戴明领导手册总活动bbxi.pptx

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1、【美】斯科尔特斯【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期总活动戴明领导手册Page 2【总章节【总章节】Page 3与你的同事讨论下述问题1、什么是质量？2、什么是质量基本原则？3、用上题你的答案与戴明博士在1950年教给日本人的进行比较，看两者有何不同【1我们如何变成今天的处境】我们如何变成今天的处境】活动活动Page 4【2新领导能力】活动新领导能力】活动组织与组织成员的十大问题组织与组织成员的十大问题为了维持组织的内聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下为了维持组织的内聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述几个问题：述几个问题：1、我们是谁？、我们是谁？2、我们

2、做什么生意？、我们做什么生意？3、我们不做什么生意？、我们不做什么生意？4、我们向什么长期目标迈进？、我们向什么长期目标迈进？5、我们短期内那些工作最重要？、我们短期内那些工作最重要？6、所有我们的关系和所作所为是根据那些价值观与原则？、所有我们的关系和所作所为是根据那些价值观与原则？7、我个人的工作是什么？我的职责和运作如何配合组织的更大目的、我个人的工作是什么？我的职责和运作如何配合组织的更大目的 和系统。和系统。8、我的工作的最佳方法是什么？对我有何期望？谁对我的期望？何、我的工作的最佳方法是什么？对我有何期望？谁对我的期望？何 为为“工作的不错工作的不错”？它又由谁来加以界定？它又由谁

3、来加以界定？9、我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参、我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参 与这些改善吗？如何参与？与这些改善吗？如何参与？10、那些形式的反馈可以协助我知道我做的咋样？他们的来源为何？、那些形式的反馈可以协助我知道我做的咋样？他们的来源为何？Page 5【2新领导能力】活动新领导能力】活动讨论题：讨论题：1、你如何激励员工？、你如何激励员工？2、你对上题的回答与第二章所描述的有何不同？、你对上题的回答与第二章所描述的有何不同？3、A、你最近学到了什么？（哪些新的了解或新技能？）、你最近学到了什么？（哪些新的了解或新技能？）B、你如何学会

4、它的？、你如何学会它的？C、这是你典型的最佳学习方法吗？。、这是你典型的最佳学习方法吗？。Page 6【2新领导能力】活动新领导能力】活动自我评估的雷达自我评估的雷达下面为一雷达图。它指出本章所描述的新领导能力，它可以记录你下面为一雷达图。它指出本章所描述的新领导能力，它可以记录你在各种不同能力上的相对胜任程度。在各种不同能力上的相对胜任程度。此雷达图包括（此雷达图包括（18项）能力。项）能力。本雷达图分为四个同心圆或四个水准，愈近圆心者表示对于能力愈本雷达图分为四个同心圆或四个水准，愈近圆心者表示对于能力愈无知，而水准无知，而水准4表示在功夫修炼和应用上很到家。表示在功夫修炼和应用上很到家。

5、水准水准4 4：我了解它，我知道何时用它，：我了解它，我知道何时用它，我也使用它我也使用它水准水准3 3：我会应用，不过不熟练，还：我会应用，不过不熟练，还 需要许多指导需要许多指导水准水准2 2：我基本熟悉：我基本熟悉水准水准1 1：我对它毫无所知：我对它毫无所知Page 7【2新领导能力】活动新领导能力】活动自我评估的雷达自我评估的雷达就每一种能力，在雷达图的就每一种能力，在雷达图的“轮轮”上，把你目前所了解的和应用水上，把你目前所了解的和应用水准点出来。准点出来。你分别把你分别把18项点完后，再把各点连起来，结果会成为一张变形蜘蛛项点完后，再把各点连起来，结果会成为一张变形蜘蛛网，显示出

6、你的优点和强处及可以进一步发展的机会网，显示出你的优点和强处及可以进一步发展的机会你可找个信得过的同事来画一下他或她你可找个信得过的同事来画一下他或她对你的评估对你的评估如果你是某个团队的成员，不妨要求每如果你是某个团队的成员，不妨要求每一成员各自作一张雷达图，把他在投影上，一成员各自作一张雷达图，把他在投影上，然后再把每人的雷达图重叠起来投影，看然后再把每人的雷达图重叠起来投影，看看你们集体所自觉的强处和发展机会在哪看你们集体所自觉的强处和发展机会在哪儿。儿。Page 8A、系统思考、系统思考 1、了解系统与诸如结构、政策之间的不同。2、有看内容脉络和流程的直觉反射能力。3、有探索系统性肇因

