软件过程8讲课稿.ppt

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1、软件过程管理8没有计划的情况没有计划的情况时间资源投入开发工作计划性工作协调性工作1chapter_7有计划的情况有计划的情况时间资源投入开发工作计划性工作协调性工作2chapter_7计划的重要性计划的重要性qPMI：项目成功的三大要素（法宝）：q计划、计划、计划q计划是通向项目成功的路线图q进度计划是最重要的计划3chapter_7RoadMapRoadMap合同管理合同管理 生存期生存期 需求管理需求管理 任务分解任务分解项目进度项目进度项目估算项目估算质量计划质量计划 配置计划配置计划风险计划风险计划团队管理团队管理项目度量项目度量集成项目集成项目跟踪控制跟踪控制项目结束项目结束4ch

2、apter_7软件开发项目管理软件开发项目管理第七章第七章软件项目进度计划软件项目进度计划5chapter_7本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析6chapter_7进度的定义进度的定义q进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表7chapter_7进度管理定义进度管理定义q进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程.8chapter_7进度管理的重要性进度管理的重要性q按时完成项目是项目经理最大的挑战之一q时间是项目规划中灵活性最小的因素q进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。9chapter_7进度管理的重要性进度管理

3、的重要性10chapter_7软件项目进度软件项目进度(时间时间)管理过程管理过程q活动定义（Activity definition）q活动排序（Activity sequencing）q活动历时估计（Activity duration estimating）q制定进度计划（Schedule development）q进度控制（Schedule control）-项目跟踪11chapter_7活动定义（活动定义（Defining Defining ActivitiesActivities）q确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动12chapter_7活动定义活动定义活动1活动2功

4、能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能313chapter_7项目活动排序项目活动排序q项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,q根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）前置活动（任务）-后置活动（任务）后置活动（任务）14chapter_7任务任务(活动活动)之间的关系之间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束15chapter_7任务任务(活动活动)之间排序的依据之间排序的依据q强制性依赖关系q软逻辑关系q外部依赖关系q里程碑You You mustmust determine dependencies in determi

5、ne dependencies in order to use critical path analysisorder to use critical path analysis16chapter_7进度管理图示进度管理图示q网络图q甘特图q里程碑图q资源图17chapter_7网络图网络图q网络图是活动排序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 q网络图可以表达活动的历时18chapter_7网络图图例网络图图例19chapter_7常用的网络图常用的网络图qPDM(Precedence Diagramming Method）q优先图法,节点法(单代号)网络图qADM(Arr

6、ow Diagramming Method)q箭线法(双代号)网络图20chapter_7PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束21chapter_7PDM(Precedence Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。q在软件项目中PDM比ADM更通用22chapter_7PDM(Precedence Diagramming PDM(Precedenc

7、e Diagramming Method)-Method)-优先图法图例图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束23chapter_7ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系 统测试集 成测试编码详细设计计划评审项目规划12369875424chapter_7ADMADM（Arrow Diagramming Method Arrow Diagramming Method）qADM也称为AOA（activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),箭尾代表活动开始，称为紧前事件；箭头代表活动的结束

8、，称为紧随事件。节点2是活动”系统规划“的紧随事件，又是”需求分析“的紧前事件q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系25chapter_7在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则识别活动：1.每个节点有唯一的编号，即图中不会出现相同的节点号。2.每个活动必须由唯一的紧前事件号和紧随时间号组成。活动A、B由相同的紧前时间号1和紧随时间号2组成，这是不允许的。引入虚活动的概念。用虚箭头表示。ADM（Arrow Diagramming Method）26chapter_7ADMADM图例图例-虚活动虚活动q虚活动q

9、为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231AB27chapter_7绘制网络图绘制网络图1、项目分解明确项目名称、范围和内容。2、工作关系分析确定工作之间合理、科学的逻辑关系，明确工作的紧前和紧后的关系，并形成工作列表。3、编制网络图据活动一览表和网络原理28chapter_729chapter_7双代号30chapter_7甘特图甘特图-实例实例31chapter_7甘特图甘特图q显示基本的任务信息q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。q只有时标，没有活动的逻辑关系32chapter_7里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811

