激励与批评处罚的艺术优秀课件.ppt

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1、激励与批评处罚的艺术第1页，本讲稿共60页轻松批评l如果在批评别人的时候能够很清晰地、很策略地表达自己如果在批评别人的时候能够很清晰地、很策略地表达自己的话，那么不必担心你的批评会给别人的内心留下疤痕。的话，那么不必担心你的批评会给别人的内心留下疤痕。相反，你能与员工在理解的基础上建立起关系，让他们理相反，你能与员工在理解的基础上建立起关系，让他们理解你的所作所为是为了帮助他们改进工作。你并不是他们解你的所作所为是为了帮助他们改进工作。你并不是他们前进道路上的障碍，而是服务器，你的工作就是确保事态前进道路上的障碍，而是服务器，你的工作就是确保事态发展正确，不要偏离了方向。发展正确，不要偏离了方

2、向。第2页，本讲稿共60页我应该保持沉默吗？l当你在对是否要批评一位员工进行权衡时，请照下面的程序来当你在对是否要批评一位员工进行权衡时，请照下面的程序来进行。假定六个月已经过去了，你没有对这位员工进行任何的进行。假定六个月已经过去了，你没有对这位员工进行任何的批评。想一想，是否出现了更糟糕的情况了呢？如果一位员工批评。想一想，是否出现了更糟糕的情况了呢？如果一位员工的坏习气或者其无法让人接受的态度可能会给你的部门带来一的坏习气或者其无法让人接受的态度可能会给你的部门带来一场浩劫的话，那么，立即行动比保持沉默要明知许多。但是，场浩劫的话，那么，立即行动比保持沉默要明知许多。但是，如果这种假设能

3、使你意识到那个问题其实不过是一个不起眼的如果这种假设能使你意识到那个问题其实不过是一个不起眼的小问题的话，那么，也许你可以避免批评别人而使自己脱离困小问题的话，那么，也许你可以避免批评别人而使自己脱离困境了。境了。第3页，本讲稿共60页关注与实际表现，而不是人格l案例案例在关于任命在关于任命Lewrence Summers 为美国财政部部长的参议院为美国财政部部长的参议院听证会上，一位参议员生气地回想起听证会上，一位参议员生气地回想起Summers曾批评那些消减财曾批评那些消减财产税的政治家们是出于自私的动机来提出这个建议。产税的政治家们是出于自私的动机来提出这个建议。“我说错了我说错了”，S

4、ummers承认。承认。“在政治辩论中攻击对方的动机从来就不是一个好主在政治辩论中攻击对方的动机从来就不是一个好主意。意。”对于新任经理而言，这也是一个明智的教训。如果你想批评别人，对于新任经理而言，这也是一个明智的教训。如果你想批评别人，那么，切忌应针对事件本身，不要进行人身攻击或者对对方的动机做假那么，切忌应针对事件本身，不要进行人身攻击或者对对方的动机做假设。设。第4页，本讲稿共60页关注与实际表现，而不是人格l批评人的正确方式是应该关注于可以观察到的活动，批评人的正确方式是应该关注于可以观察到的活动，而不是态度上。而不是态度上。l通过把批评限制在亲眼所见的事件上，可以使你避免作出激起通

5、过把批评限制在亲眼所见的事件上，可以使你避免作出激起别人自卫反应的判断。假如你对自己没有看到的或者超出你评别人自卫反应的判断。假如你对自己没有看到的或者超出你评判范围内的事情而供给他们的人格或者对他们进行不公正的或判范围内的事情而供给他们的人格或者对他们进行不公正的或者夸大事态的批评的话，那么大多数人都会本能地进行自卫。者夸大事态的批评的话，那么大多数人都会本能地进行自卫。第5页，本讲稿共60页不要说别人最差l当你批评别人时，有三个最危险的字眼你应该慎用：总当你批评别人时，有三个最危险的字眼你应该慎用：总是，从未和最差。如果在批评人的时候使用了这样的字是，从未和最差。如果在批评人的时候使用了这

6、样的字眼，那么你肯定是夸大了实施，没有忠于实际情况。眼，那么你肯定是夸大了实施，没有忠于实际情况。“你总是那么做你总是那么做”或者或者“我就从未看见你做对国我就从未看见你做对国”这样的这样的话肯定会招来恶劣的后果。把批评限制在你所见的事实话肯定会招来恶劣的后果。把批评限制在你所见的事实上，可以这么说，上，可以这么说，“这一周你已经那么做了三次了这一周你已经那么做了三次了”或或者者“自从我们开始这个业务以来，我已经六次看见你犯自从我们开始这个业务以来，我已经六次看见你犯这个错误了这个错误了”。第6页，本讲稿共60页批评是否成功的衡量标准l在你讲话的时候是否会被打断。假如员工似乎在听你的讲话并在你

