。(2)合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等。二是合同行为不正口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等。二是合同行为不正当，卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手当，卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取

15、一系列不正当手段段(如对采购人员行贿，套取企业采购标底如对采购人员行贿，套取企业采购标底)，给予虚假优惠，以某些好，给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品；而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品；而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。5/12/202310采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)采购风险的类型采购风险的类型(3)验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在验收风险。在数量上缺斤少

16、两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在包装上发生变化，等等。品种规格上货不对路，不合规定要求；在包装上发生变化，等等。(4)存量风险。一是采购量不能及时供应生产的需要，生产中断造成缺存量风险。一是采购量不能及时供应生产的需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成储存损耗风险。三是物资采购时对市中，失去了资金的机会利润，形成储存损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。

17、(5)责任风险。许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风责任风险。许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷，或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。造成合同纠纷，或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。5/12/202311采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【技能训练7-1】2007年年3月，在广州某超市，新上市的某品牌洗发香波缺货了，专程月，在广州某超市，新上市的某品牌洗发香波缺货了，

18、专程前来购买的顾客不得不购买其他品牌的产品。该公司立即召开紧急会议，前来购买的顾客不得不购买其他品牌的产品。该公司立即召开紧急会议，讨论如何应对。与会者看到该品牌上市仅一周，全国销售量达讨论如何应对。与会者看到该品牌上市仅一周，全国销售量达40000箱，箱，已经超过原来两个月市场预测量的总和，市场严重缺货。于是，计划把已经超过原来两个月市场预测量的总和，市场严重缺货。于是，计划把下周的预测量从下周的预测量从5000箱提高到箱提高到50000箱，增加到箱，增加到10倍。对这么大的数量，倍。对这么大的数量，工厂虽然不能立刻生产出来，但抓紧生产，至少可以减少缺货的时间，工厂虽然不能立刻生产出来，但抓

19、紧生产，至少可以减少缺货的时间，总比长期缺货好。总比长期缺货好。5/12/202312采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【技能训练7-1】工厂计划部经理看到新的预测量目瞪口呆。生产要增加工厂计划部经理看到新的预测量目瞪口呆。生产要增加10倍，而原材倍，而原材料库存最多只能支持料库存最多只能支持1.5倍的生产量。原材料大多是进口的，就算立刻下倍的生产量。原材料大多是进口的，就算立刻下单，即使供应商仓库有能够支持单，即使供应商仓库有能够支持10倍产量的库存，按照正常情况，运输倍产量的库存，按照正常情况，运输清关也需要清关也需要2个月才能完成。并且，

20、下周生产计划已经排满了。然而，工个月才能完成。并且，下周生产计划已经排满了。然而，工厂的职责就是保证按预测的需求生产，无论如何，也要尽力生产出来。厂的职责就是保证按预测的需求生产，无论如何，也要尽力生产出来。于是，通知采购部门给供应商紧急下单，所有海外材料一律空运，这样于是，通知采购部门给供应商紧急下单，所有海外材料一律空运，这样运输和清关时间可以缩短到运输和清关时间可以缩短到2周，同时，调整周，同时，调整2周之后的生产计划，优先周之后的生产计划，优先保证该品牌的生产。一切都安排妥当之后，计划部经理告诉总部，保证该品牌的生产。一切都安排妥当之后，计划部经理告诉总部，3周之周之后完成新的计划，建

21、议先制定现有客户的销售配额。后完成新的计划，建议先制定现有客户的销售配额。一个月后，产品陆续摆上了各个商店的货架，公司上下都等着喜讯，但一个月后，产品陆续摆上了各个商店的货架，公司上下都等着喜讯，但是市场却出奇的平静，新产品无人问津，甚至还不如其他产品卖得好。是市场却出奇的平静，新产品无人问津，甚至还不如其他产品卖得好。最有利的商机转瞬即逝，该公司面临的是不可估量的损失。最有利的商机转瞬即逝，该公司面临的是不可估量的损失。思考：该品牌洗发香波的原材料采购存在哪些风险？是怎样造成的？思考：该品牌洗发香波的原材料采购存在哪些风险？是怎样造成的？如何防范这些风险？如何防范这些风险？5/12/2023

