的绩效考核方案模板汇总5篇.docx

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1、 的绩效考核方案模板汇总5篇绩效考核方案 篇1 绩效考核治理制度为了客观、公正的评价员工绩效和奉献，为薪资调整、发放、职位变动等决策供应依据，加强人性化治理，治理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。 1、 考核原则： 1.1、以月为单位，时间必需表达全都性，即每月110号考核上一个月绩效。 1.2、必需做到客观、公正、公正、公开反映员工的实际工作状况，避开偏见，认人为亲等不良作风。 2、 考核范围： 本公司全部员工。 3、 考核要素及责任： 3.1、目标规划应达成的关键业绩指标必需明确并有据可查。 3.2、各项规章制度的遵守状况、行政违纪、岗位违纪记录必需清晰。

2、3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。 3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监视、指导考核结果。 3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进展综合评定。 4、考核小组的责、权： 4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮忙、 培训。 4.2、考核者必需按程序公正、公正，对直接下级进展考核，并负有指导和辅导责任。 4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。 5、考核权限： 实行由上至下的考核方式，报行政部核准。 6、绩效考核的

3、程序 6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参加。 6.2、各部门治理人员对被考核人的评估状况，由行政部进展监核、记录，力求公正有序。 6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单” 送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。 7、 各类考核形式有： 7.1 上级评议； 7.2 同级同事评议； 7.3 自我鉴定； 7.4 下级评议； 7.5 外部客户评议。 7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。 8、 考核结果及效力 8.1、 考核结果一般状况要向本人公开，并留存于

4、员工档案。 8.2、 考核结果具有的效力： 8.2.1打算员工职位升降的主要依据； 8.2.2与员工工资奖金挂钩； 8.2.3 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关； 8.2.4 打算对员工的嘉奖与惩处； 8.2.5 打算对员工的解聘。 9、附则： 9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反应到个人，不予公布。 9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。 10、绩效考核小组名单: 组长:万慧明 组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良 11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准 A、优秀级 81100分 相当精彩

5、，无可挑剔 B、优良级 7180分 表现优秀，可塑性强 C、达标级 6070分 能尽职工作，效果/业绩达标 D、稍差级 5940分 问题较多，必需订正调整提高 E、淘汰级 40分以下 马上淘汰 注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。 试用期转正考核为D、E等级时，将不予以连续录用。 正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予连续任用。 正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不赐予享受全部奖金和福利待遇。 正式员工必需评为A级才可以进展升级，才可以晋升。 11、员工绩效工资系数表 注:各组上限不包含在本组中,下限包含。 12、员工月度绩效工资详细按下式计

6、算： 员工月度绩效工资 = 综合工资绩效工资比例绩效工资系数 员工季度绩效工资=月度绩效工资之和3 员工年度绩效工资=季度绩效工资之和4 13、绩效工资比例： 员工：综合工资的15% 初级：综合工资的25% 中级：综合工资的35% 高级：综合工资的50% 14、全体人员岗位分类： 第一类 一般员工类：员工、初级、中级 其次类 治理员工类：高级 年度员工年终绩效考核表 姓名:_ 部门:_ 职位:_ 入职日期:_ 绩效考核方案 篇2 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司进展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司全部设计人员。

7、 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作力量考核，详细考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作力量） 考核周期 （工程完毕后，年度/季度/月） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（总分值100分） 关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比规划周期提前 ?天 20 设计评审满足率 设计评审满足率到达 100% 10 工程规划完成率 工程规划完成率到达 100% 10 设计的可生产性 成

8、果不能投入施工状况发生的次数少于 ?次 5 设计本钱降低率 设计本钱降低率到达 ?%以上 5 设计完成准时率 设计完成准时率到达 %以上 15 设计方案采纳率 设计方案采纳率到达 %以上 10 设计改造费用掌握率 设计改造费用掌握率到达 ?% 10 设计效劳满足度 对设计效劳满足度评价的评分在 ?分以上 10 设计资料归档准时率 资料归档准时率到达 100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（总分值100分） 指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 工作责任心 剧烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 特别高 25 很高 20 一般 1