7、而非找罪犯的直觉B、工作上的变异性、工作上的变异性 4、知道变异性中特殊因与共同因的差异 5、知道如何回应共同因与特殊因变异 6、收集种种重要数据，适当的依时间顺序做成图标C、学习、学习 7、了解某一陈述为一种理论或意见或为事实，并依次采取行动 8、知道不同的人如何以不同的方式来学习 9、PDSA认识及使用 10、提供终生学习的系统和资源 11、变革与改善之间的不同。D D、心理学和人类行为、心理学和人类行为 12、对内在与外在激励和反激励等概念有所了解，并能应用 13、在组织内外发展各种关系和共同体。14、形成并培养信任。15、能看清系统思考、变异、学习和人类行为之间的相互依赖。F F、愿景

8、、目的、方向和焦点、愿景、目的、方向和焦点 16、从澄清目的开始。17、采取范围有限而深入探索的方式。18、对发展方向和焦点有清楚地认知，并持续的与别人沟通。【2新领导能力】活动新领导能力】活动自我评估的雷达自我评估的雷达Page 9【2新领导能力】活动新领导能力】活动自我评估的雷达自我评估的雷达Page 10【3系统思考】活动系统思考】活动1.组织的目的是什么？组织的目的是什么？不要列举财务目标描述你是谁，以及你做些什么事（你的目的能从所做的事推论出来吗）不可有万用型的陈述（即那些可适用于所有组织的陈述）2.顾客与你互动后的，得到（或改善）顾客与你互动后的，得到（或改善）什么能力？什么能力？

9、不要描述产品或服务，而是顾客得到他们后能做什么？他们和你交往后有何受益）3.谁是你的竞争对手？谁是你的竞争对手？他们可以是提供类似产品或服务的人或组织，也可以是提供不同方法或能力来满足顾客需求的人或组织。4.A.谁是你面前的顾客？谁是你面前的顾客？B.谁该是或可能是你的顾客，不过谁该是或可能是你的顾客，不过面前他们并不是面前他们并不是?C.经你选择后，谁不是你的顾客经你选择后，谁不是你的顾客?5.确认即能使你的顾客受益，又符合确认即能使你的顾客受益，又符合你的目的之主要产品和服务你的目的之主要产品和服务6.检查该产品或服务的顾客链检查该产品或服务的顾客链Page 11【3系统思考】活动系统思考

10、】活动7.运用狩野模式运用狩野模式:指导指导不要凭空推测，走出去询问顾客运用已有的数据。如当产品忽略了基本特性时，顾客通常会抱怨。7.确认顾客的反馈环确认顾客的反馈环 这些是例行地方法或系统，以利于你从顾客得到信息，并将该数据记录成可用来改善的方式填入一项特定的服务或产品Page 12【3系统思考】活动系统思考】活动9.现场甲：画出流程。描述产品或服务的开发和交货的一般流向现场甲：画出流程。描述产品或服务的开发和交货的一般流向10.从流程尾端来追踪某一基本关键质量特性从流程尾端来追踪某一基本关键质量特性 A.替最终使用者或受益者选择一项产品或服务的基本特性：参考 B.基本特性在何处得到保证或被

11、违背了？确认出违背时是流程中何处 出了问题某些指导：1.如果必要，使用诸如展开流程图等较复杂工具 2.你的目的是确认流程中何处出了差错，而不是被谁搞砸了，找出系统原因，而不是罪犯。3.从流程尾端开始，问道“发生了什么，对基本特性造成正向或负向影响”然后从后往前进入流程。Page 13【4完成日常工作】完成日常工作】填入特定的产品或服务填入特定的产品或服务1.现场的现场的“心心”：主要人物与关键职能：主要人物与关键职能要人物和关键职能为不可或缺的角色，具有在交货给顾客的过程中，给要人物和关键职能为不可或缺的角色，具有在交货给顾客的过程中，给产品增加价值的能力。产品增加价值的能力。他们在角色上及职

12、能上的技术能力富于挑战性。他们在角色上及职能上的技术能力富于挑战性。具此等角色及职能的人训练有素，技能高超具此等角色及职能的人训练有素，技能高超他们难以被替换他们难以被替换他们直接参与服务外部顾客的工作他们直接参与服务外部顾客的工作比如以会计师来说，他或她为会计公司的主要人物，担任关键职能，但比如以会计师来说，他或她为会计公司的主要人物，担任关键职能，但是对制造商而言，即使他或她重要又有用，也不属于关键职能和主要人物。是对制造商而言，即使他或她重要又有用，也不属于关键职能和主要人物。请就上述产品或服务，确认关键职能和主要人物，并填入下表请就上述产品或服务，确认关键职能和主要人物，并填入下表使用