22、13采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务实施】通过任务资讯，我们可以获知，飞达自行车有限公司确实遇到了通过任务资讯，我们可以获知，飞达自行车有限公司确实遇到了采购风险，主要是采购质量风险采购风险，主要是采购质量风险(外生外生)，也有可能是合同风险，也有可能是合同风险(内生内生)和责任风险和责任风险(内生内生)。对此，公司专项调查小组应在这几方面进行深入。对此，公司专项调查小组应在这几方面进行深入调查，找到问题症结所在，进而有针对性地解决。调查，找到问题症结所在，进而有针对性地解决。5/12/202314采购与供应管理实务采购与供应管理实务项

23、目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理任务二采购成本管理5/12/202315采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务驱动】飞达自行车有限公司不但遇到了上述电动自行车电池的投诉问题，飞达自行车有限公司不但遇到了上述电动自行车电池的投诉问题，而且还遇到了采购成本居高不下的问题。该公司所采购的物料涉及主而且还遇到了采购成本居高不下的问题。该公司所采购的物料涉及主件类，如车胎、链条、车座、车圈、车轴、车架、电池、挡泥板等部件类，如车胎、链条、车座、车圈、车轴、车架、电池、挡泥板等部件，而辅件类涉及滚珠、闸线、闸皮、气门芯等小零件及一些维修用件

24、，而辅件类涉及滚珠、闸线、闸皮、气门芯等小零件及一些维修用具等。这些主件、辅件及维修用具在数量上、价格上、供应上等各有具等。这些主件、辅件及维修用具在数量上、价格上、供应上等各有不同。那么，该公司应如何进行采购成本的管理呢？不同。那么，该公司应如何进行采购成本的管理呢？5/12/202316采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务分析】若要完成此任务，需明确以下几个问题。若要完成此任务，需明确以下几个问题。(1)什么是采购成本？该公司采购成本的构成是怎样的？什么是采购成本？该公司采购成本的构成是怎样的？(2)如何对该公司进行采购成本分析？如何控

25、制和降低该公司的采购成如何对该公司进行采购成本分析？如何控制和降低该公司的采购成本？本？5/12/202317采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务资讯】一、采购成本分析一、采购成本分析(一一)采购成本的定义采购成本的定义1.物料成本物料成本物料成本是指物料的进价成本，又称购置成本，是指物料本身的价物料成本是指物料的进价成本，又称购置成本，是指物料本身的价值，表现为采购单价与采购数量的乘积，即值，表现为采购单价与采购数量的乘积，即物料成本物料成本=采购单价采购单价采购数量采购数量在一定时期内进货总量既定的情况下，无论企业采购次数如何变动，在一

26、定时期内进货总量既定的情况下，无论企业采购次数如何变动，物料的进价成本通常是保持相对稳定的。因而，物料成本属于采购决物料的进价成本通常是保持相对稳定的。因而，物料成本属于采购决策的无关成本。策的无关成本。5/12/202318采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务资讯】2.采购管理成本采购管理成本采购管理成本也可称为订购成本，是指企业向外部的供应商发出采购订单，采购管理成本也可称为订购成本，是指企业向外部的供应商发出采购订单，为了实现一次订购而进行的各种活动费用的总和。其中有一部分与订货次数为了实现一次订购而进行的各种活动费用的总和。其中有一

27、部分与订货次数无关，如专设机构的基本开支等，这类费用属于采购决策的无关成本；另一无关，如专设机构的基本开支等，这类费用属于采购决策的无关成本；另一部分与订货次数有关，如差旅费、通信费、咨询费等与进货次数成正比，这部分与订货次数有关，如差旅费、通信费、咨询费等与进货次数成正比，这类进货费用属于采购决策的相关成本。具体来讲，采购管理成本包括与下列类进货费用属于采购决策的相关成本。具体来讲，采购管理成本包括与下列活动相关的费用：检查存货水平；编制并提出采购申请；对多家供应商进行活动相关的费用：检查存货水平；编制并提出采购申请；对多家供应商进行调查比较，选择合适的供应商；填写并发出采购单；填写、校对发