7、讲话的时候是否会被打断。假如员工似乎在听你的讲话并让你说完的话，那是一个小小的胜利。至少可以说明，在你开让你说完的话，那是一个小小的胜利。至少可以说明，在你开始讲话的时候没有激起对方自卫性的反应。但假如对方打断你始讲话的时候没有激起对方自卫性的反应。但假如对方打断你的讲话开始滋味，否定你的话，或者在你的讲话中找漏洞，那的讲话开始滋味，否定你的话，或者在你的讲话中找漏洞，那么，你也许应该重新考虑一下你的措辞，你的语调，和活或你么，你也许应该重新考虑一下你的措辞，你的语调，和活或你讲话的方式。讲话的方式。第7页，本讲稿共60页批评l批评的时候不要进行绝对的归纳，也不要涉及批评的时候不要进行绝对的归

8、纳，也不要涉及价值判断，这会给带来麻烦。一定要就事论事，价值判断，这会给带来麻烦。一定要就事论事，只针对员工的行动和表现，不要针对态度、性只针对员工的行动和表现，不要针对态度、性格等无形的东西。只有这样，你才能避免夸大格等无形的东西。只有这样，你才能避免夸大其辞，避免发表无关的意见。其辞，避免发表无关的意见。第8页，本讲稿共60页推断l由事件，行为，或者行动得出的结论。推断由事件，行为，或者行动得出的结论。推断允许你从一个也许正确的陈述跳到另一个你允许你从一个也许正确的陈述跳到另一个你认为正确的陈述上，但是仔细的听众也许会认为正确的陈述上，但是仔细的听众也许会拒绝接受你的推论。拒绝接受你的推论

9、。第9页，本讲稿共60页批评时避免使用“是”这个字眼l在数学上，在数学上，“是是”意味着意味着“等于等于”的意思。所以，的意思。所以，在批评的时候，你应该避免使用在批评的时候，你应该避免使用“是是”这个字眼；这个字眼；否则你就是将某人与某种令人不悦的个性等同了否则你就是将某人与某种令人不悦的个性等同了起来。这就标志着你没有针对具体的问题而是在起来。这就标志着你没有针对具体的问题而是在讨论别人的人格。讨论别人的人格。第10页，本讲稿共60页批评是要有确凿证据的l当你向别人描述所看到的事实时，你的眼睛就变成了照相机。当你向别人描述所看到的事实时，你的眼睛就变成了照相机。对于员工的行动，你正对之拍摄

10、一系列的快照。你的话语可以对于员工的行动，你正对之拍摄一系列的快照。你的话语可以帮助你描绘出一幅图画，这幅图画是新鲜的，清晰的，真是的，帮助你描绘出一幅图画，这幅图画是新鲜的，清晰的，真是的，没有任何模糊的地方，也不需要任何解释并且没有任何夸张的没有任何模糊的地方，也不需要任何解释并且没有任何夸张的部分。这样可以确保你的批评是有确凿证据的，而绝不是含糊部分。这样可以确保你的批评是有确凿证据的，而绝不是含糊或者带有偏见的责难。或者带有偏见的责难。第11页，本讲稿共60页对自己进行测试l如何判别描述和推断的区别？在批评别人之前，如何判别描述和推断的区别？在批评别人之前，先问一下自己，先问一下自己，

11、“这个员工正在做什么？这个员工正在做什么？”答案答案必须是描述科观察道的行为并给出事件或行动具必须是描述科观察道的行为并给出事件或行动具体的、详细地描述。假如你的批评缺乏证据的话，体的、详细地描述。假如你的批评缺乏证据的话，那么就不要急于批评别人。那么就不要急于批评别人。第12页，本讲稿共60页描述仍会刺伤人l描述是清晰的，但不一定就能比推断更让人高兴。即使描述是清晰的，但不一定就能比推断更让人高兴。即使你所说的是看到的事实，员工也会才向你会由此作出什你所说的是看到的事实，员工也会才向你会由此作出什么样的推断并感到恐惧和不安。尽管如此，仅描述所观么样的推断并感到恐惧和不安。尽管如此，仅描述所观

12、察到的事实并克制自己做判断仍然要安全和明智的多。察到的事实并克制自己做判断仍然要安全和明智的多。你可以总是仅提醒员工，你可以总是仅提醒员工，“我很关心这个行为。让我们我很关心这个行为。让我们一起关注它。我的目标是使我们共同努力，所以，你做一起关注它。我的目标是使我们共同努力，所以，你做你的工作，我做我的工作。你的工作，我做我的工作。第13页，本讲稿共60页将批评表述为问题的形式l为使你的批评让员工听起来感觉比较舒服，可以为使你的批评让员工听起来感觉比较舒服，可以将之表述为问题的形式，从而让他们自己发现自将之表述为问题的形式，从而让他们自己发现自己的错误。对于那些高度自我主义、自动抵制任己的错误

13、。对于那些高度自我主义、自动抵制任何与己不利的信息的员工而言，这个策略尤其有何与己不利的信息的员工而言，这个策略尤其有效。效。第14页，本讲稿共60页实例l无批评意味的批评无批评意味的批评当马克的员工不能在最终期限完成某项重要任务时，马克很想说，当马克的员工不能在最终期限完成某项重要任务时，马克很想说，“当我在做你的工作时从来没有耽误过期限。现在我是一个经理当我在做你的工作时从来没有耽误过期限。现在我是一个经理人，我不能忍受我的员工不按时完成工作！人，我不能忍受我的员工不按时完成工作！”但是，马可转念一但是，马可转念一想，并没有这么做。相反，他在简单描述完实际情况以后紧跟着想，并没有这么做。相

