管理学精髓PA11项目管理之风险管理.pptx

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1、PA11项目管理之风险管理案例导入案例导入某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技

2、术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。请列出您的想法和建议1.2.3.案例导入案例导入2010年3月，系统集成商FZ公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程。该网络工程是省级重点工程，合同额为1500万无，全部工期预计8个月。FZ公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老许为项目经理，姚工等来自不同职能部门的主管组成项目团队。在编制项目范围管理计划书时，老许认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部

3、姚工不断地提出新的要求时，老许“来者不拒”，不停地更新项目计划。在设计系统架构时，老许团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保7天24小时的业务连续平稳运行。为此老许花费大量的时间，制定了自认为是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因些项目建设进度也受到了延误。请列出您的想法和建议1.2.3.项目风

4、险管理项目风险管理 11.111.1风险与风险管理风险与风险管理 11.211.2制定风险管理计划制定风险管理计划 11.311.3风险识别风险识别 11.411.4定性风险分析定性风险分析1111项目风险管理项目风险管理 11.511.5定量风险分析定量风险分析 11.611.6风险应对规划风险应对规划 11.711.7风险监控风险监控111111.1 风险与风险管理 风险的含义 风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。“风险”一词包含着“不确定性”。对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：一是某事件发生的可能性；二是该事件发生所带来的影

5、响。11.1 风险与风险管理 项目风险的特点 项目风险贯穿整个项目生命周期，并且项目的不同阶段会有不同的风险。风险随着项目的进展而变化，其不确定性一般会逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对以后阶段和项目目标的实现影响最大。11.1 风险与风险管理风险的类型风险的类型11.1 风险与风险管理风险的类型风险的类型11.1 风险与风险管理 项目风险管理 风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理班子通过风险识别、估计、评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动

6、行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。11.1 风险与风险管理 项目风险管理特点 项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。风险管理是一种投资，需要成本。在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。11.2 制定风险管理计划 风险管理规划的概念 把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险管理规划和实施阶段的基本任务。风险应急计划是指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施。风险应对的主要选择包括风险预防、

7、风险规避、风险转移、风险减轻、风险自留以及损失控制等。利用这些方法，可以针对不同的风险事件制定相应的应对措施。11.2 制定风险管理计划11.2 制定风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础。项目风险管理规划的成果是给出一份项目风险管理计划书，它是一份指导项目团队进行项目风险管理的纲领性文件。规划会议和分析规划会议和分析 项目团队应举行规划会议制定风险管理计划。参会者可包括项目经理，项目团队

8、成员和相关项目干系人，实施组织中负责管理风险规划和实施活动人员以及其他应参与人员。对风险管理职责进行分配。确定风险费用和所需的进度计划活动，并将其纳入项目预算和进度计划中。11.2 制定风险管理计划风险管理规划应该明确的问题表表 风险管理规划应该明确的问题风险管理规划应该明确的问题11.2 风险管理计划模板 11.3 风险识别 11.3 风险识别 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的风险。对项目进行风险管理，首先必须对存在的风险进行识别，以明确对项目构成威胁的因素，便于制定规避风险和降低风险的计划和策略。风险识别是一项反复的过程，项目团队应该参与该过程，以便形成针对风险

9、的应对措施，并保持一种责任感。11.3 风险识别 风险识别的过程 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险事件有可能影响整个项目。风险识别应当在IT项目的生命周期自始至终定期进行 风险识别分为三步进行：收集资料 估计项目风险形势 将潜在的风险识别出来11.3 风险识别 风险识别的方法风险识别的方法 文件审查：对项目计划、假设、先前的项目文档和其他信息等项目文件进行系统和结构性的审查。信息收集技术：包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析法。检查表：用来记录和整理数据的常用工具。假设分析：根据一套假定、设想或假设进行构思与制定。图解技术：因果图、系统或过程流程

10、图等。风险识别工具11.3 风险识别 知识领域知识领域 风险条件风险条件 整体整体 计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价。计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价。范围范围 工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当。工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当。时间时间 错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产错误地估算时间或资源可利用性；浮动时间的分配与管理较差；相竞争的产品很早地上市。品很早地上市。成本成本 估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做估算错误；生产率

11、、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得很差。得很差。质量质量 错误的质量观；设计材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够。错误的质量观；设计材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够。人力资源人力资源 差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导。差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导。沟通沟通 计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商。计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商。风险风险 忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理。忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理。采购采购 没有实施的条件或合同条款；对抗的关系。没

12、有实施的条件或合同条款；对抗的关系。与各知识领域相关的可能风险条件与各知识领域相关的可能风险条件 11.3 风险识别 风险登记册 风险识别之后应把识别的成果整理出来，整理的结果载入到风险登记册中。风险识别过程将形成项目管理计划中风险登记册的最初记录。最终，风险登记册也将包括其他风险管理过程的成果。11.3 风险识别 风险登记册 风险登记册的编制始于风险识别过程，主要依据下列信息编制而成：已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新11.4 定性风险分析 11.4 定性风险分析 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行

13、排序，并为定量风险分析奠定了基础。定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果。11.4 定性风险分析 IT项目定性风险分析的目的 对IT项目风险进行定性分析，可以从宏观上对项目是否可行有一个初步了解，可以加深项目管理人员对项目风险的认识。通过定性分析，可以达到如下目的：确认项目风险的来源 确认项目风险的性质 估计项目风险的影响程度 为项目风险的定量分析提供条件11.4 定性风险分析 定性风险分析的方法风险概率与影响评估概率和影响矩阵风险分类风险紧迫性评估十大风险事项跟踪风险数据质量分析11.4 定性风险分析 1、风险概率与影响评估 调查每项具体风险发生的可能性，以及风险对项目

14、目标的潜在影响。11.4 定性风险分析 2、概率和影响矩阵11.4 定性风险分析 更新风险登记册 定性风险分析成果主要是更新的风险登记册，对风险登记册进行更新的内容包括：按照轻重缓急排序的项目风险清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性风险分析结果的趋势 11.5 定量风险分析 11.5 定量风险分析 在定性风险分析之后，为了进一步了解风险发生的可能性到底有多大，后果到底有多严重，就需要对风险进行定量的评估分析。定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果，分析项目总体风险的程度。定量风险分析

15、过程定量地分析风险对项目标的影响，它常常跟随在定性风险分析之后。11.5 定量风险分析 定量风险分析的成果 定量风险分析的成果主要是更新的风险登记册。风险登记册在风险识别过程中形成，在定性风险分析过程中更新，并在定量风险分析过程中会进一步更新。风险登记册是项目管理计划的组成部分，此处的更新内容主要包括：项目的概率分析。实现费用和时间目标的概率。量化风险优先级清单。定量风险分析结果的趋势。11.6 风险应对规划11.6 风险应对规划 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而制定的风险应对措施。风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必须与项目

16、成功的时间性、现实性相适应。同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。11.6 风险应对规划名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作11.7 风险监控11.7 风险监控 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。IT项目风险监控就是在整个IT项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监视识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。11.7 风险监控 项目风险监控的目标项目风险监控的目标努力及早识别和度量项目的风险努力避免项目风险事件的发生积极消除项目风险事件的消极后果充分吸取项目风险管理经验与教训1什么是项目最大的风险2什么是风险的价值3风险的价值何时最高4如何提高项目早期风险识别的效果5如何应对风险