绩效考核方案模板汇编十篇.docx

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1、 绩效考核方案模板汇编十篇绩效考核方案 篇1 方法内容 内容 绩效考核方法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所担当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价。它是企业人事治理的重要内容，更是企业治理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进展业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必需对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的熟悉。1 方法 绩效考核，是企业绩效治理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等： 一、相对评价法 （1）序列比

2、拟法 （2）相比照较法 相比照较法是对员工进展两两比拟，任何两位员工都要进展一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进展考核的方法。 二、肯定评价法 （1）目标治理法 目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进展考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。

3、在时间期限完毕时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进展评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡

4、从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进展评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进展考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”，这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的大事，对这些表现要形成书面记录，依据这些书面记录进展整理和分析，

5、最终形成考核结果。 绩效定量治理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，准时、精确地考核，协调落实收入、力量、安排关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进展总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进展支持、部门员工对部门进展支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关怀和指导下级完成工作任务。 五、写实考评法 考核指标的SMART原则 S：(Specif

6、ic) -明确的、详细的，指标要清楚、明确，让考核者与被考核者能够精确的理解目标； M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比拟好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，肯定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随便考核的，一考核就简单消失误差； A：(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必需是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不赐予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况

7、来设定的； R：(Realist) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必需规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从治理学上说，目标是比现实力量范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，

8、情愿得到的，它是一种幻想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的幻想叫梦想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过准确的预算和规划。 目标设立后，企业肯定要想方法把它变成大家的幻想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地进展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必需是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯

9、地只对一般员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额（销售收入） 生产本钱（次品率、产品本钱、生产员工产值、生产本钱降低率） 选购本钱（原材料本钱、设备本钱、进货本钱） 治理本钱（运营本钱节省率） 营销本钱（费销比） 人员工资本钱（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务本钱（节税率、税销比） 商业模式建立（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建立（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订） 组织系统建立（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建立（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订） 财务体系建立（财务流程、规章制度的制定、公

10、布、培训、实施、修订）流程体系建立（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订） 常用方法 一、简洁排序法 （一）简洁排序法的含义 简洁排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据肯定标准排出“1 2 3 4 ”的挨次。 该方法的优点和缺点。 （二）简洁排序法的操作 首先，拟定考核的工程。 其次步，就每项内容对被考核人进展评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核工程的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。 二、强制安排法 （一）强制安排法的含义 强制安排法，是按预先规定的比例将被评价者安排到各个绩效类别上的方法。这种方法依据统计学正态分布原理进展，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于

11、中间者居多。 （二）强制安排法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核工程。 （2）将指标按优劣程度划分等级。 （3）对考核人员进展培训。 （4）进展考核打分。 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。 五、目标治理法 （一）对于目标治理的熟悉 1目标治理的含义 目标治理法（MBO）是一种综合性的绩效治理方法。目标治理法由美国闻名治理学大师彼得德鲁克提出。 目标治理

12、是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定详细工作。当组织最高层确定了组织目标后，必需对其进展有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，治理则依据分目标完成状况对下级进展考核、评价、奖惩。 2目标治理的优点 目标治理法的优点较多，也有肯定的局限性。 （二）目标的量化标准 目标治理要符合“SMART”的原则，其详细含义。 （三）目标治理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定详细的目标值 3.批阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进

13、展的比拟全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 （二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析争论考核结果的根底上双方争论，定出下年度的绩效目标。 （三）360度考核法的优缺点 360度考核法的优点 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避开传统考核中考核者极简单发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，治理层获得的信息更精确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金亲密相关的业绩指标）。较为全面

14、的反应信息有助于被考核者多方面力量的提升。360度考核法实际上是员工参加治理的方式，在肯定程度上增加他们的自主性和对工作的掌握，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满足度。 360度的缺乏 考核本钱高。当一个人要对多个同伴进展考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批判与建议，将工作上的问题上升为个人心情，利用考核时机“公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对全部的员工进展考核制度的培训，由于全部的员工既是考核者又是被考核者。 绩效考核方案 篇2 绩效考核是企业为了实现生产经营战略目标

