《房地产规范化设计管理体系建立》12449.pptx

《《房地产规范化设计管理体系建立》12449.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《房地产规范化设计管理体系建立》12449.pptx（88页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、高品质住宅规划设计创新管理高级研修班房地产规范化设计管理体系建设2012年11月10日11日房地产开发流程与运营体系第一部分目 录123 房地产的运营体系 房地产的计划管理概述 房地产的开发流程一：房地产开发流程-总的流程与框架图说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主

2、体结构开工 开盘销售 入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计方 案 设计扩初设计 施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算设计流程阶段一：房地产开发流程v1.1 房地产开发阶段划分与职责层级一：房地产

3、开发流程v1.2 房地产的开发流程图解（一）一：房地产开发流程v1.2 房地产的开发流程图解（二）一：房地产开发流程v1.2 房地产的开发流程图解（三）一：房地产开发流程v1.3 房地产设计研发流程构建的体系框架一：房地产开发流程组合1 组合2多项目区域总部多项目跨区域整合多项目 跨区域多项目 单区域战略型+矩阵式战略型 价值链型v1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系操作型一：房地产开发流程v1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系一：房地产开发流程v1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系矩阵式管理一：房地产开发流程v1.4 房地产企

4、业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系弱矩阵一：房地产开发流程v1.4 房地产企业不同发展阶段的组织管理模式与管理流程体系强矩阵二：房地产的运营体系v2.1房地产运营管理：2.1.1 定义二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系2.1.2 运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2 运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.2 运营管理中心的职能二：房地产的运营体系2.1.3 运营管理的重点二：房地产的运营体系v2.2房地产运营体系内容：2.2.1 投资决策2.2.2 阶段性成果2.2.3 运营决策2.2.4 计划管理2.2.5 成本管理

5、2.2.6 资金管理2.2.7 知识管理二：房地产的运营体系v2.3房地产运营体系案例解析二：房地产的运营体系v2.4房地产运营管理架构2.4.1 项目运营组织架构与决策机构二：房地产的运营体系二：房地产的运营体系2.4.2 项目的管理目标二：房地产的运营体系2.4.3 运营会议系统：a.运营决策会 b.运营管理会二：房地产的运营体系非运营会议系统二：房地产的运营体系两个重要的运营决策会二：房地产的运营体系两个重要的运营管理会三：房地产的计划管理概述v3.1项目计划管理是房地产企业项目管理的重点 三：房地产的计划管理概述v3.2项目计划管理本质与关键要素 三：房地产的计划管理概述v3.3 一体

6、化的计划管理体系的建立3.3.1 建立一体化计划管理体系的目标三：房地产的计划管理概述v3.3 一体化的计划管理体系的建立3.3.2 一体化计划管理体系的特点 一个目标+二个体系+三个层级三：房地产的计划管理概述v3.3 一体化的计划管理体系的建立3.3.3 项目计划分级体系：三层次+四要素三：房地产的计划管理概述v3.3 一体化的计划管理体系的建立3.3.4 项目计划体系与管理计划体系的关系三：房地产的计划管理概述v3.4 项目的关键节点计划3.4.1 如何确定项目的关键节点三：房地产的计划管理概述3.4.2 项目关键节点的内容：a.里程碑节点 b.体现项目管理思想的节点三：房地产的计划管理

7、概述三：房地产的计划管理概述三：房地产的计划管理概述3.4.3 房地产项目50个关键节点如何建立规范化的房地产设计管理体系第二部分 目 录房地产设计管理的范畴与定义 12345房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作，以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、

8、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。v房地产设计管理的范畴v房地产设计管理的定义一：房地产设计管理的范畴与定义 涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式 选择何种产品战略对一个企业来说至关重要。产品战略并不仅指导项目策划、规划设计、户型研究、营销推广，同时也影响到项目的拓展模式、土地储备模式，甚至品牌宣传模式及企业自身的发展模式。产品策略为企业发展服务 产品制造过程必须符合企业产品发展策略v产品的战略v产品的策略 品质保证、进度控制、成本控制v设计管理三大目标二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式v1.1 企业管控模式的分类v1.