10、/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce33chapter_7里程碑图示里程碑图示34chapter_7里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作里程碑显示项目进展中的重大工作完成完成q里程碑不同于活动里程碑不同于活动q活动是需要消耗资源的活动是需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记里程碑仅仅表示事件的标记35chapter_7资源图资源图用来显示项目进展过程中资源分配情况，包括人力资源、设备资源等。下图是人力资源随时间分布情况的资源图。36chapter_7本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本

11、方法三、编制进度计划四、案例分析37chapter_7项目进度估算项目进度估算-历时估计历时估计q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总历时估计38chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额估算法q经验导出模型qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略39chapter_7定额估算法定额估算法T=Q/(R*S)qT:活动持续时间qQ:活动的工作量qR:人力或设备的数量qS:产量定额,以单位时间完成的工作量表示40chapter_7定额估算法定额估算法q例如qQ=

12、6人月,R=2人,S=1q则：T=3月q例如qQ=6人月,R=2人,S=1.5q则：T=2月41chapter_7定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。q适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目42chapter_7经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：D=a*E exp(b)：qD:月进度qE：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依赖于项目的自然属性43chapter_7建议掌握模型建议掌握模型qWalston-Felix(IBM)：D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO:D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式d

13、b有机0.38半有机0.35嵌入式0.3244chapter_7举例（续第六章）举例（续第六章）q采用基本COCOMO模型估算的规模E152Mq采用基本COCOMO模型估算的进度qD=2.5E0.35=2.5*1520.3514.5M45chapter_7经验导出其它模型举例经验导出其它模型举例q如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q则：D=3*65 exp(1/3)=12月46chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略47chapter_7关键路径法估

14、计（关键路径法估计（CPMCPM：Critical Path Method Critical Path Method）q根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用48chapter_7CPMCPM估计估计123A:100天B:10天49chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略50chapter_7工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Revi

15、ew Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。q当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。51chapter_7工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计q采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，qO是最小估算值:乐观(Optimistic)，qP是最大估算值:悲观(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)。52chapter_7PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PER

16、T weighted average=8 workdays+4 X 10 workdays+24 workdays=12 days6where 8=optimistic time,10=most likely time,and 24=pessimistic time53chapter_7PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100%54chapter_7PERTPERT的度量指标的度量指标824估计的跨度指标55chapter_7PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险q标准差=(最大估算值-最小估算值)/6q方差 2=(最大估算值-最小估算值)/6 2q例如上图:=(24

17、8)/6=2.6756chapter_7PERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值期望值E=E1+E2+.EnE=E1+E2+.Enq方差方差2 2=(1)(1)2 2+(2)+(2)2 2+.+(n)+.+(n)2 2q标准差标准差=(1)=(1)2 2+(2)+(2)2 2+.+(n)+.+(n)2 2)1/21/2 12345ACBD57chapter_7PERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL项活动O,M,PE2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时

18、13.51.06741/3658chapter_7标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%59chapter_7PERTPERT举例举例平均历时E=13.5,=1.07范围概率从到T168.3%12.414.6T2295.5%11.415.6T3399.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？60chapter_7PERTPERT举例举例-2+2-3-1+1+368.3%95.5%99.7%ET=E+=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%61chapter_7PE

19、RT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确62chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略63chapter_7基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表64chapter_7可能的最短进度表可能的最短进度表-人员人员q人才库中前10%的最拔尖的人，q有几年应用编程语言和编程环

20、境的工作经验，q开发人员掌握了应用领域的详细知识，q目标明确，努力工作，q分享成果，团队和谐q不存在人员调整65chapter_7可能的最短进度表可能的最短进度表-管理管理q理想的项目管理q开发人员可以专著于本职的工作q采用矩形员工模式66chapter_7可能的最短进度表可能的最短进度表-工具支持工具支持q有先进的软件开发工具q开发人员可以无限制的使用资源q工作环境理想，在集中的工作区域开发q交流工具畅通67chapter_7可能的最短进度表可能的最短进度表-方法方法q使用最时效的开发方法和开发工具q设计阶段开始的时候已经完全了解需求q需求不变更68chapter_7可能的最短进度表可能的最