15、，通过采纳适合企业实际状况的标准和指标，运用科学可衡量的方法，对各级治理者和员工在完成生产经营过程中既定任务的工作绩效和效果进展价值评价的过程。绩效考核实施工作包括考核规划、考核方式和考核结果反应这几个方面。 一、考核规划 绩效治理走向胜利的第一个关键步骤就是：绩效规划。绩效规划是治理者和员工共同对员工应当实现的工作绩效进展探讨并达成共识的过程。绩效规划工作开展的有效和到位与否，对于绩效治理的成败有着至关重要的作用。考核规划通常包括以下几方面内容：（1）建立绩效治理小组。其主要职责是：帮助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效治理制度的方案;协调各部门之间开展绩效治

16、理活动;承受和解决绩效考核过程中的各种询问和投诉;检查并催促各部门绩效治理工作的有效开展。（2）拟定实施绩效治理的时间规划安排。结合企业的实际状况，拟定出完整的绩效治理工作的详细时间安排，暂定考核周期为一年。在每个季度检查、催促并调整企业各部门以及高层治理人员对于考核指标完成的状况。（3）拟定相关制度和标准。为了确保绩效治理工作能够有效执行，拟定出配套的实施制度和详细的标准，并同时定出各部门和全体员工的详细开展绩效治理的工作规划。（4）开展绩效考核。依据指定绩效考核实施方案，将考核工作落实到各部门单位，开头对不同岗位和个人实施考核。（5）沟通反应改良。依据考核结果，结合公司进展需要，对公司岗位

17、和个人开展结果评估，将考核结果向个人进展反应，与之沟通，并给出相应的处理措施。 二、考核方式 确定符合企业和员工实际状况的考核者是绩效考核工作得以绽开的第一步。通常，考核者应当能够比拟持续和全面地考察被考核者的工作状况;同时又能够比拟客观真实正确地评价考核者的状况。在绩效考核实施过程中，可以作为考核者的有：上级、同事（同级部门）、下级、员工自己、客户五种： 1.员工自身评价。员工自身评价是指被考核者对自己在绩效考核周期间内的对比考核指标完成的工作状况。自我评价要求被考核者能够比拟客观、实事求是地总结和评价自己在绩效考核周期内的业绩、态度和力量。 2.上级考核。主要指被考核人的直接上级对其进展考

18、核。考核时应留意：考核者应当本着对公司、对工作负责的态度，依据被考核者的实际工作状况进展实事求是、比拟客观的考核，从而便于进展和提高员工的工作绩效和工作力量，没有主观偏见，不以个人喜好作为评价标准。 3.下级考核。即下级员工对上级治理者的考核。在进展考核工作时，考核者应本着对企业和工作负责的想法，遵照客观事实，科学严谨地开展考核;另外，考核被考核者的工作表现、工作态度和工作力量的时候应当采纳无记名评价的方式。 4.员工互评。也称为同级考核。该考核方式适用于全部治理岗位的人员。考核者应本着对工作、所在单位、团队伙伴负责的态度，在客观事实根底上，科学开展考核;同时应当衡量和评价被考核者的工作表现、

19、工作态度以及力量，而不是把被考核者的性格脾气作为评价的依据;评价应尽量做到标准、公正公开，避开个人亲疏好恶或者公报私仇的现象。 5.客户评价。有一些企业也把客户评价作为考核的一局部。有些特别的岗位，只有客户是能够直接观看并衡量员工绩效工作状况的人，所以这种状况下，顾客是对此类员工进展绩效评价的最好对象。 三、考核结果的沟通反应 绩效评价完毕后，为了让员工能够了解自身工作状况，治理者应当把绩效结果的详细状况、员工目标完成的状况、没有完成的.缘由以及今后改良的规划向员工进展反应。通过员工和治理者的绩效结果的持续反应和沟通，员工的绩效力量不断得到提高，企业的整体绩效水平也会不断提高。 1.结果的沟通