28、货单；资调查比较，选择合适的供应商；填写并发出采购单；填写、校对发货单；资金结算并付款。金结算并付款。3.库存持有成本库存持有成本库存持有成本是指为保持库存而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成库存持有成本是指为保持库存而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。固定成本与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资本。固定成本与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等，这类成本属于采购决策的无关成本；变动成本与库存数量的多少有关且等，这类成本属于采购决策的无关成本；变动成本与库存数量的多少有关且成正比，如库存占用资金的应计利息、破损和变质损失、安全费用资金占用成正比，

29、如库存占用资金的应计利息、破损和变质损失、安全费用资金占用成本、储存空间成本和库存风险成本等。因此，这类成本属于采购决策的相成本、储存空间成本和库存风险成本等。因此，这类成本属于采购决策的相关成本。关成本。5/12/202319采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)整体采购成本整体采购成本1.整体采购成本的含义整体采购成本的含义整体采购成本又称为战略采购成本，是指除采购成本之外，考虑到原整体采购成本又称为战略采购成本，是指除采购成本之外，考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，包括材料或零部件在本企业产品的全部寿命

30、周期过程中所发生的成本，包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来说，它是指在本公司产品的市场所产生的费用对成本的影响。概括起来说，它是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或或服务服务)所导致的成本，包括供应商的参与或提供的产品所导致的成本，包括

31、供应商的参与或提供的产品(或服务或服务)没有达到没有达到最高水平而造成的二次成本或损失。最高水平而造成的二次成本或损失。5/12/202320采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)整体采购成本整体采购成本2.整体采购成本产生的原因整体采购成本产生的原因1)产生于开发过程中产生于开发过程中在开发过程中涉及整体采购成本的因素主要有：在开发过程中涉及整体采购成本的因素主要有：原材料或零部件对原材料或零部件对产品的规格与技术水平的影响；产品的规格与技术水平的影响；供应商技术水平及参与本公司产品开供应商技术水平及参与本公司产品开发的程度；发的程度；对

32、供应商技术水平的审核；对供应商技术水平的审核；原材料或零部件的合格及认原材料或零部件的合格及认可过程；可过程；原材料或零部件的开发周期对本公司产品的开发周期影响；原材料或零部件的开发周期对本公司产品的开发周期影响；原材料或零部件及其工装原材料或零部件及其工装(如模具如模具)等不合格对本公司产品开发的影响等。等不合格对本公司产品开发的影响等。2)产生于采购过程中产生于采购过程中在采购过程中涉及整体采购成本的因素主要有：在采购过程中涉及整体采购成本的因素主要有：原材料或零部件采原材料或零部件采购费用或单价；购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟货等下

33、单、跟货等行政费用；行政费用；文件处理及行政错误费用；文件处理及行政错误费用；付款条件所导致的汇率、利付款条件所导致的汇率、利息等费用；息等费用；原材料运输、保险等费用等。原材料运输、保险等费用等。5/12/202321采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)整体采购成本整体采购成本3)产生于企划产生于企划(包括生产包括生产)过程中过程中在企划在企划(包括生产包括生产)过程中涉及整体采购成本的因素主要有：过程中涉及整体采购成本的因素主要有：收货、发货收货、发货(至生产使用点至生产使用点)费用；费用；安全库存仓储费、库存利息；安全库存仓储费、库

34、存利息；不合格来料滞仓费、不合格来料滞仓费、退货、包装运输费；退货、包装运输费；交货不及时对本公司生产的影响及对仓管等工作的影响；交货不及时对本公司生产的影响及对仓管等工作的影响；生产过程中的原材料或零部件库存；生产过程中的原材料或零部件库存；企划与生产过程中涉及原材料或零部企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。件的行政费用等。4)产生于质量过程中产生于质量过程中在质量过程中涉及整体采购成本的因素主要有：在质量过程中涉及整体采购成本的因素主要有：供应商质量体系审核及供应商质量体系审核及质量水平确认质量水平确认(含收货标准含收货标准)；检验成本；检验成本；因原材料或零部件不合格而导致因