21、短进度表-压缩压缩q尽可能的压缩进度，直到不能压缩69chapter_7可能的最短进度表可能的最短进度表70chapter_7可能的最短进度表可能的最短进度表71chapter_7基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表72chapter_7有效进度表有效进度表-人员人员q人才库中前25%的最拔尖的人，q有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，q目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突，q采用有效的人员模式q人员调整少于 6%73chapter_7有效进度表有效进度表-其它其它q有效的编程工具q主动的风险管理q优良的物理环境q沟通工具方便74chapter_7

22、有效进度表有效进度表75chapter_7有效进度表有效进度表76chapter_7基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表77chapter_7普通进度普通进度-人员人员q人才库中等以上的人q与编程语言和编程环境一般熟悉q开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富q团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验q每年经历人员调整10-12%78chapter_7普通进度普通进度-其它其它q编程工具在一定程度上使用q风险管理不像理想那样得力q交流工具容易使用，q工作环境有些一般，不是很理想q进度压缩一般79chapter_7普通进度表普通进度表80chapte

23、r_7三种进度比较三种进度比较q最短进度简直无法实现q有效进度代表了“最佳进度”q普通进度是为一般项目实用的81chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略82chapter_7基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计q从需求出发去安排进度从需求出发去安排进度q不进行中间的工作量（规模）估计不进行中间的工作量（规模）估计q要求开发人员做出进度承诺，非进度要求开发人员做出进度承诺，非进度估算估算83chapter_7基于承诺的进度估计基于承

24、诺的进度估计-优点优点q有利于开发者对进度的关注q有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂84chapter_7基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计-缺点缺点q开发人员估计的比较的乐观q易于产生大的估算误差85chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略86chapter_7JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则q取得功能点的总和q从幂次表中选择合适的幂次将它升幂87chapter_7JonesJones的一阶估算准则的一阶估算

25、准则-幂次表幂次表软件类型软件类型最优级最优级平均平均最差级最差级系统软件 0.430.450.48商业软件 0.410.430.46封装商品软件0.390.420.4588chapter_7JonesJones的一阶估算准则实例的一阶估算准则实例q如果 qFP=350q平均水平的商业软件公司q 则q粗略的进度=350exp(0.43)=12月89chapter_7项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略90chapter_7估算的其他策略估算的其

26、他策略q专家估算方法 q类推估计 q模拟估算q利用估算软件估算进度q利用企业的历史数据91chapter_7估算不确定估算不确定表示表示q见下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%92chapter_7本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析93chapter_7编制项目进度计划编制项目进度计划q确定项目的所有活动及其开始和结束时间q监控项目实施的基础，它是项目管理的基准q计划是三维的，考虑时间，费用和资源94chapter_7编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.进度编制2.资

27、源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线95chapter_7进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）96chapter_7关键路径法关键路径法（CPMCPM：Critical Path Method Critical Path Method）q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。q确定项目完成时间97chapter_7网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始

28、时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（Total Float）q超前(Lead)q滞后(Lag)98chapter_7浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量99chapter_7自由与总浮动时间自由与总浮动时间q自由浮动（自由浮动（Free FloatFree Float）q在不影响后置任务最早开始时间本活动可以在不影响后置任务最早开始时间本

29、活动可以延迟的时间延迟的时间q总浮动（总浮动（Total Float Total Float）q在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间的时间100chapter_7CPMCPM估计估计123A:100天B:10天101chapter_7进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100,LS=90公式公式:EF=ES+durationLS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90102chapter_7任务滞后任务

30、滞后Lag活动A活动B结束-开始Lag=3A完成之后完成之后3天天B开始开始103chapter_7进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5104chapter_7Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=

31、LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8后置任务后置任务前置任务前置任务105chapter_7同时浮动？同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5106chapter_7同时浮动时间同时浮动时间qB可以浮动的时间：80*10/15=53qC可以浮动的时间：80*5/15=27q问题：如果由于B，C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？107chapter_7同时浮动赔偿同时浮动赔偿qB赔偿：100（1-2/3）

32、qC赔偿：100（1-1/3）q作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素q严禁不应该的浮动q避免损失108chapter_7关键路径（关键路径（Critical Path Critical Path）q关键路径是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最长的路径q关键路径上的任何任务都是关键任务q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟109chapter_7Simple Example of Determining the Simple Example of Determining the Critical PathCritical Path

