[精选]物料需求计划培训课件(PPT 32页)33862.pptx

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1、2023/5/31第六章第六章 物料需求计划物料需求计划2023年5月3日第2页6.1 MRP概念及内容概念及内容 在在制制造造业业的的生生产产经经营营活活动动中中，一一方方面面对对原原材材料料、零零部部件件、在在制制品品和和半半成成品品进进行行合合理理储储备备，以以使使得得生生产产连连续续不不断断的的有有序序进进行行，同同时时满满足足波波动动不不定定的的市市场场需需求求；另另一一方方面面，原原材材料料、零零部部件件和和在在制制品品的的库库存存又又占占有有大大量量资资金金，为为加加快快企企业业的的资资金金周周转转，提提高高资资金金的的利利用用率率，需需要要尽尽量量降降低低库库存存。MRP正正是

2、是为为了了解解决决这这一一矛矛盾盾提提出出的的，它它既既是是一一种种较较精精确确的的生生产产计计划划系系统统，又又是是一一种种有有效效的的物物料料控控制制系系统统，用用以以保保证证在在及及时时满满足足物物料料需需求求的的前前提提下下，使使物物料料的的库库存存水水平平保保持持在在最最小小值值内内，即即协协调调生生产产的的物物料料需需求求和和库库存存之之间间的的差差距距，如图如图6-1所示。所示。图图6-1 物料需求计划功能物料需求计划功能6.2 MRP作用与意义作用与意义 MRP是是MPS需需求求的的进进一一步步展展开开，也也是是实实现现MPS的的保保证证和和支支持持，它它根根据据MPS、物物料

3、料清清单单和和物物料料可可用用量量，计计算算出出企企业业要要生生产产的的全全部部加加工工件件和和采采购购件件的的需需求求量量；计计算算出出全全部部加加工工件件和和采采购购件件的的需需求求时时间间，并并提提出出建建议议性性的的计计划划订订单单，说说明明每每一一个个加加工工件件的的开开始始日日期期和和完成日期，说明每一个采购件的定货日期和入库日期。完成日期，说明每一个采购件的定货日期和入库日期。为为了了适适应应客客观观不不断断发发生生的的变变化化，MRP需需要要不不断断修订。修订。2023/5/35主生产计划粗能力计划MRPII逻辑流程图逻辑流程图 产品规划资源需求计划销售规划可行？可行？物料需求

4、计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价资源清单合同预测其它需求供应商信息销售与运作计划应收帐总帐应付帐库存信息物料清单工作中心工艺路线客户信息成本中心会计科目宏观微观经营规划123454个计划层次个计划层次1个执行层次个执行层次决策层 计划层 执行控制层2023/5/36n要生产什么?(根据MPS)；n要用到什么?(根据物料清单)；n已经有了什么?(根据库存信息)；n还缺什么？何时订货或加工？(MRP运算后提出的报告)。MRP原理 MRP处理的问题与所需信息处理的问题与所需信息处理的问题处理的问题需需 用用 信信 息息1.生生产产什什么么？生生产产多多少

5、少？何何时时完完成成？1.现实、有效、可信的现实、有效、可信的MPS2.要用到什么？要用到什么？2.准确的准确的BOM，及时的设计更改通知及时的设计更改通知3.已有什么？已有什么？3.准确的库存信息准确的库存信息 已定货量？到货时间？已定货量？到货时间？下达订单跟踪信息下达订单跟踪信息 已分配量？已分配量？配套预料单、提货单配套预料单、提货单4.还缺什么？还缺什么？4.批量规则、安全库存、成品率批量规则、安全库存、成品率5.下达订单的开始日期？下达订单的开始日期？5.提前期提前期MRP的编制思路的编制思路 2023/5/396.2MRP的相关概念n制造/采购标识码 制造制造/采购标识码属于库存

6、文件中的一个项目，通常用字母采购标识码属于库存文件中的一个项目，通常用字母P或或M来表示来表示某物料是采购或是制造。当运行某物料是采购或是制造。当运行 MRP时，这个码决定是做采购订单还是时，这个码决定是做采购订单还是做制造订单。如果是采购项目，无须产生项目组件的需求；而对于制造做制造订单。如果是采购项目，无须产生项目组件的需求；而对于制造项目，就必须利用项目，就必须利用BOM来决定由哪些零件、部件或材料来制造这个项目。来决定由哪些零件、部件或材料来制造这个项目。nP（Purchase）:某物料是采购件nM（Manufacture）:某物料是制造件。n损耗率组装废品系数：装配件在装配过程中的零

7、件损耗。装配产品A时，估计有5%的玻璃管毁坏，因此在计算A所需的玻璃管的毛需求时，要增加组装时的损耗部分，如装配100件A的订单要有100*105%=105个玻璃管部件的需求2023/5/310n零件废品系数：对于一定数量的订单，预计入库时，会有一定百分比的减少，零件废品系数是对订单数量而不是对毛需求的调整。产品A入库时的零件废品系数为2%，在组装时的组装废品系数为5%，针对该需求制定MRP时，首先考虑2%的零件废品系数，计算产品A的计划订单数，计划订单数量要比需要的多2%，如A需求为100时，订单应为102；然后根据计划订单数量再考虑组装A时的组装废品系数，在这种情况下，A项目的102的订单