13、另一种表格或许有用：使用另一种表格或许有用：Page 14【4完成日常工作】完成日常工作】填入特定的产品或服务填入特定的产品或服务2.现场之现场之“心心”：核心资源：核心资源核心资源是指人以外而不可或缺的现场资源：设施、设备、机器、工作场所等，核心资源是指人以外而不可或缺的现场资源：设施、设备、机器、工作场所等，它们在交货或服务于顾客的过程中，有其直接作用。例如：复印机对专业复印行是核它们在交货或服务于顾客的过程中，有其直接作用。例如：复印机对专业复印行是核心资源，但对餐厅而言则不然。心资源，但对餐厅而言则不然。就上述的产品或服务，确认其核心资源：就上述的产品或服务，确认其核心资源：使用另一种

14、表格或许有用：使用另一种表格或许有用：Page 15【4完成日常工作】完成日常工作】填入特定的产品或服务填入特定的产品或服务3.支援现场支援现场你的组织内的工作中，有些属于现场（对外部顾客有贡献），有些属于你的组织内的工作中，有些属于现场（对外部顾客有贡献），有些属于非现场。本练习探讨非现场如何支援现场非现场。本练习探讨非现场如何支援现场开始开始结束结束送往顾客途中直接增加价值的工作流送往顾客途中直接增加价值的工作流非现场但支援现场非现场但支援现场确认出组织中的职能、服务和资确认出组织中的职能、服务和资源，它们不是现场、但支援现场源，它们不是现场、但支援现场每一非现场的关键职能、服务或每一非现

15、场的关键职能、服务或资源，描述它们每一项如何有助资源，描述它们每一项如何有助于现场的成功于现场的成功某些指导：某些指导：l许多这些都是管理、行政、财务、维护和人力资源上的职能许多这些都是管理、行政、财务、维护和人力资源上的职能l这些职能多半支援所有现场（而不只是你所确认出的）这些职能多半支援所有现场（而不只是你所确认出的）l有些非现场职能，看来并不支援如何现场。试研究这一有趣而又有用的情况有些非现场职能，看来并不支援如何现场。试研究这一有趣而又有用的情况Page 16【4完成日常工作】完成日常工作】填入特定的产品或服务填入特定的产品或服务4.确认浪费确认浪费不同种类的浪费不同种类的浪费1.生产

16、过量生产过量比你所需要还多的产出、空间、生产力等比你所需要还多的产出、空间、生产力等2.存货过多存货过多比你所需要还多的物资等比你所需要还多的物资等3.搬运搬运在一个步骤结束与下一个步骤开始之间距离过长在一个步骤结束与下一个步骤开始之间距离过长4.等待等待瓶颈，事情未准备好瓶颈，事情未准备好5.不必要的动作不必要的动作长距离的伸取，复杂的移动，无效率的步伐长距离的伸取，复杂的移动，无效率的步伐6.过程太多过程太多不必须的步骤，无谓的仪式不必须的步骤，无谓的仪式7.矫正矫正“丢弃烤焦的面包丢弃烤焦的面包”；重做、补救措施；重做、补救措施8.复杂化复杂化第一次没能作对时所牵涉到的所有浪费第一次没能

17、作对时所牵涉到的所有浪费9.层级制层级制加在现场身上无用的不必要的限制加在现场身上无用的不必要的限制Page 17【4完成日常工作】完成日常工作】填入特定的产品或服务填入特定的产品或服务5.创造标准化流程创造标准化流程1.应用数据来决定哪一方法最佳应用数据来决定哪一方法最佳2.使每一部分尽可能不会出错（防错）使每一部分尽可能不会出错（防错）3.就每一部分画一张流程图就每一部分画一张流程图4.要确保每一部分与其他部分能协调一致或整合要确保每一部分与其他部分能协调一致或整合5.准备新手册、核查表和图示准备新手册、核查表和图示6.就新方法规划并执行训练就新方法规划并执行训练7.监督新方法，确保它完成