20、。治理者完成对员工的绩效状况考核评价工作后，应当和员工进展本次绩效考核所得结果的沟通和分析。通过员工和治理者之间对绩效考核状况的持续沟通，员工的绩效力量得到不断的提高，整个企业的绩效水平也会不断得到提升。绩效治理的目的是否可以实现，很大程度上取决于这一环节的绩效结果的反应和沟通。通过对绩效考核结果的沟通反应，治理者和员工共同分析绩效目标完成状况、实施期间存在的问题以及这些问题如何来解决;同时通过绩效结果的沟通反应，员工可以特别清晰地知悉治理者对自身工作状况的看法;另外通过绩效结果的沟通反应，治理者和被考核者在协商达成全都的根底上共同来确定下一个阶段绩效的目标和改良措施。 2.结果的运用。为了能

21、够通过绩效治理工作激发鼓舞员工提高自身的业绩和力量，治理者应当合理地运用绩效考核的结果。通常，企业可以从以下几个方面对考核结果加以运用。 （1）结果直接与薪酬挂钩。考核目的是为了产生更多的绩效，于是要求和薪酬挂钩，假如绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往成为形式，所以绩效考核结果是薪酬调整的重要依据之一。通过绩效考核得分与绩效工资系数的转换，反响考核结果与酬劳的对应关系。（2）职位的轮换。治理者可以依据考核结果的积存，来评价员工的工作表现，同时也可以更清晰地发觉员工对其现有职位的适应性。假如考核能级比拟好的员工，在目前的岗位上无法发挥其全部的才能;也或者考核能级比拟低的员工，没方法适应现有的

22、职位。对这两种状况可以参与考核结果并结合个人选择，将其调换至相宜的岗位，真正做到人适其事、人尽其才。（3）员工职位升迁或调配的依据。企业可以依据员工在某一阶段持续的绩效考核的状况来选拔员工和职务升迁。（4）个人职业生涯的规划。通过治理者和员工之间对绩效考核结果的反应和沟通，共同分析员工绩效考核完成的状况、在工作过程中存在的优缺点以及员工将来改良工作的规划和目标等。通过这样持续的沟通，员工不断提高自己的工作力量和绩效，从而帮忙员工达成个人职业目标，同时也能够帮忙员工进展个人的职业生涯进展和规划。 绩效考核方案 篇3 一、考核原则 1业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2定量做到严格以公司收入业

23、绩为标准，定性做到公正客观。 3考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为总分值1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发

24、生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核工程考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额规划完成销售额100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，消失负增长不扣分 新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%1在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2每月收集的有效信息不得低于条，每少一条扣1分 报告提交5%1在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2报告的质

25、量评分为4分，未到达此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作力量分析推断力量5%1分：较弱，不能准时的做出正确的分析与推断 2分：一般，能对问题进展简洁的分析和推断 3分：较强，能对简单的问题进展分析和推断，但不能敏捷的运用到实际工作中 4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能敏捷运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通力量5%1分：能较清楚的表达自己的思想和想法 2分：有肯定的说服力量 3分：能有效地化解冲突 4分：能敏捷运用多种谈话技巧和他人进展沟通 敏捷应变力量5%应对客观环境的变化，能敏捷的实行相应的措施 工作态度员工出勤率2%1月度员工出勤率到达10

26、0%，得总分值，迟到一次，扣1分（3次及以内） 2月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为标准2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不仔细 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动担当公司内部额外的工作 效劳意识3%消失一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4员工考核挂钩

27、收入的计算公式为：z= 公式中详细指标含义如下表所示。 公式中详细指标含义 指标含义 A不同部门的业绩考核额度 B行为考核额度 C当月业绩考核指标 X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数 Z当月员工考核挂钩收入的实际所得 5员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。 6员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一执行。 2行为考核：由销售部经理进展。 六、考核结果 1业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。 2员工行

28、为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。 3每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司打算员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 绩效考核方案 篇4 一、被考核人员 财务部经理、主管、会计人员 二、考核责任人： 财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。 三、考核方法： 1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进展。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管