9、5 无 5 25 团队意识 剧烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 剧烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作力量指标 工作力量考核表（总分值100分） 指标名称 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 总分 设计力量 特别强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 30创新力量 特别强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 25 沟通力量 特别强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 20 学习力量 特别强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 理解力量 特别强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表（总分值

10、100分） 指标类型 所占权重 折合分数 实得分数 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作力量 15% 15 合 计 100% 100 特殊加分事项： 注：特殊加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评： 绩效改良意见： 期末评价 优秀：精彩完成工作任务 符合要求：完成工作任务 尚待改良：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核治理循环。这三个阶段分别是规划沟通阶段、规划实施阶段和考核阶段。 （一）规划沟通阶段 考核者和被考核者进展上个考核期目标完成状况和绩效考核状况回忆。 考核者和被考核者明确考核期内的工

11、作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）规划实施阶段 被考核者根据本考核期的工作规划开展工作，达成工作目标。 考核者依据工作规划，指导、监视、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。 1.绩效评估 考核者依据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进展审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反应 人力资源部将审核后的结果反应给考核者，由考核者和被考核者进展沟通，并争论绩效改良的方式和途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评

12、者的工作绩效进展总结，并依据被考评者有待改良的地方，提出改良、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，详细有以下标准。 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变； 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提

13、升培训。年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参与。年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必需参与由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部绩效考核治理人员申诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核治理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉大事，首先由所在部门考核治理负责人对员工申诉内容进展

14、调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进展协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进展协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。 绩效考核方案 篇3 一、实施员工绩效考核的意义 为了全面加强物流部全体员工的效劳意识、商品质量意识和日常工作中行为标准化，提高工作的积极性和主观能动性，从而到达保证出货商品质量，提高公司效益，提升公司形象，加强公司在电子商务行业的市场竞争力。依据本公司实际状况，打算对物流部全体员工实施月绩效考核。 二、绩效考核的目标改善员工的日常工作行为，充分发挥员工工作的积极性和主观能动性，以求到达公司的组织目标。 三、

15、绩效考核的功能 1、治理功能：考核的内容，即公司目前要求员工需要做到或改善的地方，月整体考核成绩能表达该月份整体治理成绩。 2、鼓励功能：实施绩效考核的目的是奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使员工更加积极、主动、标准地去完成公司目标。 3、学习功能：绩效考核也是一个学习过程，通过考核，使员工更好地熟悉公司目标，自我改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 4、监控功能：员工的绩效考核，对公司来说，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成状况，对员工来说，则是公司对你一个月工作状况的综合评价。 四、实施绩效考核必遵守的原则客观、公正、公正、科学简便的原则。实事求是，不偏不倚，根据

16、考核标准，一视同仁地进展考核。考核内容实行量化，考核结果实行公开制，承受全体员工监视。 五、考核流程：物流局部拣组有张谢伟负责考核;包装组有向青平负责考核，考核工作必需在次月3日以前完成，并上报报人力资源部审核、批准。 六、考核细则 1、考核金额：元 2、资金来源：为了起到实施考核的真正目的，对公司、对员工都表达公正、公正，每月公司拿出元，员工从当月业绩提成工资中拿出元作为考核金额。 3、考核总分：50分。 4、考核分值：元50分=元/分七、考核内容(附后)八、实施时间：年月日编制：人力资源部审核/批准： 物流局部拣组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随便

17、请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷工一次取消本项考核;上下班必需打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、零库区货架商品摆放整齐，无标示与实物不相符的现象。准时巡查并挑拣所属库区商品有无包装破损、鼠咬、涨袋等不良品。商品摆放杂乱、消失标示与实物不相符现象扣1分/次，客户投诉有自己所属区域商品消失涨袋、鼠咬等现象，扣2分/次。(15分) 3、积极参加赠品包装工作，不听从主管赠品包装工作安排扣2分/次;如因个人因素导致脱节，本项不得分。(5分) 4、每单产品在分拣时做好商品自检工作(包装破损、鼠咬、涨袋等)，选择出其他区域有上述不良品奖1分/次，自己分拣的商品