35、原材料或零部件不合格而导致的对本公司的生产、交货的影响；的对本公司的生产、交货的影响；不合格品本身的返工或退货成本；不合格品本身的返工或退货成本；生产生产过程中不合格品导致的本公司产品的不合格；过程中不合格品导致的本公司产品的不合格；处理不合格来料的行政费用等。处理不合格来料的行政费用等。5)产生于售后服务过程中产生于售后服务过程中在售后服务过程中涉及整体采购成本的因素主要有：在售后服务过程中涉及整体采购成本的因素主要有：零部件失效产生的零部件失效产生的维修成本；维修成本；零部件供应给服务维修点不及时而造成的影响；零部件供应给服务维修点不及时而造成的影响；因零部件问题因零部件问题严重而影响本公

36、司的产品销售；严重而影响本公司的产品销售；因零部件问题导致本公司的产品理赔等。因零部件问题导致本公司的产品理赔等。5/12/202322采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理二、采购成本的控制(一)ABC分类控制法1.ABC分类法概述ABC分类法最初来源于意大利经济学家帕累托的人口与财富管理理论。帕累托在1879年提出了“关键的少数和次要的多数”理论，即占人口总数20%的人手中掌握着社会总财富的80%，而占人口总数80%的人手中掌握着社会总财富的20%。该理论也被称为帕累托原则或80/20原则。ABC分类法广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等

37、领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。5/12/202323采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理20%80%一个国家的全部财富一个国家的全部财富被大多数中产阶级被大多数中产阶级和穷人（占总人口和穷人（占总人口的的80%）拥有）拥有被少数富人、资被少数富人、资本家（占总人口本家（占总人口的的20%）占有）占有财富分配不平等财富分配不平等5/12/202324采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.

38、采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理2.ABC分类控制法的原理分类控制法的原理将采购物料按品种和占用资金的多少分为特别重要的物料项目将采购物料按品种和占用资金的多少分为特别重要的物料项目(A类类)、一般重要的物料项目、一般重要的物料项目(类类)和不重要的物料项目和不重要的物料项目(C类类)，然后针，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其核心就是对不同等级分别进行管理与控制。其核心就是“抓住重点，分清主次抓住重点，分清主次”，如表，如表7-1所示。所示。表表7-1ABC分类控制法参考指标及标准分类控制法参考指标及标准5/12/202325采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与

39、绩效管理采购风险与绩效管理3.ABC分类控制法的步骤分类控制法的步骤(1)确定统计期间确定统计期间(一年、一个季度等一年、一个季度等)，收集相关数据，收集相关数据(品种数、单价、品种数、单价、采购量等采购量等)。(2)计算每一种物品的年采购金额，并记入计算每一种物品的年采购金额，并记入ABC分析卡，如表分析卡，如表7-2所示。所示。(3)按采购金额的大小将卡片进行排序。按采购金额的大小将卡片进行排序。(4)列表计算品种累计、占全部品种的百分比、占全部品种的累计百分列表计算品种累计、占全部品种的百分比、占全部品种的累计百分比、累计采购金额、占累计采购总额的百分比、占累计采购额的累计比、累计采购金

40、额、占累计采购总额的百分比、占累计采购额的累计百分比，如表百分比，如表7-3所示。所示。(5)根据根据ABC分类标准制作分类标准制作ABC分析表，如表分析表，如表7-4所示。所示。(6)根据根据ABC分析表画出分析表画出ABC分类管理图，如图分类管理图，如图7-1所示。所示。(7)对对A、B、C类物资实施不同的管理策略。类物资实施不同的管理策略。5/12/202326采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理例例7-1表7-5 某企业2011年度12种采购物料统计数据某企业对2011年度的12种采购项目进行了汇总统计，如何找到需要重点控制和管理的关键物

41、料？这12种物料项目的有关数据如表7-5所示。5/12/202327采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理解：解：(1)收集基础数据，如表收集基础数据，如表7-5第二行、第三行所示。第二行、第三行所示。(2)计算年度采购金额，如表计算年度采购金额，如表7-5第四行所示。第四行所示。(3)按采购金额从大到小的顺序进行排序，如表按采购金额从大到小的顺序进行排序，如表7-6第五列所示。（见第五列所示。（见下页）下页）(4)列表计算品种累计、占全部品种的百分比、占全部品种的累计百分列表计算品种累计、占全部品种的百分比、占全部品种的累计百分比、累计采购金额、