29、领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作规划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。 2、年度考核：全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作规划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、在试用期间的治理人员不参与年度考核。 注：由人事行政部将考核资料整理归入员

30、工个人档案。 五、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项： 1、岗位职责考核(考核的重点)： 指对每个治理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成状况进展评价。根本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、力量考核： 指对详细职务所需要的根本力量以及阅历性力量进展测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监视力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、组织纪律考核： 指对达成工

31、作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进展测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等。 说明：24项考核占总考核分数的30% 六、考核等级： 1、A级(优秀级)95100分工作成绩优异，有创新性成果。 2、B级(良好级)8094分工作成果到达目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C级(合格级)6579分工作成果均到达目标任务要求标准。 4、D级(较差级)6064分工作成果未完全到达目标任务要求标准，但经努力可以到达。 5、E级(极差级)59分以下工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。 考核纪律： 1、上级考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对亲自培

32、训或聘请的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。 2、各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。治理人员次月1日之前未按时交总结及规划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必需要有依据，做到仔细、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 绩效考核方案 篇5 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发觉优秀人才，提高公司工作效率，特制定本

33、方法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本方法。 三、考核原则 1、公正、公正原则。绩效治理结合各岗位职责和奉献价值，客观公正的进展评价，避开各种不正值因素的干扰； 2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反响被考核者的实际工作力量和个人综合素养，全面评价员工的各项工作表现； 3、准时反应、有效指导的原则。绩效考核结果定期准时的反应给被考核部门和被考核者，帮忙部门和个人发扬特长，弥补缺乏，准时提升和改良工作方式方法和效率； 4、科学奖惩、鼓励原则。考核结果与奖惩、酬劳、岗位晋升和评优相结合，鼓舞部门提升员工治理和工作创新提升，鼓励员

34、工完本钱职工作的同时努力提升自己的业务工作力量和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得酬劳，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据，重点在部门协调治理、绩效提升和效劳质量考核； 2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作力量及发挥，工作表现考核； 3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。 五、考核时间 1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进展排名公告，如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进展员工个人考评，并由其直属领导进展一对一的绩效面谈。 六、考核内容 考核内容主要包括KPI工作

35、绩效、工作态度、素养力量。其中考核的核心是KPI工作绩效。 （一）部门考核指标包括： 1、总经理评价/主管领导评价； 2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理争论确定； 3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作； 4、360评价； （二）职员考核指标包括： 1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人争论确定下月度主要业绩指标； 2、力量考核： 3、态度考核： 4、纪律考核： 七、考核形式 考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 （一）考核指标 1、全部考核指标详见职能部门月度考核评分表和个人月度考核评分表

36、。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 （二）考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360全面考核相结合的方式进展全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明： 1、权重安排：360考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程：部门总结人力资

37、源部统计评审小组人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。详细比例如下： 3、等级定义及对应标准： S级：卓越，90（含）100；全部完成岗位常规要求；大局部指标超过预期的完成了工作目标。 A级：优秀，80（含）89；全部完成岗位常规要求；局部指标超过预期完成工作目标。 B级：合格，70（含）79；大局部完成岗位常规要求，偶有缺乏； C级：有待改良，60（含）69；根本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。 D级：不合格，60（不含）以下；全部或多数未完成岗位常规要求。 九、考核程序 1、人力资源部依据工作规划，发出部门和员工考核通知，说明考核

38、目的，对象，方式以及考核进度安排。 2、被考核部门进展自我总结，各级主管和相关部门，预备考评意见。 3、各参加考核的部门和人员依考核方法使用考评标准量化打分，填写考核表，进展分值评定。 4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进展申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发觉取消该部门当月评比资格。 5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。 十、考核结果及效力 1、考核结果一般状况要向本人公开，并留存于员工档案。 2、当月请假累计到达10天（包含以上)不参加当月的绩效考核（包含年假、事假、病假、调休等全部