9、2 设计管理模式的分类v1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考v1.4 设计管理资源配置基准二.1.1 企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式二.1.2 设计管理模式的分类职能型公司型(项目制型)矩阵型项目管控模式设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应二.1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1 组合2多项目区域总部多项目跨区域整合多项目 跨区域多项目 单区域集群式复合职能型项目制型(大、小)职能型二.1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考标准化设计水平集群式 复合职能型 项目制型职能型战略合作水平v设计管理模式发展二

10、.1.4 设计管理资源配置基准 合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度 企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配v人员配置基准目的v人员配置基准的作用v案例:某大型地产公司人员配置基准三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系v3.1 建立规范化管理体系的意义 规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平，规范设计管理制度和流程，以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力三.2 体系建立的组成要

11、素与核心内容 负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)v3.2.1 设计管理职责v3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责三.2 体系建立的组成要素与核心内容项目开发部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作v 其它部门在设计管理过程中

12、的职责成本管理部v 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标v 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标 v 负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部v 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件 v 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议v 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容三.2 体系建立的组成要素与核心内容3.2.2 组织与架构优化案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图 三.2 体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：0607深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N 结构组 设备组 景观组 室内组专业组主管负责制强大

13、的技术支撑平台技术支持+质量控制项目组设计经理制前期方案+项目设计管理设计总监部门经理专业组 项目（建筑师)组建筑研发组 材料组部门副经理 行政秘书三.2 体系建立的组成要素与核心内容三.2 体系建立的组成要素与核心内容 v 2.3.1 设计管理业务流程的意义 梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制三.2 体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部v 2.3.2 业务流程总的房地产运营框架图说明

14、及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工 开盘销售 入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、

15、项目前期推广及销售前准备设计方 案 设计扩初设计 施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算设计流程阶段设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案 方案报建方案设计 扩初设计 施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研 部品材料清单 部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段 策划阶段销售示范区设计

16、设计管理阶段 工程管理分阶段业务流程图设计流程框架图一级流程:项目投资决策论证管理阶段流程 项目设计管理阶段流程 项目工程管理阶段流程 项目营销管理阶段流程 项目入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程 设计单位选择管理流程 设计合同及付款管理流程 材料设备选型/定板/验板管理流程 设计变更管理流程设计流程框架图三级流程：设计费用预算计划编制细则 设计合同编制工作细则 设计任务书编制工作细则 设计、咨询单位选择及信息管理细则 施工现场设计配合工作细则 设计关键点控制工作细则 计变更管理细则三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.3.3 管理流程 主要是涉及设计职能的公司管理制度，如地产公司设

17、计总监管理办法、设计管理阶段集团对子公司监控程序、实施地产项目开发周期基准作业指导书、决策分判等三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.3.4 优化的流程带来的管理效率和效益 梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制 精装修管理流程与优化三.2 体系建立的组成要素与核心内容 v 2.4 计划管理 目的：理顺各项工作的衔接关系，明确里程碑点和责任归属，保障开发周期基准的有效实施，实现快速滚动的地产开发模式。2.4.1 设计周期基准地产项目设计周期参考基准值简图三.

18、2 体系建立的组成要素与核心内容项目计划2.4.2.1各级计划的制定方式与监控办法v2.4.2 项目总体计划下设计计划的分级控制与风险管理 公司一级计划 部门二级计划 部门月度计划 项目组周计划三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.5 规范化的文件标准、技术标准及产品标准设计管理阶段及专业的合理划分 专业：总图、规划与建筑、景观、室内、展示 阶段：概念设计、方案设计、实施方案设计、施工图设计、部品设计2.5.1 建立标准的基础三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.5.2 设计文件的管理与模板建立概念规划设计任务书方案设计任务书住宅施工图设计任务书景观概念规划设计任务书景观方案设计任

19、务书景观施工图设计任务书室内设计任务书2.5.2.1 设计文件的内容2.5.2.1.1任务书类三.2 体系建立的组成要素与核心内容概念设计咨询合同建筑方案/扩初设计合同建筑施工图设计合同景观方案设计合同景观施工图设计合同室内设计合同销售示范区包装设计合同2.5.2.1.2合同类2.5.2.2 模板标准化三.2 体系建立的组成要素与核心内容v2.5.3 技术标准与模板建立产品配置标准建议书方案设计指引及施工图设计指引统一技术标准:区域通用节点构造设计标准及区域 通用节点构造设计标准交楼标准方案、实施方案、施工图设计各阶段成果标准及深度要求新技术应用2.5.3.1 技术标准的内容2.5.3.2 模

20、板三.2 体系建立的组成要素与核心内容v 2.5.4 产品标准的建立对每项设计管理工作，除颁布程序(工作的方法)成果标准 外，同时根据企业的技术战略，建立相关的评价标准，使 设计管理质量保证工作有章可循。v 2.5.5 评审或评估标准项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表设计巡检评价表三个评价表项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表评价纬度 关键要素 评价标准 评价意见技术成果达标成果内容符合性满足投资决策评审阶段设计成果标准（编号SJ201）中对内容及深度的要求。技术指标符合性 经济技术指标符合政府规划要点和项目经营性指标的要求设计成果科学性设计方案可实