14、反，他在简单描述完实际情况以后紧跟着题了一个问题。题了一个问题。“上星期五，我们都同意了你将在今天早晨上星期五，我们都同意了你将在今天早晨9：00完成这项人。现在时间马上就要到了。很明显，你不可能在我完成这项人。现在时间马上就要到了。很明显，你不可能在我们设定的期限内完成任务了，那么，我们能否一起讨论一下该怎们设定的期限内完成任务了，那么，我们能否一起讨论一下该怎么办？么办？”这样的开场白打开了轻松交谈的答问，这位员工也许会这样的开场白打开了轻松交谈的答问，这位员工也许会提供一些信息，这些信息可以扫除障碍，使马克不至于耽误工作提供一些信息，这些信息可以扫除障碍，使马克不至于耽误工作期限。期限。

15、第15页，本讲稿共60页避免对员工进行直接的批评避免对员工进行直接的批评l在你的办公室安排一次与员工的私人会谈l当这位员工到来时，邀请他或她坐在你的座位上尔尼做到来访者的座位上l从来访者的座位上向对方提问，“假如你现在站在我的位置上，而在我不得不对你的行为提出批评的话，你会怎么做？”l保持沉默，让员工进行反应。不需要你加任何话，一些员工将会进行严厉的自我批评第16页，本讲稿共60页避免对员工进行直接的批评避免对员工进行直接的批评l除了减少必须对员工批评的次数之外，提问题也可除了减少必须对员工批评的次数之外，提问题也可以使你避免陷入喋喋不休的状态。很多刚上任的经以使你避免陷入喋喋不休的状态。很多

16、刚上任的经理在批评员工时喜欢喋喋不休，以致于员工感觉自理在批评员工时喜欢喋喋不休，以致于员工感觉自己就像一个受责备的学龄前儿童似的。在谈话时尽己就像一个受责备的学龄前儿童似的。在谈话时尽量保持一种说量保持一种说听的节奏，以使你不会总是对自听的节奏，以使你不会总是对自己不断地进行重复和使用过渡刺耳的语言。己不断地进行重复和使用过渡刺耳的语言。第17页，本讲稿共60页避免对员工进行直接的批评避免对员工进行直接的批评l提问题也能使你避免陷入说教的模式中。在谈话提问题也能使你避免陷入说教的模式中。在谈话中，关于你是如何中，关于你是如何“不高兴不高兴”的或者员工所犯错的或者员工所犯错误是多么致命的谈论越

17、多，那么就越动摇员工改误是多么致命的谈论越多，那么就越动摇员工改进的信心和愿望。也许你感觉把心里的话全掏出进的信心和愿望。也许你感觉把心里的话全掏出来了，但是对方却像一个受伤的动物一样逃走了，来了，但是对方却像一个受伤的动物一样逃走了，还认为你是一个苛刻的敌手而不是一个做事有分还认为你是一个苛刻的敌手而不是一个做事有分寸的老板。寸的老板。第18页，本讲稿共60页把过去与将来联系起来l进行有效的批评还有另外一步：向员工表明在将进行有效的批评还有另外一步：向员工表明在将来应如何进行改进。在谈话中，不仅要对员工过来应如何进行改进。在谈话中，不仅要对员工过去的行为进行分析，还要前瞻性地向他们描述应去的

18、行为进行分析，还要前瞻性地向他们描述应如何改进才能把工作完成得更好。如何改进才能把工作完成得更好。第19页，本讲稿共60页选择解决方案l在你因为员工糟糕的表现而想批评他或她之前，在你因为员工糟糕的表现而想批评他或她之前，现找出至少三个他或她能采取的改进工作的具现找出至少三个他或她能采取的改进工作的具体步骤。可以包括找出完成工作的新方法，修体步骤。可以包括找出完成工作的新方法，修正目前的工作减少浪费，或者以更加复杂的方正目前的工作减少浪费，或者以更加复杂的方式来做同样的工作。你可以在批评完员工过去式来做同样的工作。你可以在批评完员工过去的行为以后接着说，的行为以后接着说，“现在使你在接受教训加现

19、在使你在接受教训加以改进的时候了。下面是改进工作的一些可能以改进的时候了。下面是改进工作的一些可能的方法的方法”。第20页，本讲稿共60页员工如何改进l你应鼓励员工拟定一份行动计划，以使你应鼓励员工拟定一份行动计划，以使其可以按照计划一步一步地修正错误。其可以按照计划一步一步地修正错误。让员工将可能的步骤写下来并且最终形让员工将可能的步骤写下来并且最终形成一份方案，遵照这份方案你们双都认成一份方案，遵照这份方案你们双都认为可以为工作嗲来必要的改进。为可以为工作嗲来必要的改进。第21页，本讲稿共60页解决措施l为了改进受到批评的表现，员工应该采为了改进受到批评的表现，员工应该采取的行动和行为。你