39、休假）； 3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格； 4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格； 5、异动人员考评： a、岗位异动：当月15号前（包含15号）参加异动后的部门绩效考核；15号后的异动将参加异动前的部门绩效考核； b、职位晋升/降职：当月15号（包含15号）享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。 6、考核结果具有的效力： a、打算员工职位升降的主要依据； b、与员工工资奖金挂钩； c、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关； d、打算对员工的解聘。 十一、申诉流程 1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申

40、诉调解； 2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写职能部门绩效考核成绩申诉表； 3、申诉结果为“申诉胜利”和“申诉不胜利”。对于申诉胜利的事项人力资源部将订正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分工程；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不胜利者，将会扣分加倍，以提示申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。 十二、奖金发放 十三、附则 本方法由人力资源部解释、修改，经公司审批通过后公布生效。 绩效考核方案 篇6 一、根本原则 (一)效率优先原则。坚持工作数量与工作质量相结合，按劳取酬、优劳多酬，不得将个人收入与开单提成相结合，突出社会效益，淡化经济效益; (二)公正公

41、正原则。坚持工作总量与效劳质量相结合、岗位风险与安排系数相统一，实行因事设岗、以岗定责、以责定分、以分取酬; (三)合理安排原则。坚持本钱核算、保底封顶、总量掌握、确保结余，加强本钱费用掌握，摒弃短期行为，增加进展后劲。 (四)分级考核原则。卫生院承受卫生局的考核，同时负责对职工进展考核。同一层级实行一个考核标准、一套考核方法。 二、考核内容及评价标准 卫生院干部职工的考核内容及评价标准参照附件制定。 三、考核方法 1、乡镇卫生院院委会负责对职工进展考核。县卫生局定期不定期对考核状况进展督查，并对考核状况进展审核。审核后由县财政核算中心拨付。 2、乡镇卫生院每年年初要结合本院实际，依据职工工作

42、岗位的性质和特点，确定岗位工作职责和考核评价标准，坚持每月考核，考核结果进展公示并上报县卫生局审核备案，按考核结果兑付绩效工资。 3、乡镇卫生院职工实行考勤与考绩相结合的绩效考核方法。档案工资的70%作为根本工资，每月考勤发放，乡镇卫生院依据出勤状况实行日工资制，出勤天数根据当月法定出勤日计算。档案工资的30%，并提取卫生院业务收入的20%作为绩效工资，进展考核二次安排，将考核结果与绩效工资挂钩。 4、乡镇卫生院职工津贴补贴和护士的根本工资提高10%的局部列入支出预算，作为收入安排中的固定局部按月发放。 四、考核方式 1、查阅资料。包括查阅各种统计报表、病历、处方、诊疗登记、疫情报告、疾病谱排

43、序等; 2、现场检查。包括查看医疗设备完好率和使用率、效劳流程、效劳标准、工作纪律、制度建立、环境卫生等; 3、走访群众。包括对预防接种对象、保健对象、建档对象和患者及其家属等承受医疗卫生效劳的状况，测评满足度。 4、召开座谈会。随机抽取30%的职工和患者进展座谈，征求意见。 5、计算工作量。对每个职工的工作量进展核算。 6、评价效劳质量。对每个职工的效劳质量实行不定期巡查和定期检查相结合的方式进展评价，结果作为评价效劳质量的依据。 7、评估满足度。对不遵守医院规章制度和工作纪律等要按次、按性质予以扣分。 五、考核结果运用 1、乡镇卫生院职工绩效考核实行百分制考核。考核结果分为4个等次，分值在90分以上的为优秀，80-89分为良好，60-79分为合格，60分以下的为不合格。考核优秀的比例不得超过15%，按分数凹凸依次确定。 2、按考核结果确定考核系数，不合格的为0.8、合格的为1.0、良好的为1.2，优秀的为1.4 。 3、结合岗位考核系数对绩效工资进展安排。即：职工当月绩效工资=(卫生院职工个人30%绩效工资+20%业务收入人均数)考核系数 六、监视治理 (一)县卫生局每年年初制定乡镇卫生院绩效考核实施方案和目标治理责任书，明确考