软件项目-第3章项目经理与项目组织培训讲学.ppt

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1、软件项目管理-第3章项目经理与项目组织第第2 2页页Hot Tip一一.项目主要的利益相关主体项目主要的利益相关主体 1项目的业主项目的业主:一般是项目的投资人和所有者一般是项目的投资人和所有者 2项目的客（项目的客（/用用）户）户:是使用项目成果的个人或组织是使用项目成果的个人或组织 3项目经理项目经理:是负责管理整个项目的人是负责管理整个项目的人 4项项目目实实施施组组织织:指指完完成成一一个个项项目目主主要要工工作作的的企企业业或或组织组织 5项项目目团团队队:具具体体从从事事项项目目全全部部或或某某项项具具体体工工作作的的组组织或群体织或群体 6项项目目的的其其他他相相关关利利益益主主

2、体体:供供应应商商、贷贷款款银银行行、政政府主管部门、府主管部门、竞争对手竞争对手等等 3.1 项目相关利益主体（干系人）项目相关利益主体（干系人）第第3 3页页业主业主投资方投资方（股东）（股东）贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问项目团队项目团队监理工程师监理工程师供货商供货商开发组织开发组织开发开发合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同需求说明书需求说明书投资协议投资协议贷款协议贷款协议 主体之间的关系主体之间的关系第第4 4页页Hot Tip二二.项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系1业主与项目实施组织之间的利益关系业主与项目实施组织之间的利益

3、关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施组织之间都需决。因此在项目管理中，项目

4、业主与项目实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系系。3.1 项目相关利益主体项目相关利益主体 第第5 5页页Hot Tip二二.项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系2业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 3项项目目实实施施组组织织与与项项目目其其他他相相关关利利益益主主体体之之间间的的利利益益关系关系 现现代代项项目目管管理理的的实实践践证证明明，不不同同项项目目相相关关利利益益主主体体之之间间的的利利益益冲冲突突和和目目标标差差异异应应该该以以对对各

5、各方方负负责责的的方方式式，通通过过采采用用合合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。Win-Win/双赢，长短期利益，舍得双赢，长短期利益，舍得3.1 项目相关利益主体项目相关利益主体 第第6 6页页Hot Tip3.1 项目相关利益主体项目相关利益主体 第第7 7/33/33页页Hot Tip一一.项目经理的地位和作用项目经理的地位和作用 项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。者，在项目管理中起到决定性的作用。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、项目经理

6、应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意。优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。对项目本身负责及对项目团队成员负责。3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力第第8 8页页Hot Tip项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目用户第第9 9页页Hot Tip项目经理的工作原则：项目经理的工作原则：学刘邦学刘邦项目经理应该熟悉国际、

7、国内项目承包有关的法律、项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。履行公司的义务，并维护公司的权益。项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完成项目开发任务。优势、整体水平，完成项目开发任务。项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以及项目组织内部的力量，尽力实现公司

8、的各部门以及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规定的项目收益目标。经营方针和企业规定的项目收益目标。3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力第第1010页页Hot Tip项目经理的工作原则：项目经理的工作原则：项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，作效率和保证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目标顺利实施。使项目按计划目标顺利实施。项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应

9、项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与客户的信息交流和联络得到的各种服务。要保持与客户的信息交流和联络项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力第第1111页页二二.项目经理的职责项目经理的职责 1 1确保项目目标实现确保项

10、目目标实现2 2开发计划开发计划3 3组织实施组织实施4 4项目控制项目控制项目经理的三角关系：项目经理的三角关系：3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力第第1212页页二二.项目经理的权力项目经理的权力 1生产指挥权生产指挥权2项目团队的组建权项目团队的组建权3财权财权4技术决策权技术决策权3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力责任大于权力责任大于权力!第第1313页页Hot Tip4项目经理的能力项目经理的能力 1获得项目资源的能力获得项目资源的能力2消除障碍和解决问题的能力消除障碍和解决问题的能力3领导能力和权衡能力领导能力和权衡能力4沟通能力沟通能力5管理时间的能力

11、管理时间的能力6灵敏性灵敏性3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力第第1414/33/33页页Hot Tip1职能型组织职能型组织 3.3 项目项目(p36/企业企业）组织类型）组织类型4项目控制第第1515页页Hot Tip职能型组织结构具有以下优点：职能型组织结构具有以下优点：在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的浪费。少了资源的浪费。技术专家可以同时被不同的项目所使用。技术专家可以同时被不同的项目所使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技

12、术支持，对可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利创造性地解决项目的技术问题非常有利当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。目技术连续性的基础。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。的晋升途径。3.3 项目组织类型项目组织类型第第1616页页Hot Tip职能型组织结构具有以下缺点：职能型组织结构具有以下缺点：这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任这种结构导