20、可以建议一些可能取的行动和行为。你可以建议一些可能的措施，但对措施的规划并决定执行哪的措施，但对措施的规划并决定执行哪些措施则是员工的责任。些措施则是员工的责任。第22页，本讲稿共60页l总对员工细评他们过去的错误而不是尽量使他们在将来改总对员工细评他们过去的错误而不是尽量使他们在将来改进工作是很危险的，因为这样员工会感到生气并怀疑自己进工作是很危险的，因为这样员工会感到生气并怀疑自己的能力。他们也许会避免见到你，避免在你面前出现以降的能力。他们也许会避免见到你，避免在你面前出现以降低你批评他们的可能性。他们也许会避免向你介绍你所批低你批评他们的可能性。他们也许会避免向你介绍你所批评过的工作，

21、害怕他们没能评过的工作，害怕他们没能“作对作对”。当你批评员工时，。当你批评员工时，应该使他或她留有下次改进的希望，并且双方制定出明确应该使他或她留有下次改进的希望，并且双方制定出明确地解决措施。批评的目的并非是扼杀掉员工再次做同样工地解决措施。批评的目的并非是扼杀掉员工再次做同样工作的愿望，而是想使他们以后做得更好。作的愿望，而是想使他们以后做得更好。第23页，本讲稿共60页避免引起反击的批评l应用应用“三明治三明治”技巧技巧l盲人骑瞎马盲人骑瞎马l转移话题转移话题l别使员工现眼别使员工现眼l急于提建议急于提建议第24页，本讲稿共60页应用“三明治”技巧l你应该不断寻找机会夸奖员工，但是一定

22、要真实。你应该不断寻找机会夸奖员工，但是一定要真实。当你夸奖别人时，不要转移到批评上。你应切记，当你夸奖别人时，不要转移到批评上。你应切记，抽象的表扬和抽象地批评一样作用都不会太大，抽象的表扬和抽象地批评一样作用都不会太大，褒贬的内容应该具体。褒贬的内容应该具体。第25页，本讲稿共60页盲人骑瞎马l不要批评你不了解的东西，在员工旁边辅助不要批评你不了解的东西，在员工旁边辅助其工作以使大家能共同学习，在不伤害下属其工作以使大家能共同学习，在不伤害下属自信的情况下联合工作。自信的情况下联合工作。第26页，本讲稿共60页转移话题l当你准备批评员工而感到紧张的时候，你也许应该通过换当你准备批评员工而感

23、到紧张的时候，你也许应该通过换一个感到舒服的话题来减轻紧张感，这个话题就是：你。一个感到舒服的话题来减轻紧张感，这个话题就是：你。你没有清楚地描述自己的想法，也没有向员工提供有助于你没有清楚地描述自己的想法，也没有向员工提供有助于他们表现更好的建议，也许，你会开始长篇大论地谈论自他们表现更好的建议，也许，你会开始长篇大论地谈论自己的失望情绪，你的忧虑，或者与手边事情有或没有关系己的失望情绪，你的忧虑，或者与手边事情有或没有关系的经历。不要总关注于自己，坚持原本的议事日程。的经历。不要总关注于自己，坚持原本的议事日程。第27页，本讲稿共60页别使员工现眼别使员工现眼l在有其他人在场的情况下不要批

24、评员工。切记你是想使员在有其他人在场的情况下不要批评员工。切记你是想使员工感到自信，感到有改进工作的动力。假如你在公众场合工感到自信，感到有改进工作的动力。假如你在公众场合表达你的想法的话，会使对方感到尴尬甚至是他们觉得丢表达你的想法的话，会使对方感到尴尬甚至是他们觉得丢脸。有些经理错误地以为当着别人的面批评人这种做法很脸。有些经理错误地以为当着别人的面批评人这种做法很好好因为这样可以起到杀鸡儆猴的作用。而实际上，这因为这样可以起到杀鸡儆猴的作用。而实际上，这简直是在玩火。对于大多数人来说，在私下里以支持性的简直是在玩火。对于大多数人来说，在私下里以支持性的谈话方式进行批评已经够难受得了。而如

25、果你在人群中批谈话方式进行批评已经够难受得了。而如果你在人群中批评的话，几乎一定会激起紧张的情绪来。评的话，几乎一定会激起紧张的情绪来。第28页，本讲稿共60页急于提建议l在做方案和提建议之间有一点微妙的区别。方案给在做方案和提建议之间有一点微妙的区别。方案给对方提供的是线索，见解或者观察结果，听者可以对方提供的是线索，见解或者观察结果，听者可以接受也可以拒绝。但建议的意思则是告诉某人如何接受也可以拒绝。但建议的意思则是告诉某人如何解决问题。批评员工时，不要直接跳到提建议这一解决问题。批评员工时，不要直接跳到提建议这一步。步。第29页，本讲稿共60页不要急于提建议l首先，你应查明所观察到的行为