18、所要的，而且无不良副作用。监督新方法，确保它完成所要的，而且无不良副作用。步骤一：用流程图画出该过程步骤一：用流程图画出该过程步骤二：要让该过程的每一个参与其事的人都同意做好该部分的最佳方法步骤二：要让该过程的每一个参与其事的人都同意做好该部分的最佳方法Page 18【4完成日常工作】完成日常工作】6.把标准化流程记录下来把标准化流程记录下来下面是将标准化流程文件化所使用的标准格式下面是将标准化流程文件化所使用的标准格式利用下列格式，把流程记录下来利用下列格式，把流程记录下来1.通常一张图描述一项特定任务或作业。如果作业太长一页写不下来，不妨把它分成数项通常一张图描述一项特定任务或作业。如果作

19、业太长一页写不下来，不妨把它分成数项作业，每一项一页作业，每一项一页2.如此，大多数工作都由一系列此种图加以描述。如此，大多数工作都由一系列此种图加以描述。3.避免不必要的努力，焦点放在重要而有用的事情上面。必要时在适当处添加细节。避免不必要的努力，焦点放在重要而有用的事情上面。必要时在适当处添加细节。4.从令你感到痛苦的地方着手。即先给有问题的工序作图。所监督的指标要在经验上站的从令你感到痛苦的地方着手。即先给有问题的工序作图。所监督的指标要在经验上站的住脚（他的确重要），标准化流程图格式的住脚（他的确重要），标准化流程图格式的2、3栏不一定非填栏不一定非填5.不要做过头！一下子就要全组织都

20、作标准化流程图，会叫人疯狂。先坐一些小规模的标不要做过头！一下子就要全组织都作标准化流程图，会叫人疯狂。先坐一些小规模的标准化活动，逐步扩大，别做别学。让小组或个人一次只标准化一个流程，速度宜人，而准化活动，逐步扩大，别做别学。让小组或个人一次只标准化一个流程，速度宜人，而且是从最需要处着手。且是从最需要处着手。Page 19【4完成日常工作】完成日常工作】7.建立内部反馈环建立内部反馈环下面是一个反馈环的例子；协助你的员工建立反馈环下面是一个反馈环的例子；协助你的员工建立反馈环反馈环由下述人员参与反馈环由下述人员参与流程之步骤流程之步骤流程之步骤流程之步骤流程之步骤流程之步骤1、反馈给供应者

21、、反馈给供应者（就关键质量特性）（就关键质量特性）2、从流程本身反馈、从流程本身反馈（就关键流程指标）（就关键流程指标）3、从内部顾客来的、从内部顾客来的反馈（就关键质量反馈（就关键质量特性）特性）Page 20【4完成日常工作】完成日常工作】1.要员工以其参与的流程重新界定其工作要员工以其参与的流程重新界定其工作有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料注意：从你最重要的单一任务开始，依次计划过程完全的做完它，然后才可注意：从你最重

22、要的单一任务开始，依次计划过程完全的做完它，然后才可做次要的。务必不要躁进，慢慢的边学边做，也许一次一个流程即可。做次要的。务必不要躁进，慢慢的边学边做，也许一次一个流程即可。Page 21【4完成日常工作】完成日常工作】2.与顾客共同计划：第一部分与顾客共同计划：第一部分下述格式对从事上题下述格式对从事上题“工作与其流程工作与其流程”的人，在与其内部顾客面谈时或许的人，在与其内部顾客面谈时或许会有所助益。会有所助益。一些注释一些注释l上述第1点的“基本”指的是第3章狩野模式的“基本”l要回答第4点和第5点，需要某些统计及其应用上的知识。我们在第5章会谈到这个主题。不过，你要善用组织内的专家和

23、高手来协助你设计此一衡量系统。l第5章也会提供可作为反馈环的指标样品。你应该与顾客共同讨论来确认，设计自己适用的指标Page 22【4完成日常工作】完成日常工作】3.与顾客共同计划：第二部分与顾客共同计划：第二部分我们多长时间开会来检查一次指标背后的数据我们多长时间开会来检查一次指标背后的数据有谁安排开会及确定议程？有谁安排开会及确定议程？我们何时继续改善我们互动的特性我们何时继续改善我们互动的特性一些注释一些注释l第一部分和第二部分，提供内部供应者与其顾客在开始讨论时的一些方向和指导。l试一下本书的方法，必要时在修改它。此等练习最重要的是：双方能对什么是重要的有所沟通、共识，进而创造出彼此都