18、在审单时发觉有不良品或错捡现象扣1分一次。(8分) 5、积极协作车间整个区域卫生工作，保持所属库区货架干净，无杂物，地面无垃圾，班后关闭个人工位电扇、照明设施。货架有杂物，尤其是老鼠吃剩的食品残渣，扣2分/次，电扇未关闭、地面有垃圾扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发觉一次取消本月考核，并惩罚金100元/次。(5分) 7、听从、协作部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分)总分金 物流部包装组员工月份绩效考核序号得分 1、严格遵守公司的各项规章制度，准时上下班，不随便请假，不迟到、早退。迟到或早退一次扣1分，三次(含三次)以上取消本项考核，旷

19、工一次取消本项考核;上下班必需打卡，一次不打卡扣1分.(5分) 2、积极参加备用箱封箱工作，消极怠工扣2分/次。(5分) 3、装箱员工标准作业，不消失遗弃商品、订单、不错装快运单，依据商品多少合理选择纸箱，杜绝硬塞、踩商品现象。消失遗弃商品、单据等扣2分/次，消失硬塞、涨箱等现象扣5分/次。(15分)打包员力求包裹外观方正美观，胶带合理捆扎，打包完毕后轻放，严禁消失抛扔现象。包装外观粗糙扣1分/次，消失抛扔商品现象扣2分/次(15分)称包员对包裹轻拿轻放，同时核实大头笔书写是否有误。消失抛扔包裹现象扣2分/次，客户投诉大头笔有误扣1分/次。(15分) 4、按区域分投包裹时仔细核实区域，并按物流

20、要求做好标示卡。消失抛扔较重包裹扣1分/次，客户投诉区域投错扣1/次。(8分） 5、仔细做好区域卫生，班后保持工作区域物料摆放整齐，地面无垃圾。个人工位电扇、照明设施关闭电源。违规一点扣1分/次。(5分) 6、严禁在工作区域内吸烟、吸游烟。发觉一次取消本月考核，并惩罚金100元/次。(5分) 7、听从、协作部门直接主管一切工作安排，并积极完成公司安排的其它临时性的工作。(7分) 绩效考核方案 篇4 第一条 考核目的 科研绩效考核是讨论所实施绩效治理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进展回忆与评估，为各团队分析缺乏、明确方向供应依据，为讨论所确定与调整进展目标供应支持，从

21、而促进科研绩效的提高，推动讨论所科技工作的持续进展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效安排、薪酬调整等人力资源治理工作供应参考和依据。 其次条 考核对象 考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有一样的科研方向、严密的学术联系，共同申请并统一使用大局部科研经费，协同完成大局部科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。 考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组进展考核；缺乏一年的，可自主选择根据新的或原有课题组进展考核。 课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所工程聘用人员可以不

22、参与考核，其他岗位聘任和所级工程聘用人员均须参与考核。 第三条 考核周期 考核周期一般为两年。讨论所于考核周期完毕的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。 第四条 考核指标体系 考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两局部内容。 定量数据测评包括经费与科研工程、学术影响与获奖状况、成果转化、队伍建立。依据科研数据折算为相应得分。 定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续进展、与讨论所战略的符合度。由定性指标评估委员会进展评估。 依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术讨论开发团队，B类为定向根底讨论团队，C类为国防科研团队。各团队可根据自身工作性质，自主打算参与不

23、同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下： 考核指标的具体说明见附件。 第五条 考核分值计算 （一）定量数据测评 把团队定量数据测评的每一局部内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则依据相应比例折算出该局部内容的得分。 例如：某A类团队成果转化累计分为120分，且为全部A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，根据比例其该项得分为20.83分，依次类推。 其中，1、2、3考核项根据上述方法以总分和平均分别计算得分，并以各50%的权重计算为最终得分。第4项按总分计算得分。 最终将1至4局部的得分相加即得出定量