8、对玻璃管的毛需求量应为102*105%=108。n材料利用率是有效产出与总输入的比率，即：材料利用率=有效产出/总投入如：某装配件的材料利用率是95%，那么为了要100件的产品就要投入生产(100/95%=105.3106)个产品的装配件2023/5/3116.3MRP的编制处理的问题处理的问题需要信息需要信息1.1.生生产产什么？生什么？生产产多少？何多少？何时时完成？完成？1.1.现实现实、有效、可信的、有效、可信的MPSMPS2.2.要用到什么？要用到什么？2.2.准确的准确的BOMBOM，实时的设计更改通知，实时的设计更改通知3.3.已有什么？已订货量？到货时间？已有什么？已订货量？到

9、货时间？已分配量？已分配量？3.3.准确的库存信息，下达订单跟踪准确的库存信息，下达订单跟踪信息，配套的领料单、提货单信息，配套的领料单、提货单4.4.还缺什么？还缺什么？4.4.批量规则、安全库存、成品率批量规则、安全库存、成品率5.5.下达订单的开始日期？下达订单的开始日期？5.5.提前期提前期2023/5/312MRP的编制过程n(1)计算物料的毛需求量n毛需求量物料的独立需求量+父项产生的相关需求量n(2)计算净需求量n净需求量=毛需求量+安全库存量-计划接收量-可用库存量n可用库存量=现有库存量-已分配量n(3)计算计划完工量n(N-1)固定批量净需求N批量固定n(4)计算计划投入量

10、n(5)根据计划完工和计划投入，产生计划订单。2023/5/3132023/5/314物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=50时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010

11、101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 510101030(40)504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划(40)2023/5/315多个产品多个产品MRP运算运算A(1)C(2)C(1)Y毛需求计划接收量库存量(前)库存量(后)净需求计划产出量计划投入量毛需求计划接收量库存量(前)库存量(后)净需求计划产出量计划投入量MPS 计划产出量MPS 计划投入量MPS 计划产出量MPS 计划投入量批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号11111222200000000

12、00XXYCA504051015当期110-5 0 5 520 10-10 0 0 0 10 1010101010101020202020202020202345678 5 51515 0 0 20-20 0 20 20 10 0 010 5 5 535353050555550555560-545155050454540 555 550555555555555 时 段2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/242023/5/316MRP系统有两种基本的运行方式：n全重排式：系统将整个主计划进行分解，结合库存在手量，求出每一物料按时间分解的需求数据。需遍历所有物

13、料需求、BOM文件。n净改变式：一是每次运行系统时，都只需要分解主生产计划中的一部分内容；二是由库存事务处理引起的分解只局限在该事务处理所直接涉及到的物料项目及其下属层次上的项目。6.4MRP计划运行方式2023/5/317n全重排式需要大量的时间运行，所以只能以定期（如一周，半月）的时间间隔运行。但处于此间隔中间的变化无法及时得到反应。在一个BOM和需求变动频繁的具体环境中这个问题显得特别严重。全重排式2023/5/318n净改变式MRPII系统具有实用价值的关键。将变化部分的需求进行局部分解，以较短的时间（如每天）运行，能迅速应对变化的环境。n副作用在于：n系统的自清理能力较差n数据处理的

14、效率相对比较低n系统对变化过于敏感n对策：让系统总是给出最新信息；根据系统提供的新信息，以适当的频度采取行动。n采购员不立即采取行动，但必需密切关注这些新信息。即人为地抑制过度系统敏感性。净改变式2023/5/319n以天为间隔运行净改变MRP，并处理库存事务。n定期（取决于企业具体生产环境和主计划编制方法）辅以全重排法以对系统进行数据清理。n设计净改变和全重排方法及他们运行的时间间隔是MRPII系统设置需考虑的一个重要参数。比较可行的计划方法2023/5/3206.5MRP与其他模块的关系2023/5/321案例剖析n烟厂信息化n1995，BPCS系统SSAn1997，ERP开思n1999，

15、开思全面ERPn物流特点n年度采购，采购周期长，时间、质量、数量确定难n季节性，仓库多，转库频繁n原料存储、处理时间长，物料形态变化n物料编号需区分等级和产地n辅料种类多n产量受控，原料库存不控制（农产品），资金有限，计划需协调n品牌和产量受控，与企业利益冲突，易造成浪费n配方成套领料2023/5/322n生产计划与制造n总量受控，品种可调整n生产和销售连接不紧密，生产面向库存n主生产计划不考虑当前生产情况和库存n生产工艺复杂nBOM特殊，配方保密n烟叶必须在库存内保存一年以上n市场竞争，换牌、换配方频繁，辅料专用，导致库存增加2023/5/323n制定主生产计划n第一级：年度计划，按国家分配