13、致没有一个人承担项目的全部责任项目常常得不到很好的支持。项目常常得不到很好的支持。调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作。把项目看成是他的主要工作。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的合作，但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目但他们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。3.3 项目组织类型项目组织类型第第1717页页Hot Tip2项目型组织项目型组织 3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制第第1818页

14、页Hot Tip项目型组织结构具有以下优点：项目型组织结构具有以下优点：项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负责。项目全权负责。权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更快的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和质量等方面的控制也较为响应。在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。灵活。这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能。一个领导，排除了多重领导的可能。项目

15、组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力在完成项目的任务上，团队精神得以够集中精力在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。充分发挥。3.3 项目组织类型项目组织类型第第1919页页Hot Tip项目型组织结构具有以下缺点：项目型组织结构具有以下缺点：由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。率低下。项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通

16、有困难。各项而与项目外的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交流程度很低，成员专心为目之间知识和技能的交流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职能部门那种让自己的项目工作，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。人们进行职业技能和知识交流的场所。在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。章制度执行的不一致。项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。3.3 项目组织类型项目组织类型第第2020/33/33页页Hot Tip3矩阵型组织矩阵型组织 3.3

17、项目组织类型项目组织类型4项目控制第第2222页页Hot Tip矩阵型组织结构具有以下优点：矩阵型组织结构具有以下优点：项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。矩阵型组织具有项目型组织的长处。可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。进度、费用和质量要求。这种结构更加注重客户的需求和促进

18、项目成员之这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。间的学习和知识交流。3.3 项目组织类型项目组织类型第第2323页页Hot Tip矩阵型组织结构具有以下缺点：矩阵型组织结构具有以下缺点：矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在这既是矩阵型组织的优

19、点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。整个公司的目标。许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。是有限的。3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制第第2424页页Hot Tip四四.项目组织的设计项目组织的设计 1目标一致性原则目标一致性原则2有效的管理层次和管理幅度原则有效的管理层次和管

20、理幅度原则3责任与权利对等原则责任与权利对等原则4合理分工与密切协作原则合理分工与密切协作原则5集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则6环境适应性原则环境适应性原则3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制第第2525/33/33页页Hot Tip五五.项目组织形式的选择项目组织形式的选择 1不同组织类型对项目的影响不同组织类型对项目的影响项目经理的权力。项目经理的权力。全职人员的百分比。项目型组织里，全职人员的百分比。项目型组织里，85%到到100%都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一半以上。职项目工作人员占一半以上。项

21、目经理的角色。职能型的项目经理是兼职的，项目经理的角色。职能型的项目经理是兼职的，只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理是全职的，矩阵型的项目经理通常都是项目经理是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。以全职工作人员的角色参与项目工作。3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制第第2626页页Hot Tip2影响组织选择的关键因素影响组织选择的关键因素3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制 组织结组织结构构影响因素影响因素职职能型能型矩矩阵阵型型项项目型目型不确定性不确定性低低高高高高所用技所用技术术标标准准

22、复复杂杂新新复复杂杂程度程度低低中等中等高高持持续时间续时间短短中等中等长长规规模模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客客户类户类型型各种各各种各样样中等中等单单一一对对内部依内部依赖赖性性弱弱中等中等强强对对外部依外部依赖赖性性强强中等中等强强时间时间局限性局限性弱弱中等中等强强第第2727页页项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力企业组织结构对项目的影响企业组织结构对项目的影响企业组织结构对项目的影响组织结构组织结构 优点优点缺点缺点职能型职能型没有重复活动没有重复活动职能优异职能优异狭隘、不全面狭隘、不全面反应缓慢反应缓慢不注重客户不注重客户项目型项目型能控制资源能控制资源向

23、客户负责向客户负责项目间缺乏知识信息交流项目间缺乏知识信息交流矩阵型矩阵型有效利用资源有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目选择职能所有专业知识可供所有项目选择促进学习、交流促进学习、交流沟通良好沟通良好注重客户注重客户双层汇报关系双层汇报关系需要平衡权利需要平衡权利三种组织结构的比较三种组织结构的比较第第3131页页案例学习案例学习：项目经理应具备的能力项目经理应具备的能力？参考讨论题：参考讨论题：1.你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。2.杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？3.杰克与张力交往过程中的主要问题是什

24、么？杰克与张力交往过程中的主要问题是什么？4.为什么张力没有与杰克开诚布公地交谈他对待为什么张力没有与杰克开诚布公地交谈他对待她的方法？她的方法？5.如果张力与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样如果张力与杰克直截了当地讨论，杰克会怎样反应？反应？6.总经理针对这情况的反应将会是什么？他会怎总经理针对这情况的反应将会是什么？他会怎样处理解决？样处理解决？C l i c k t o e d i t c o m p a n y s l o g a n .谢 谢！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