33、nConsider the following project network diagram.Assume all times are in days.a.How many paths are on this network diagram?b.How long is each path?c.Which is the critical path?d.What is the shortest amount of time needed to complete this project?110chapter_7Determining the Critical Path for Project X

34、111chapter_7关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的112chapter_7正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法称为正推法.q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqE

35、F+Lag=ESs113chapter_7正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期114ch

36、apter_7逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法法,称为逆推法称为逆推法.q首先建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp115chapter_7逆推图示逆推图示StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration

37、=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G-H116chapter_7课堂练习课堂练习q作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，

38、经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.117chapter_7课堂练习课堂练习LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESD

39、uration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定以及的长度？确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？的自由浮动和总浮动？118chapter_7课堂练习课堂练习-答案答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F441

40、04121219192412202427272424241619191212612440CPM:A-E-C-D-GPath:27FF(F)=4TF(F)=4119chapter_7进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）120chapter_7时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法q应急法-赶工（Crash）q平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）121chapter_7应急法应急法-赶工（赶工（CrashCrash）q赶工也称为时间-成

41、本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法122chapter_7关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：q线性关系：qCharles Symons(1991)方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨123chapter_7进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩q项目活动的正常值q正常历时q正常成本q项目活动的压缩值q压缩历时q压缩成本124chapter_7进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法q进度压缩单位成本=（压缩成本-

42、正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万q进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周q如果压缩到6周的成本是：5.6万125chapter_7时间压缩例题时间压缩例题q下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？CN:10周:4万:C:9周:4.5万开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结

43、束CP Path:18CP Path:18周周总成本20万126chapter_7计算单位压缩成本计算单位压缩成本 任务任务单位压缩成本单位压缩成本压缩成本(万/周)0.610.50.6127chapter_7时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4万万-4.5-4.

44、5万万总成本20.5万128chapter_7时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4万万-4.5-4.5万万总成本21.1万8 8周周-7-7周周3 3万万-3.6-3.6万万129chapter_7时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的

45、成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:15Path:15周周开始开始C CD D结束结束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4万万-4.5-4.5万万总成本22.3万-6-6周周-4.2-4.2万万7 7周周-6-6周周5 5万万-5.6-5.6万万8 8周周-7-7周周3 3万万-3.6-3.6万万130chapter_7时间压缩答案时间压缩答案可可以以压压缩缩的任务的任务压缩的压缩的任务任务成本计算成本计算(单位

46、:万)项目成本项目成本(单位:万)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+0.622.3131chapter_7赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间132chapter_7关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度133chapter_7Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子=压缩进度/正常进度q压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子q例如：q 初始进度估算是12月，初

47、始工作量估算是78人月，q 如果进度压缩到10月，进度压缩因子=10/12=0.83，q 则进度压缩后的工作量是：78/0.83=94人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25134chapter_7平行作业法平行作业法-快速跟进（快速跟进（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动135chapter_7进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5136chapter_7任务超前任务超前(Lead

48、)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期137chapter_7任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2138chapter_7编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线139chapter_7资源调整尝试法资源调整尝试法q资源优化配置q通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求q最有效的利用资源q使资源闲置的时间最小化q尽量避免超出资源能力q方法q资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡

49、q在满足资源约束条件下，使工期最短140chapter_7资源平衡法资源平衡法 141chapter_7资源平衡法资源平衡法142chapter_7资源平衡法资源平衡法143chapter_7编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线144chapter_7项目成本预算分配项目成本（预算）包括三种情况：分配项目成本（预算）包括三种情况：1.分配资源成本2.给任务分配固定资源成本3.给任务分配固定成本145chapter_71 1分配资源成本分配资源成本q资源成本与资源的基本费率紧密相连q设置资源费率q标准费率q加班费率q每次使用费率

50、q。146chapter_72 2分配固定资源成本分配固定资源成本q当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。q例如：需要的硬件设备 147chapter_73 3分配固定成本分配固定成本q有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。q例如：培训任务 148chapter_7编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线149chapter_7计划优化调整计划优化调整1.调整资源,解决资源冲突2.调