26、并全面地、确切首先，你应查明所观察到的行为并全面地、确切地对之进行描述。地对之进行描述。l然后，向员工表明你对他们观点的兴趣，向他们然后，向员工表明你对他们观点的兴趣，向他们提问并保持平衡的说提问并保持平衡的说听比例以使双方都有发听比例以使双方都有发言的机会。言的机会。第30页，本讲稿共60页避免引起反击的批评l批评人的时候，不要提高嗓门或者从声音表现出失望。批评人的时候，不要提高嗓门或者从声音表现出失望。尽量用你平常性的，谈话性的风格来讲话。实际上，当尽量用你平常性的，谈话性的风格来讲话。实际上，当批评人的时候浑身散发着热情是非常好的风格。不必担批评人的时候浑身散发着热情是非常好的风格。不必

27、担心所说的话，不必非要戴上心所说的话，不必非要戴上“这是很严肃的这是很严肃的”的面具的面具这很正确。只要你的评论是真诚的，不是在则被别人这很正确。只要你的评论是真诚的，不是在则被别人的话，那么完全没有理由要吞吞吐吐、眼里或者非要用的话，那么完全没有理由要吞吞吐吐、眼里或者非要用强音说出。强音说出。第31页，本讲稿共60页避免引起反击的批评l最安全和最聪明的批评方式是以一种支持性的、善意的方式来激发员工最安全和最聪明的批评方式是以一种支持性的、善意的方式来激发员工的意识，而不是疯狂地在惊慌失措、不知所措的员工面前挥动红旗。你的意识，而不是疯狂地在惊慌失措、不知所措的员工面前挥动红旗。你的目的是想

28、与员工分享你的观察结果并且寻求有助于他们成功的信息，的目的是想与员工分享你的观察结果并且寻求有助于他们成功的信息，而不是通过宣称而不是通过宣称“我告诉过你那不起作用我告诉过你那不起作用”或者或者“你就是太没耐心、太你就是太没耐心、太好斗了好斗了”来显示自己的优越性。你应该向员工的一位朋友不能像一位东来显示自己的优越性。你应该向员工的一位朋友不能像一位东听西探得侦探，你想做的是观察他们的行为而不是占据有利地位过早地听西探得侦探，你想做的是观察他们的行为而不是占据有利地位过早地下对或错的判断。下对或错的判断。第32页，本讲稿共60页在批评时运用“ICE”方法l问候你的员工并做一个问候你的员工并做一

29、个“我我”的陈述的陈述例如：例如：“我有一个问题我有一个问题”或者或者“我很关心某件事情，它牵涉到你的表现。我很关心某件事情，它牵涉到你的表现。”l将员工的实际表现与你所需要的行为进行比较将员工的实际表现与你所需要的行为进行比较例如：例如：“我需要每周行动报告的数字是准确的，但是在上个月的报告中我已经发我需要每周行动报告的数字是准确的，但是在上个月的报告中我已经发现七个错误了。现七个错误了。”l用不带任何威胁性的语气向员工提问用不带任何威胁性的语气向员工提问例如：例如：“你能让我明白是怎么回事吗你能让我明白是怎么回事吗?”或者或者“向我解释一下发生了什么。向我解释一下发生了什么。”第33页，本

30、讲稿共60页得失攸关的是什么？l影响影响l理由理由l教训教训第34页，本讲稿共60页影响l这个行为可能造成什么短期和长期的影响？员工这个行为可能造成什么短期和长期的影响？员工能预见到这些伤害？能预见到这些伤害？第35页，本讲稿共60页理由l存在减轻其罪责的因素吗？例如，员工的这种行存在减轻其罪责的因素吗？例如，员工的这种行为有正面的理由或正当的动机吗？员工明白如果为有正面的理由或正当的动机吗？员工明白如果它能为错误举出正当理由就能获得恰当的好处吗它能为错误举出正当理由就能获得恰当的好处吗？第36页，本讲稿共60页先例链l你和你和/或你的前任们对于员工同样的过错所采取的或你的前任们对于员工同样的

31、过错所采取的处罚措施的序列。将以前发生过的事件作为先例，处罚措施的序列。将以前发生过的事件作为先例，可以来知道你来实施恰当处罚水平的决策。可以来知道你来实施恰当处罚水平的决策。第37页，本讲稿共60页教训l通过处罚员工，你想向他们传递什么信息？其他的通过处罚员工，你想向他们传递什么信息？其他的员工和老板关系这种状态吗？他们清楚地知道员工员工和老板关系这种状态吗？他们清楚地知道员工的行为在什么程度上和为什么是错误的吗？你需要的行为在什么程度上和为什么是错误的吗？你需要解释这些教训吗？解释这些教训吗？第38页，本讲稿共60页应受处罚的行为l旷工或者消极怠工旷工或者消极怠工l不尊重或者缺乏与经理或同