24、数据测评得分。 凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算方法为：正高、副高、中初级每人分别记3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参与考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。 考虑到考核的相对公正合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须选择其它类型团队进展考核。 （二）定性指标评估 定性指标评估由专家委员会对各评估项进展分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分依据权重加总，即为定性指标评估的最终得分。 第六条 考核等级 （一）团队考核等级 各科研团队的考核等级比例分布如下： 定性评估委员会在对团队定性评估各项指标进展分档打分的同时，推举

25、肯定数额的优秀团队，获2/3（含）以上 委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队（但总数不超过优秀名额的一半）。 其他团队依据得分按团队类别进展排序，按强制分布确定考核等级。 （二）参与考核的人员等级确定 1团队负责人的考核等级原则上与团队等级一样。 2团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例根据团队的得分依次线性递减，由所务会核定。 核定方法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队依据得分按线性关系分别计算优秀、良好、合格的比例。

26、 良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。 3院士、特聘讨论员原则上确定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。 （三）未参与考核的人员等级确定 新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团 队相应等级的名额比例；满一年后，可参照参与考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。 第七条 考核实施 （一）考核责任 考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部亲密协作，会同其它治理部门一起执行。 科技处、科研支持部依据治理过程中的积存，供应给各团队定量数据测评中的根底数据，各团队进展核查、补充，并由相应治理部门审核、确认。 定性指标评估由各团队供应书面材料并进展陈述，所

27、领导、全体创新基地讨论员和各科研部门负责人、机关各到处长组成定性指标评估委员会，对各团队进展评估。所务会可以依据需要，邀请局部所外专家作为定性指标评估专家。 绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题进展仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内实行少数听从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。 所务会对考核成绩及其使用、申诉处理有最终打算权。 为提高效率，考核工作主要在网上进展。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。 （二）详细程序 1供应根底数据：科技处、科研支持部依据治理过程中的积存，供应给各团队定量数据测评中的根底数据。 2复查补充数据：各团队依据科技处、科研支持

28、部供应的数据，进展补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。 3定量数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据进展最终审核。依据各局部内容的权值比重，计算出定量数据测评的最终得分。 4定性指标评估：定性指标评估委员会依据团队的陈述，对定性指标评估各项指标进展评价，计算出定性指标评估的最终得分。 5等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分凹凸进展排序并评定考核等级。 6公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，承受团队的申诉和监视，最终确定各团队的得分与排名。 第八条 考核结果运用 绩

29、效考核结果与讨论所各类资源的安排挂钩，详细运用 如下： （一）确定重点进展方向。讨论所依据绩效考核状况，确定和调整重点进展方向。各团队结合考核状况，总结阅历，查找缺乏，明确下一步工作思路与进展目标。 （二）动态优化科研队伍。考核排名最终10%的团队，讨论所不再负担其系数1的绩效津贴。连续两次排名最终10%的团队，原则上予以调整或解散。相关团队成员可在所内查找新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，讨论所将终止或解除与其个人的聘用合同。 为确保该项工作的稳妥性与合理性，所务会在做出调整或解散团队打算前，应征求学术委员会的意见。 （三）安排讨论生名额。考核优秀的团队，适度调增讨论生招生名额；考核排名

30、最终10%的团队，适度削减讨论生招生名额。 （四）核定绩效津贴数额。依据绩效考核结果确定个人绩效津贴数额。绩效津贴数额为绩效津贴基数与各等级系数之积。讨论所定期调整绩效津贴基数和各等级系数。 第九条 考核申诉 如对绩效考核结果有异议，团队有权向考核仲裁的受理部门人力资源处提出申诉，并提交相关材料。人力资源处应 在10个工作日内，对申诉作出答复，状况简单的，可予以延长，但一般不超过20个工作日。 第十条 附则 本方法经所务会争论通过后实施，由人力资源处牵头会同科技处负责解释。 绩效考核方案 篇5 一、考核、嘉奖原则： 1、以销售指标为参考，毛利额指标为根底，同时同各项治理指标挂钩为原则。 2、以