42、占累计采购总额的百分比、占累计采购额的累计比、累计采购金额、占累计采购总额的百分比、占累计采购额的累计百分比等指标，如表百分比等指标，如表7-6第第38列所示。列所示。(5)根据根据ABC分类标准制作分类标准制作ABC分析表，如表分析表，如表7-7所示。（见再下页）所示。（见再下页）(6)根据根据ABC分析表画出分析表画出ABC分类管理图分类管理图(见图见图7-1)。(7)对对A、B、C类物资实施不同的管理策略。类物资实施不同的管理策略。5/12/202328采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理表7-6 某企业采购物料ABC 分类表1表表7-6某

43、企业采购物料某企业采购物料ABC分类表分类表15/12/202329采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理表表7-7某企业采购物料某企业采购物料ABC分析表分析表25/12/202330采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理4.管理的策略管理的策略5/12/202331采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理某厂供应品种为某厂供应品种为800个，年供应金额为个，年供应金额为10000万元，分成万元，分成7段，详情如表段，详情如表7-9所示。帮该企业完成所示。帮

44、该企业完成ABC分类工作并画出分类工作并画出ABC分类管理图。分类管理图。【技能训练7-2】5/12/202332采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)控制采购成本的策略控制采购成本的策略1.集中采购，实现采购规模优势更大化集中采购，实现采购规模优势更大化例如，以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料例如，以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。集中采购的优势在家电行业同样显现。例如，海尔集

45、团光是通过对钢集中采购的优势在家电行业同样显现。例如，海尔集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达省成本达20%30%。2.联合采购，中小企业联合抵御风险联合采购，中小企业联合抵御风险中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就获取采购

46、规模优势；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。大大降低流通成本和保障产品质量。5/12/202333采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)控制采购成本的策略控制采购成本的策略3.第三方采购，采购业务外包第三方采购，采购业务外包顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比

47、，第三方采购往往可以提国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。目前，供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。目前，美国各行业都有这样的采购联盟。例如，美国地方政府采购联盟就是美国各行业都有这样的采购联盟。例如，美国地方政府采购联盟就是一个第三方采购组织，有一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了采购成本降低了15%以上。但国内企业通过第三方采购来降低成本的以上。但国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观，各个企业通过第三方机构来进

48、行联合采购，只能构成前景并不乐观，各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持，而且采购发包双方的机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持，而且采购发包双方的信任也很难建立。信任也很难建立。5/12/202334采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理(二二)控制采购成本的策略控制采购成本的策略4.全球采购，增加企业的底气全球采购，增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。例如，上海德尔福实现了真正的全球

49、采购，可以从全强大的竞争力。例如，上海德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源，这在一定程度上缓解了成本增长的压力。球配置各种原材料资源，这在一定程度上缓解了成本增长的压力。5.提高产品附加值提高产品附加值通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度越平和；越通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度越平和；越是原材料成本占的比例高的，产品附加值越小，企业对原材料涨价越是原材料成本占的比例高的，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。要增加产品附加值，一是增加产品的技术附加值，二是增加产在乎。要增加产品附加值，一是增加产品的技术附加值，二是增加产品的品牌附加值。品

50、的品牌附加值。5/12/202335采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项目7.采购风险与绩效管理采购风险与绩效管理【任务实施】通通过过任任务务资资讯讯，我我们们可可以以通通过过收收集集飞飞达达自自行行车车有有限限公公司司2011年年度度各各种种物物料料的的采采购购数数据据并并进进行行统统计计汇汇总总，运运用用ABC分分类类控控制制法法找找到到关关键键控控制制物物料料，进进而而进进行行针针对对性性控控制制管管理理。另另外外还还要要进进行行每每种种物物料料的的采采购购成成本本构构成成分分析析，努努力力降降低低采采购成本。购成本。5/12/202336采购与供应管理实务采购与供应管理实务项目项