32、事的配合精神不尊重或者缺乏与经理或同事的配合精神l滥用资源滥用资源l不安全的实际操作不安全的实际操作l偷窃偷窃l其他的个人问题（使团体工作中断的行为）其他的个人问题（使团体工作中断的行为）第39页，本讲稿共60页处罚不合作的害群之马l避免自己并不像造成的威胁，代之以强硬的决定和无可争辩的方式下的交谈。要以简洁、自信和直接的语调来讲话。那意味着要更加仔细地选择他的用词，说得更要更有分量。l最好的纪律维持者不会绝望地喋喋不休或不断地重复自己；相反，他们会用严厉的表情和慢慢说出的简语，诸如“就到这儿吧”或者“现在停止”这样的警告话语来堵住不满者之口。他们对每一个字都进行强调以使他们传达的信息被人理解

33、。第40页，本讲稿共60页不要上钩l不要让你对某些员工的好恶来影响对他们的处罚方不要让你对某些员工的好恶来影响对他们的处罚方式。有些新经理常会受人以柄，让那些难对付的员式。有些新经理常会受人以柄，让那些难对付的员工牵着鼻子走，或者说出事后后悔的话。如果你很工牵着鼻子走，或者说出事后后悔的话。如果你很生气或极度厌烦，在讨论处罚步骤前一定要控制自生气或极度厌烦，在讨论处罚步骤前一定要控制自己，保持镇静。己，保持镇静。第41页，本讲稿共60页如何扮演调解人的角色l在对员工进行处罚之前，需要县调查清楚所发生在对员工进行处罚之前，需要县调查清楚所发生的事情，帮助正在争吵的员工理解彼此的处境。的事情，帮助

34、正在争吵的员工理解彼此的处境。这是一个通则，特别是当紧张气氛升温，敌对双这是一个通则，特别是当紧张气氛升温，敌对双方争着要获得你的支持的时候，这一点尤其重要。方争着要获得你的支持的时候，这一点尤其重要。在这些情况下，处罚与澄清舞会和在你的团队中在这些情况下，处罚与澄清舞会和在你的团队中提高信任是密切相关的。提高信任是密切相关的。第42页，本讲稿共60页单独处罚l当需要处罚的员工不只一个时，最好单独地一个一个处理。同当需要处罚的员工不只一个时，最好单独地一个一个处理。同每位犯错的员工进行一对一的谈话，并强调他或她的表现必须每位犯错的员工进行一对一的谈话，并强调他或她的表现必须改进。要保证每一次的

35、谈话都秘密进行。处罚员工不应该是公改进。要保证每一次的谈话都秘密进行。处罚员工不应该是公众性的事件，这可以使每位员工感到的压力全部源于你众性的事件，这可以使每位员工感到的压力全部源于你与与现在同坐一条船上的犯错的员工不相关。并且你也不想当着同现在同坐一条船上的犯错的员工不相关。并且你也不想当着同事的面来使人感到羞辱。事的面来使人感到羞辱。第43页，本讲稿共60页处罚员工的步骤l进行进行“我我”的陈述的陈述l交换位置交换位置l强化共同的需要强化共同的需要l协作找出解决方案协作找出解决方案l处罚处罚l设置时间表设置时间表第44页，本讲稿共60页将陈述写下来l在要求员工做在要求员工做“我我”的陈述时

36、，你也许想让他们将自己的陈述时，你也许想让他们将自己的评论写下来。很多员工在纸上能确切地描述自己的行的评论写下来。很多员工在纸上能确切地描述自己的行为。那是因为在讲话时他们能比较含糊，但在书面上他为。那是因为在讲话时他们能比较含糊，但在书面上他们不太愿意那么做。另外，假如双方对于事实本身有分们不太愿意那么做。另外，假如双方对于事实本身有分歧的话，你至少可以通过他们的书面报告来比较个人所歧的话，你至少可以通过他们的书面报告来比较个人所述的情况。应该确保问清楚员工时在什么假设基础上作述的情况。应该确保问清楚员工时在什么假设基础上作出行为的，通常情况下，人们之间的矛盾冲突都是因为出行为的，通常情况下

37、，人们之间的矛盾冲突都是因为他们的行为假设是相互冲突的。他们的行为假设是相互冲突的。第45页，本讲稿共60页何时对员工进行书面处罚第46页，本讲稿共60页权衡对员工进行书面处罚是否明智l与员工进行过面对面的会谈了吗？与员工进行过面对面的会谈了吗？l了解整个事件吗？了解整个事件吗？l这位员工会再犯同样的错误吗？这位员工会再犯同样的错误吗？第47页，本讲稿共60页与员工进行过面对面的会谈了吗？l处罚他人决不应是对坏消息的感情用事。感情用处罚他人决不应是对坏消息的感情用事。感情用事的结果一定是夸大了实情的严重性作出过分的事的结果一定是夸大了实情的严重性作出过分的处罚，或者是对和工作相关的问题是去判断