31、考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进展考核。 3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”局部，即原工资标准的60%局部。 二、考核、嘉奖指标： 1、考核指标分为10项： 销售额、 毛利额、 零销售、 高库存、 负库存、 损耗、 可控费用、 人工占比、 其他收入、 服 务。 2、嘉奖指标分为4项： 三、工资构造： 1、总绩效工资=A x 3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。 2、治理绩效工资=治理绩效基数-（治理绩效基数 x各项治理指标扣减比率） a）、其中治理绩效基数占销售绩效基数的60% b）、其它各项绩效

32、治理工资在计算时，都以治理绩效基数为参考值，分别算8次，并最终累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。 四、各项考核指标的完成标准： 1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。 b) 销售完成率折算为： 该毛利额=销售-本钱-买赠-弃货-损耗-折扣。 2、零销售: 当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣治理绩效基数的20%, 上限为治理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。 3、负库存: 负库存SKU数应掌握在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣治理绩效基数的20%, 上限为治理绩效

33、基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。 4、高库存： 高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上 （含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应 掌握在8%之内。每超过0.5%，扣治理绩效基数的16%, 上限为治理绩效基数的 100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。 5、损耗: 门店损耗为全年销售的0.27%, 每年考核两次。 每超过损耗额的1%, 则 扣减治理绩效基数的20%, 上限为治理绩效基数的100%。 6、效劳： 以公司总部对效劳质量的相关标准进展考核。扣罚措施参见公司总部详细规定。 7、可控费

34、用： 门店的可控费用占销售总额的4.9%, 即全年562万, 每超过1%,则同比扣治理绩效基数的10%, 扣罚最高限为治理绩效基数总额的100%。 8、其他收入: 其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员治理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由选购与供给商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预算40万, 各月分别为: 以上指标每低于10%, 扣治理绩效基数的5%, 上限为治理绩效基数的100%。 9、人工占比： 用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进展考核。该比例应掌握在 1.35%以内。每超过0.05%，扣治理绩效基数的30%, 上限为治

35、理绩效基数的100%。 五、嘉奖指标的完成标准： 1、毛利奖： 分阶段计算综合毛利额的完成状况，超出毛利额预算局部的12%，作为嘉奖，统一上报公司审批，由地区总经理制定详细安排方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进展考核和兑现；其他全部员工以月度为阶段进展考核和兑现。 2、最正确效劳奖： 每季度对各店的效劳考核成绩状况进展统计，成绩排名前三名的店，分别赐予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元嘉奖。 3、最正确员工满足度奖： 以人事部的员工满足度调查结果为依据，满足度最好的前三个店，分别赐予

36、相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元嘉奖。 六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法： 1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法： 除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从治理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。 2、嘉奖指标的兑现方法： a) 销售、毛利超额局部的嘉奖，按第六项第1条要求执行。 b) 对效劳的嘉奖分季度兑现。 c) 其它嘉奖项原则上年底兑现。 d) 地区总经理可依据整体状况进展调整，打算是否调整奖金发放频次。 七、举例： 例如某月完成：销售额预算92%、完成毛

37、利额预算80%、零销售占13%、负库存 1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他 收入比预算低一个百分点、效劳到达标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法 为： 1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。 2、总绩效基数=A x销售完成率=400x100%=400元 3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400x40%=160元 4、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完成率=160x80%=128元 5、治理绩效基数=总绩效基数的60%=400x60%=240元 6、零销售、负库存、高库存、其他收入、效劳、人工占比的扣

38、减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。 7、治理绩效工资=治理绩效基数-（治理绩效基数 x各项治理指标扣减比率）=240-（240x20%）+（240x12%）+（240x30%） =240-148.8=91.2（元）。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。 8、总绩效工资=毛利绩效工资+治理绩效工资=128+91.2=219.2 9、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。 （另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数 为240元。） 以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力协作XX店店长实现以上经营目标, 以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。 【有用的绩效考核方案模板汇总5篇】