16、和利润指标，决定不同品牌的生产计划n月生产计划（天），考虑生产能力n预测？订单？按库存生产，但计划逻辑不考虑库存n方案：人工录入MPS，经审批下达n制定物料需求计划n烟叶消耗不用计算，只考虑烟丝，而烟丝需放置后使用，因此只能将烟丝提前期设置为1天，根据MPS运行MRP，产生制丝计划n实际烟丝不入库，但系统只能按入库处理，烟丝仓库必须是不参与物料分配的仓库，MRP不考虑n辅料采购计划可按MRP逻辑，解决了辅料管理混乱问题n按MRP生成制丝计划，烟丝所用烟叶量设置为0，则不产生烟叶需求，绕过了配方问题首席信息官CIOChiefInformationOfficer企业CIO的主要职责包括制定企业信息

17、化的战略和规划，建立信息化的组织机构，建立企业信息化的制度，主持重大信息化项目。简而言之，企业CIO应该是是企业信息化的鼓动者、信息化战略的制定者、重大信息化项目实施的组织者、信息系统可靠运行的监督者。也就是说，CIO是企业信息化全面工作的第一负责人。这样的定位要求企业CIO具有如下七条素质：百折不饶、坚定专注的精神和信念。很强的战略规划知识和能力。很强的项目管理知识和能力。很强的业务分析与优化的知识和能力。很好的企业信息化解决方案间比较的知识和能力。既有原则，又有灵活性的沟通能力和知人善任的能力。很强的学习意识、学习能力和创新精神。企业企业CIO需要具备的七条素质需要具备的七条素质张启亮，第

18、五/七届（2010/2012）中国制造业信息化杰出CIO，高级工程师，江苏省企业信息化专家组成员，参加了国家信息化紧缺人才培养，徐工集团技术专家，2010年推进两化融合领军人物。曾任徐工重型计算机研究所副所长，现任徐工集团信息化管理部副部长。2001年8月，济南陆军学院专科毕业,徐重计算机研究所；2001-2005徐工重型IT部信息技术员/工程师；2005-2008徐工重型计算机信息研究所副所长；2008-2009徐工集团信息化与管理部ERP主管；2010.4至11月担任集团信息化管理部部长助理；2010.12担任集团信息化管理部副部长。2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，

19、也是张启亮快速成长的七年。张启亮用了5个字来形容这段成长历程：“高压式训练”。2001年8月，大学毕业的张启亮加入徐州重型机械有限公司计算机研究所。张启亮进入徐重的第一件事情，就是建设徐重的局域网和内部网站。接下来，他便向领导申请，要到业务部门去锻炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等工种全都摸一遍。到了2002年初，徐重实施甲骨文ERP系统。在采购和库存组工作的张启亮在短短几个月内被提拔成为整个项目的经理。这个时候，距他进入徐重还不到一年。张启亮从徐重到徐工，高压式成长张启亮从徐重到徐工，高压式成长徐重在ERP系统的初建过程中遇到了很多的困难。项目从启动到上线用了两年时间，之后又用了近两年时间才

20、稳定。当系统稳定后，张启亮又启动了多个仿真项目，其中工程机械仿真操作的项目使所有操作都能在电脑上模拟，改变了用实物培训用户的做法，用户仅在各地办事处的模拟机上就能完成培训，大幅度降低了培训成本。在这7年高压式训练中，张启亮几乎是废寝忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12点左右才回家。通过不断学习、总结、反思，张启亮终于成长为独挡一面的信息化干将。2008年，徐工集团组建信息化管理部，张启亮因为工作出色，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月任信息化管理部部长助理。同年12月任信息化管理部副部长，成为徐工集团CIO。徐工集团徐工集团成立于1989年3月，成立21年来始终保持

21、中国工程机械行业排头兵的地位。目前位居世界工程机械行业前10强，中国500强企业第125位，中国制造业500强第55位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到2009年的505亿元，实现利税35亿元，在中国工程机械行业均位居首位。2010年月，徐工集团被国家工业和信息化部、中国机械工业联合会、江苏省分别授予“两化”融合示范企业，并荣获“2010中国制造业信息化年度卓越实践奖”和2010中国两化融合50佳企业，基于财务工程的企业全价值网信息化平台被评为管理创新部级成果。信息化引领企业业务调整和流程变化信

22、息化引领企业业务调整和流程变化徐工最初在信息化建设初期面临的就是要解决“系统与业务两张皮”的问题。第一是信息化定位。“在2008年徐工集团成立信息化部门的时候，没有叫传统的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因为信息化部门不光是管信息化，还要管理流程。整个集团所有的流程必须通过信息化管理部的认可后在系统里执行，这样才可以保证信息化与流程是融合的，系统与业务是一张皮而不是两张皮。”第二个重要因素是人员。对信息化人员在业务方面的素养要求非常高，“信息化人员必须懂业务，如果信息化人员不懂业务，业务部门说的流程听不懂，事情就没法做下去。我们部门要进新人，至少要在业务部门有一年以上的经验，否则免谈；就是开发人员，也要了解业务，否则对业务不了解，就会出现开发出来的东西不能用，就会造成效率不高。”团队领导业务流程信息技术CIO需具备素质CIO要有一颗CEO的心，站在企业发展战略的角度来看待信息化。演讲完毕，谢谢观看！