38、力，处罚，或者是对和工作相关的问题是去判断力，完全从个人角度来处理整个事情。信任经理特别完全从个人角度来处理整个事情。信任经理特别容易受影响而急于下判断，因为这种处罚员工的容易受影响而急于下判断，因为这种处罚员工的游戏对于他们来说是很陌生。游戏对于他们来说是很陌生。第48页，本讲稿共60页与员工进行过面对面的会谈了吗？l你必须与员工本人进行面谈，这样，你可以与他你必须与员工本人进行面谈，这样，你可以与他或她就此话题好好谈一下，在你记录某些东西之或她就此话题好好谈一下，在你记录某些东西之前而不要等到之后先听一听他或她本人对事件的前而不要等到之后先听一听他或她本人对事件的描述。通过直接、冷静的对话

39、，你可以从中了解描述。通过直接、冷静的对话，你可以从中了解到一些信息，这些信息将能够提供对员工动机和到一些信息，这些信息将能够提供对员工动机和意愿的更全面的了解。这样会有助于决定下一步意愿的更全面的了解。这样会有助于决定下一步该如何做。该如何做。第49页，本讲稿共60页了解整个事件吗？l如果你分不清事实和虚构，那么处罚员工是非常困难的。在很如果你分不清事实和虚构，那么处罚员工是非常困难的。在很多情形下，由于分不清责任而使得经历很难确切地责备当事人。多情形下，由于分不清责任而使得经历很难确切地责备当事人。假如每个人都对整个有问题的时间认识一致假如每个人都对整个有问题的时间认识一致那些时间很明那些

40、时间很明显违反了公司的政策显违反了公司的政策那么，你书写处罚备忘录很安全的。那么，你书写处罚备忘录很安全的。假如你还有证据来证明所发生的一切的话，比如录有盗版行为假如你还有证据来证明所发生的一切的话，比如录有盗版行为的录像带，那就更好了。的录像带，那就更好了。第50页，本讲稿共60页无风险的处罚l直到你对所发生的一切有绝对确切地把握之后再作书面处罚员工的决直到你对所发生的一切有绝对确切地把握之后再作书面处罚员工的决定。因为这样的话你的信誉就已经写在了纸上，所以应确保你自己是定。因为这样的话你的信誉就已经写在了纸上，所以应确保你自己是正确的。可以与参与的相关方交叉检查对事实的认识，以使你确信拥正

41、确的。可以与参与的相关方交叉检查对事实的认识，以使你确信拥有的是正确的信息。假如那么做不可能，仍然有必要采取某种意志坚有的是正确的信息。假如那么做不可能，仍然有必要采取某种意志坚强的措施，与怀疑犯错的员工坐下来详细谈一下。注意这位员工是否强的措施，与怀疑犯错的员工坐下来详细谈一下。注意这位员工是否显得紧张或者有反抗性，使人局促不安的话能证明他应受到如此严厉显得紧张或者有反抗性，使人局促不安的话能证明他应受到如此严厉的处罚。不要过于深入地追究，而要向员工解释清楚处罚的原则和等的处罚。不要过于深入地追究，而要向员工解释清楚处罚的原则和等级，让每个员工都能判断出不同类型的错误会遭受什么样的处罚。级，

42、让每个员工都能判断出不同类型的错误会遭受什么样的处罚。第51页，本讲稿共60页这位员工会再犯同样的错误吗？l一份坦率的书面备忘录可以将你对员工行为的一份坦率的书面备忘录可以将你对员工行为的不满意表露出来。你可以使用诸如不满意表露出来。你可以使用诸如“这种行为这种行为无法让人接受，假如以后再发生的话将不再被无法让人接受，假如以后再发生的话将不再被容忍容忍”或者或者“如果你进一步违反公司政策的话如果你进一步违反公司政策的话将会导致更严重的处罚措施将会导致更严重的处罚措施”这样的话来给员这样的话来给员工的脊梁送上一个寒战。工的脊梁送上一个寒战。第52页，本讲稿共60页这位员工会再犯同样的错误吗？l一

43、旦写完了这样的备忘录，应等待一天后再发送。再读一旦写完了这样的备忘录，应等待一天后再发送。再读一次以确保你针对的是问题的核心，能明确解释员工什一次以确保你针对的是问题的核心，能明确解释员工什么地方做错了，为什么错了，以及如果这样的行为再发么地方做错了，为什么错了，以及如果这样的行为再发生会产生什么后果。生会产生什么后果。l删去那些会激怒员工的话语或者偏离主体的评论。删去那些会激怒员工的话语或者偏离主体的评论。第53页，本讲稿共60页不要个人攻击l切记在处罚员工时不要胡乱攻击。避免影射别的切记在处罚员工时不要胡乱攻击。避免影射别的东西，竭力分析员工为什么没有产生满足质量要东西，竭力分析员工为什么

44、没有产生满足质量要求的业绩或没有遵守规章制度。这个求的业绩或没有遵守规章制度。这个“为什么为什么”与清楚地解释个人作了什么和如何做或如何没有与清楚地解释个人作了什么和如何做或如何没有达到可接受的水平这些问题相比而言，并没有那达到可接受的水平这些问题相比而言，并没有那么重要。么重要。第54页，本讲稿共60页表达处罚时，不适用的谈话l“对你我已经智尽能索。这样的情况一再发生，我要尖叫了。对你我已经智尽能索。这样的情况一再发生，我要尖叫了。”l“你的错误率很本不受控制。你似乎并没有做足够的努力。你的错误率很本不受控制。你似乎并没有做足够的努力。”l“我放弃指出你的问题了。这超出了我的能力。我放弃指出