24、可用的反馈过程。开会议程建议开会议程建议A.检查议程。B.检查选定的特性之数据。C.那些是给了顾客确是他或她所不需要的？D.什么是顾客需要的却未得到？。E.增列与修正指示。F.合议作评价G.安排下一次会议日程？Page 23【5给予工作意义、目的、方向和焦点】活动给予工作意义、目的、方向和焦点】活动（1）方向与焦点方向与焦点1.贵组织的目的、使命、愿景或价值观的宣言是什么？2.他们是独一无二的，还是可以适应于同行中的任何一家组织？l那些是独一无二的？l那些是一般都适用的？1.这些宣言对人有用吗？如果有，对谁有用以及如何有用？7.一般而言，你试图要成就的是什么？8.你这个团队是某个更大努力之中的

25、一部分吗？如果是，描述这更大的脉络，以及你这个团队如何融入它。9.该团队如何区别，那些议题适合它来做？那些不适合？10.该团队最终成功的判定尺度是什么？11.你如何知道是否再进步12.你如何知道你在某方面卓然出众？13.你如何知道现在这个项目已完成？14.你要如何把这个团队摆在下述连续体中？15.你更高一级的主管把这个团队摆在这个连续体的哪一处？16.设定该团队的特色：乌合之众，同步合作而发挥综合效益的单位17.说明如果要把该团队移到上图（继续16题）更右方的水平，需要做那些事才行？团队协作与团队团队协作与团队选择一个团队，并以它为下述问题的参考对象。1.该团队的名字。2.此团队是谁建立的？3

26、.此团队的目的是什么？4.谁来界定其目的？5.描述组成团队所要解决的问题，满足的需求和善用的机会。6.为什么这些问题、需求、机会，比其他目标更重要而优先呢？Page 24【5给予工作意义、目的、方向和焦点】活动给予工作意义、目的、方向和焦点】活动（2）文化上的问题文化上的问题1.如何形容你们的组织文化？l依高层主管所描述的？l依中层主管所描述的？l依基层（工人）所描述的？Page 25活动活动【6】1、说明你如何确认并选择贵组织的优先序。2、你的方法在那些方面与本章所描述的突破式改善不同？3、你设定上从作今年计划的过程中学到了什么？如何把他吸收入每年作计划的过程之中呢？4、在落实优先序上，你今

27、年成效如何？如何使学到的用在明年的优先序之设定上？5、说明贵组织最近的一些变革A、它算成功吗？B、你咋么知道的呢？C、它真的有所改善吗？D、你怎么知道的？Page 26讨论下述问题1.贵组织工作的关键指标（重要的少数讯号）是什么？目前适用的，请不要考虑财务指标有些指标必须直接与贵组织之目的及顾客的需求相关1.你监督上述每一指标的频率如何（每日、周、月）？2.你如何知道此频率已经足以使你对该指标的组织绩效有适当的表现作用呢？（针对每一指标分别发问）？3.你如何就每一指标录数据？4.如果你已有指标并做了记录，请依时序为其做控制图。【7衡量衡量】活活 动动Page 27【8由善问来领导由善问来领导】

28、1.选择俩位你信得过的伙伴。选择俩位你信得过的伙伴。2.大家同意每周见面一个小时。大家同意每周见面一个小时。3.在一个小时内，练习：在一个小时内，练习：l良好的倾听技能良好的倾听技能l探询技能探询技能4.以以20分钟为一单元，运作方分钟为一单元，运作方式如下：式如下：l说话者就某现今议题简要（说话者就某现今议题简要（2-3分钟）描述一下。分钟）描述一下。l听话者听话者/探询者练习倾听技能，并进展到探询技能。探询者练习倾听技能，并进展到探询技能。l如此讨论如此讨论15分钟。分钟。l第三位是观察员第三位是观察员/记录员。他在记录员。他在15分钟讨论结束后，要花分钟讨论结束后，要花5分钟来讨分钟来讨

29、论听话者论听话者/探询者的表现，给予反馈并评论那些表现有利于或不利于探询者的表现，给予反馈并评论那些表现有利于或不利于倾听及探询能力的培养。最后这倾听及探询能力的培养。最后这5分钟虽由观察员发起，但三人都要分钟虽由观察员发起，但三人都要参与讨论。参与讨论。l最后最后5分钟的反馈讨论后，听讲双方角色互换，再做分钟的反馈讨论后，听讲双方角色互换，再做20 分钟的练习。分钟的练习。l要精于善问和探询技能，可能要每周作练习，并持续一年左右才行。要精于善问和探询技能，可能要每周作练习，并持续一年左右才行。Page 28【9】环球航空公司与其他数家大航空公司一样，要接受交通部每月有关准时的评比。为达到好成

