[精选]班组长管理知识培训3818.pptx
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1、班组长管理介绍一、班组长角色认知二、班组长管理职责三、班组长管理技能执行能力问题解决能力沟通交流、交际能力自我学习能力课程目录班组长的使命与职责班组组织与班组建设班组生产管理班组质量管理班组物料管理班组设备与工具管理班组的现场管理与6S班组成本管理班组人员管理第一讲 班组长认知班组长的使命与职责为什么要做班组长：生存的需要改善生活的需要获得认可的需要提高自身素质和竞争力的需要其他原因班组长岗位职责安全（确保员工的人身安全及公司的财产安全）质量（确保交付给顾客的产品是合格产品）成本（确保以最低的成本生产顾客需要的产品）效率（确保适时、适量、适地将产品交付给顾客）组织发展（确保员工积极的投入工作）
2、班组长的地位与界定在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层：总经理、副总经理管理层：生产经理督导层：车间主任执行层：班组长班组长对三个阶层人员的不同立场 面对经营层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话；面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点用16字概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。企业班组长的现状生产技术型（对待设备的方法对待人）盲目执行型（态度强硬官僚作风）大撒把型（得过且过缺乏责任）劳动模范型（勤恳务实缺乏领导）哥们义气型（感情用事缺乏原则）班组长的管理
3、艺术（五要素）计划组织沟通（培训、下命令、会议）控制决策班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生班组长的重要作用班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。影响着企业目标的最终实现。班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。班组长的产生形式行政任命公开招聘员工推举角色认知对自己角色的规范，权力和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值班组长要代表三个立场：对下代表管理者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表
4、上级的辅助人员的立场。下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。班组长的日常职责假如每天作息时间为：8：3016：30，中午吃饭0.5小时，实际工作时间为510分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时间怎么做8：10-8：20准备阶段，开早会点名，检查劳保穿戴，调节精神，简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况，当天的生产安排、注意事项。8：20-8：30检查准备检查生产资料、材料、工具是否齐全，人员是否进入岗位，设备点检是否进行完毕。8：30-16：30随机确认作业品质核对作业与规定的品质是否相一致。监督质量记录有无按要求记录
5、监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。将不良品、返修品按识别规定区分开来。分清自责和他责。按规定的途径、时间处理完毕，做好不良品的上报，严防不良品流至后工序，必要时，通力合作来处理。达不到预定的效率，适当调整。率先遵守5S规定，检查部下执行情况。填写生产班报表。安排检查交班事项。做好交班签字。班组长的权限本班组的绝对指挥和管理权员工调配权完善制度权员工奖惩建议与分配权推举员工权合理化建议权班组长的素质要求专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力指导员工的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化的能力班组长的技能要求新老设备要熟悉
6、新老技术要明确新老工艺要掌握新老产品要清楚第二讲班组组织与班组建设1、组织建设（六大生产要素）人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源材料：供应资源方法：技术资源环境：保证资源信息：沟通资源根据现场六大生产要素设置班组六大员班组三大小组长（兼职）1、生产小组长2、质量小组长3、成本核算小组长班组“六大员”（专职与兼职）1、工艺技术员2、质量检查员3、核算统计员4、设备安全员5、材料管理员6、生活卫生员2、制度建设及贯彻晨会制度（班前会制度）月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制第三讲班组生产管理1、班前生产计划2、班前会议3
7、、班前准备及交接4、班中控制及检查、调整、协调5、班后总结及交接1、班前计划班组长在生产准备做好的任务班前交接管理班前会议管理1、在生产准备中的任务分解日程计划并制定生产计划细化作业指导书培训员工预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品生产所需设备、仪器，工装的安装、调试人员岗位的安排和产能设定物料、设备、工艺，资料异常的发现和反馈2、班前交接管理遵守二不离开原则1、班后会不开不离开车间2、事故分析会未开完不离开车间遵守三不交原则1、交接者未到不交班2、接班者没有签字不交班3、事故没有主力完不交班遵守三不接原则1、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。交班管理一小
8、时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除。检查设备室否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘。认真做好原始记录。搞好工作场所地卫生清洁。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班管理接班者必须提前30分钟到岗。到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况。提前15分钟召开班前会。没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字。接班者到岗后，交班人员要说明情况。3、班前会管理交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。与会人员穿戴整齐。提前15分钟点名。交班值班长介绍上班的情况。各岗位汇报班前检查情况。接班班长安排工作。车间领
9、导具体指示。2、班组控制1、班组长在作业过程中应把握的内容2、进度控制与横向协调1、在作业中应把握的内容生产作业计划是否明确合理计划调整对人员、设备及其他方面的影响人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能（交叉式多能型）缺料，设备故障等引起的停产时间不良发生的原因及对策，不良品的善后处理零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全生产是否正常，能否完成生产计划是否加班事宜工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处2、进度控制与横向协调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调3、班后总结订单完成后的总结班后会的管理订单完成后的总结一线主管主持班组“六
10、大员”介绍分别介绍1、人员投入2、工资投入3、材料成本4、品质问题5、工艺问题6、人均日产7、合格率班后会的管理交班者全体要参加，白班交班时有一名车间主管参加岗位交班后准时召开班后会各岗位人员介绍本班组情况值班班组长要进行综合发言车间主管具体指示班组长的基本方法经常深入生产第一线确保各项信息资源迅速接受，传达，实施了解生产能力（单位时间产量）注意员工的精神状况，情绪，工作表现利用秒表等工具进行时间研究班组长的注意事项：如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工对员工应明确说明这样做的原因及必要性安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简跟踪员工的工作进度
11、，评价其巩固中欧结果并予以反馈第四讲班组质量管理1、生产质量标准要明确2、岗位质量要素要清楚，岗位自检标准及规程要掌握3、发现不良品的处理程序要熟悉4、不良品的处置程序要清楚1、员工质量意识的再造产品质量是生产出来的而不是检验出来的产品质量缺陷是通过检验才能发现的（自检或者专检手段）合格品和不合格品只有经过检验和分类才能区分开来2、质量“三要求”、“三按”要求员工按工艺、按卡片、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按卡片、按标准检验要求技术部门编制工艺、下达生产卡片、制定标准3、三控制进料控制过程控制成品控制4、品质的“三不政策”不制造不良品不流出不良品不接受不良品实行岗位“三
12、检制”：来料检验，首料检验，过程抽检。第五讲班组物料管理现场物料管理的分类原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等成品制造现场完成的成品尚未检查或者入库者3、建立物料运行程序建立原、辅材料入库程序建立原、辅材料出库程序建立半成品入库程序建立半成品出库程序建立退货补料控制程序建立成品入库程序4、在制品流动管理在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办
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