45、你的问题了。这超出了我的能力。”l“在我工作这么多年中，从未见过像你这样的人。在我工作这么多年中，从未见过像你这样的人。”l“很明显，你没有严肃对待我们的业绩标准。很明显，你没有严肃对待我们的业绩标准。”第55页，本讲稿共60页实例l使用太多的使用太多的“我我”在弗兰当上经理的头几个月，他能够看出巴里的工作在下滑。她随便地提了几次在弗兰当上经理的头几个月，他能够看出巴里的工作在下滑。她随便地提了几次自己所观察的现象，但是现在她要与巴里进行更正是的谈话了。她先演练了一下自己所观察的现象，但是现在她要与巴里进行更正是的谈话了。她先演练了一下她想说的话：你让我很失望。过去我们曾并肩作战，所以我知道你

46、对工作尽了全她想说的话：你让我很失望。过去我们曾并肩作战，所以我知道你对工作尽了全力。但现在，我每次走进你的办公室，你都好像想隐藏什么似的关闭计算机上的力。但现在，我每次走进你的办公室，你都好像想隐藏什么似的关闭计算机上的窗口。就好像你正在玩游戏而不是在工作。发生了什么事？我警告弗兰说这种方窗口。就好像你正在玩游戏而不是在工作。发生了什么事？我警告弗兰说这种方法不会成功，因为在她的表述中更多是她自己的感觉和个人判断，而不是巴里没法不会成功，因为在她的表述中更多是她自己的感觉和个人判断，而不是巴里没有达到标准的实际表现的地方。比较好的一个方法就是直接文巴里发生了什么事，有达到标准的实际表现的地方

47、。比较好的一个方法就是直接文巴里发生了什么事，从而获得他自己的观点。这样，双方可以解决问题来挽救这种状况。从而获得他自己的观点。这样，双方可以解决问题来挽救这种状况。第56页，本讲稿共60页实例l使用太多的使用太多的“我我”很多新任经理想知道当他们必须探究员工糟糕表现的原因的很多新任经理想知道当他们必须探究员工糟糕表现的原因的时候应该如何开场。最好的策略就是设置一种友好的，咨询时候应该如何开场。最好的策略就是设置一种友好的，咨询的状态并从一开始就建立你所期望的交互式的谈话模式。你的状态并从一开始就建立你所期望的交互式的谈话模式。你应该以一个开放式的问题开场，比如应该以一个开放式的问题开场，比如

48、“特德，你在这儿已经特德，你在这儿已经两年了，我很想知道你感觉自己在寻找有效方法以达到公司两年了，我很想知道你感觉自己在寻找有效方法以达到公司的业绩标准方面是否有进步。你是如何评价自己目前正在做的业绩标准方面是否有进步。你是如何评价自己目前正在做的事情的？的事情的？”第57页，本讲稿共60页做你的家庭作业l在你想亲自处罚某人的时候，花上几分钟来阅读在你想亲自处罚某人的时候，花上几分钟来阅读一下该员工的个人档案。准备一些在会谈中可以一下该员工的个人档案。准备一些在会谈中可以引用的资料。个人档案马上可以提供给你一些关引用的资料。个人档案马上可以提供给你一些关键的事实资料，比如雇用的时间（年键的事实

49、资料，比如雇用的时间（年/月），过月），过去的纪律问题，过去的成就，也许还会有一系列去的纪律问题，过去的成就，也许还会有一系列先前的职位，头衔，和老伴的情况。这些情况可先前的职位，头衔，和老伴的情况。这些情况可以增强你的信心，并表明你对这个员工很感兴趣以增强你的信心，并表明你对这个员工很感兴趣而不是冲动地就进行处罚。而不是冲动地就进行处罚。第58页，本讲稿共60页超越处罚第59页，本讲稿共60页温和的，中等的，和激烈的回击l为避免作出引起不和的激怒人的评论，可以以积极的心绪开始为避免作出引起不和的激怒人的评论，可以以积极的心绪开始你们的谈话。摒除那些负面的想法，比如你们的谈话。摒除那些负面的想

50、法，比如“我痛恨做这件事。我痛恨做这件事。”相反，应该用明确的词语来描述那些被认为是满意的行为和相反，应该用明确的词语来描述那些被认为是满意的行为和员工如何没有达到这个行为水平。假如这个员工表示愤怒或者员工如何没有达到这个行为水平。假如这个员工表示愤怒或者反击的话，那么，你的回击可以在温和，中等，和激烈中选择。反击的话，那么，你的回击可以在温和，中等，和激烈中选择。要从温和开始，尽量不用中等或激烈的回击使冲突升级。将温要从温和开始，尽量不用中等或激烈的回击使冲突升级。将温和视为直接的、严肃的交谈，中等为严厉的，激烈为苛刻的。和视为直接的、严肃的交谈，中等为严厉的，激烈为苛刻的。中等和激烈的回击