30、绩，环球航空公司决定不再等来自其他TWA而迟到的转机客人，希望能因此达到85%的准时率。公司发言人说“除了夜间最后一班飞机外，我们都不再等人了”TWA已有改善，9月的准时率为75.6%，而去年平均为66%，TWA说，如果公司进入交通部评选的前5名，每人扣发65美元奖金，而如果是第一名每人给100美元。TWA奖金制乃是学自大陆航空公司1995年所施行的办法，他是该公司晋入前5名。其他公司做法如何呢？l联合航空提早5分钟登机，窄体机花了30分钟，广体机花了40分钟。公司说从10月改革以来迟到减少15%。联合航空也打算把准时绩效与600名中至高层主管的奖金联系起来，公司也增加更多机械师来减少因机械故

31、障造成的迟延，并多增派2架备用机，总备用机增为9架。l达美航空公司现在先让后排旅客登机，而不再为残障、高龄者作特别登机通知，而由登机服务员找出谁需要协助，并帮助需协助的人。该公司严格执行登机程序，发言人说：“我们以前太好心，遵照程序要求登机，结果人挤人一团乱”达美的标的进入交通部评比前5名内。l阿拉斯加航空公司的8月准时抵达率只有50.9%，现已加速其登机程序，把原来10排以上的登机队伍改为5排？下述为甘特新闻社报道下述为甘特新闻社报道Page 29【9】1、下述为华尔街日报1995年一则报道全文：准时竞赛：TWA不再等任何人了下次你要转TWA飞机可不要迟到，环球航空公司（TWA）的假设为何呢

32、？2、TWA的方法有哪些观察？3、你对联合航空公司的方法呢？4、你对达美航空公司的方法呢？5、你对阿拉斯加航空公司的方法呢？6、为何这些公司都用奖金制来改善呢？7、有什么理由说奖金制可能不是好办法呢？8、戴明说过“人人都全力以赴”“我们为全力以赴所毁”他的意思是什么呢?9、下述的区别是什么？A、绩效评估B、绩效评价C、绩效评审D、绩效管理E、绩效反馈他们是不是同一三角铃的变奏？解释为什么是或不是？10、如果不通过绩效评价，员工如何得到反馈？试着讨论下列问题试着讨论下列问题Page 30【10领导学领导学】活动活动有关领导的一些问题1.忘掉所有你所读过或学过的领导学。就你直接的经验和观察，什么是

33、卓越的领导者的特征？2.你所体会的卓越领导者之本事与本书所谈的有什么不同3.下述名人的名言所谈的究竟指什么？l麦格雷戈说：“每一管理行动都根基于理论”l戴明说：“所有的理论在某一世界都是对的”l博克斯说：“所有的理论都错，不过有的有用”l戴明说：“管理为预测”发狂与康复工作连续体指定某人就“发狂和康复工作连续体”来描述贵组织。详细考察各种不同的反应态度（例如高层主管和基层者）指示说明：在该连续体上的区1，区2,区3，区4划出一“X”指出贵组织目前的处境。区1：很令人发狂区2：稍微令人发狂区3：稍具康复力区4：颇具康复力注意：不可把“X”打在两区边界上你在连续体上画出你的“X”后，把他与同组人员

34、作的相比较，并讨论你们不同的体验与认知。Page 31【10领导学领导学】活动活动针对企业的问题1.什么是“一个”企业的目的？2.什么是企业的目的？3.关于艾伯特.邓拉普l他以前是斯科特纸业的首席执行官（现在为桑兵电气公司首席执行官）l他关闭几处地方的工厂和设施解雇近11000人l把斯科特部分出售l把剩下的卖给金伯利公司l斯科特公司账面极好，有史以来最好邓说l他自己以为是“企业整顿艺术家”l你可从上文中推论邓对企业、顾客、员工和股东的信念是什么吗？对你自己的一些问题1.领导或管理，那些工作较吸引你呢？2.你希望10年后从事些什么？3.你想留下些什么“遗产或遗泽”？Page 32【10领导学领导学】领导者特性练习领导者特性练习下述有28对陈述，每一则都描述领导者的某一特性。就每一对择一（A或B）所选的是你认为此两性中最为重要的。你做完这28对的特性选择之后，请用后面所附的计分法来确认那一特性选了多少次。请跟已做过此项练习的人讨论你的结果下述28对陈述中就各对的两对的两个陈述，选择你认为对领导者最为重要的一个特性陈述。Page 33【10领导学领导学】领导者特性练习领导者特性练习Page 34【10领导学领导学】领导者特性练习领导者特性练习感谢您的关注感谢您的关注演讲完毕，谢谢观看！