21、施（如满足日照间距要求、参考户型可实施性等），避免技术指标的虚假性满足各项设计规范要求交通组织、空间构成、物业分布等合理、舒适并符合价值最大化原则设计成本关键因素地下室及停车位地下室布局满足技术合理、成本最优原则地下停车场内交通组织高效、便利其他特殊因素因特殊情况带来的其它超常规成本（如特殊地质条件、特殊场地条件、特殊结构形式等）应进行成本收益论证产品价值分析设计概念项目规划设计手法和概念应形成鲜明的特色，并支撑项目卖点，为项目创造附加值。产品设计规划布局应建立在多方案收益比较的基础上遵循经济效益最大化原则配套设施（会所、商业等）布局有利于居住品质提升、经济效益最大化典型住宅单元配置标准（包括

22、层数，单元户数，梯数，各户型面积等）应符合高性价比原则典型单体价值点挖掘：设计创造价值原则附送空间 创新的结构形式（高厅等）开发周期分期策略 分期策略应满足结转要求，遵循首期快速和总体最大化的资金回收原则项目定位 产品定位、设计方案是否有利于快速滚动开发结论项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表评价纬度 关键要素 评价标准 评价意见 产品实现产品符合性设计成果满足市场定位要求；设计成果与投资决策评审阶段设计成果的延续性指标符合性各项经济技术指标满足项目经营性指标要求，如户车比、容积率、户型配比等技术成果达标成果内容符合性设计成果内容及深度满足金地集团项目经营方案评审阶段设计成果标准要求（编号S

23、J202）技术指标符合性 各项经济技术指标满足政府部门规划要点及项目经营性指标要求设计成果科学性 符合各项国家及地方设计规范要求，满足日照间距、建筑节能的要求方案设计合理性规划效益对各项元素（总体布局，住宅组团，道路交通及停车组织，景观环境，竖向设计及公建配套等）的规划设计合理并满足价值最大化原则。居住区规划利于物业管理及运营分期规划合理首期销售示范区规划布局及销售路线清晰合理产品创新 在满足成本收益原则的基础上进行户型设计创新提高产品附加值建筑技术应用 应用合适的建筑技术提高居住性能及产品附加值立面设计建筑主题突出、特性鲜明色彩及材料搭配合理开发周期 设计进度 导致关键节点设计进度偏差的设计

24、原因结论设计巡检评价表评价纬度 关键要素 评价标准 评价意见 设计实现度户型成果符合性立面成果符合性现场实施效果与经营评审阶段设计方案的符合性 示范区效果示范区整体形象展场包装效果示范区整体形象整洁、美观销售路线便捷，标识系统清晰，设置合理示范区形象鲜明、个性突出、展示效果强烈，定位符合项目整体形象定位要求建筑细部节点技术处理立面材料交接立面色彩处理门窗、阳台栏杆、楼梯构造设计无功能性缺陷立面材料分色、交接处理无原则性错误客户服务 设计问题投诉来自客户服务部门、物业管理部门的设计投诉问题处理、反馈情况三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.7.1 建立成本管理目标及节点v 2.7 设计管理过程

25、中的成本管理项目关键节点 辅助节点 管理目标 案例项目初判 成本估算表项目决策 项目成本测算方案阶段 成本基价表(方案阶段)深化扩初阶段典型楼栋结构指标表施工图 成本预算清单全精装修房施工图成本预算清单竣工验收 成本结算三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.7.2 建立相关部品信息库2.7.2.1 项目部品信息库模板2.7.2.2 项目部品信息库建立的要点a.(工程)材料分判b.标杆企业主流材料部品品牌及成本基准借鉴c.战略供应商合作及集团采购d.建立信息库共享平台v 三.2 体系建立的组成要素与核心内容2.7.2.3 材料部品研究的工作目标 a.基于对目标客户的期望值分析,研发满足客户需求

26、的部品 b.成本优化、对比 c.工艺的研究2.7.3 设计过程中的成本优化的主要手段和方法 2.7.3.1 结构及基础的形式 2.7.3.2 窗地比 2.7.3.3 外墙材料及部品 2.7.3.4 停车方式及人防方案 2.7.3.5 主要设备选型 2.7.3.6 产品附加值对应的成本 2.7.3.7 合理的景观成本配置v 四、设计管理效率指标 四、设计管理效率指标v 4.1 人工效能指标 人工效能指标指标类别 指标名称万科某城市公司（万科内部标杆）北京H地产公司 公司开发规模 深圳：8-10个项目北京：4-5个项目青岛/西安：各2个项目北京：3个项目天津：1个项目苏州：1个项目整体运营人均利润

27、率 250万元/人 140万元/人 61.5万元/人人均开发面积 4200平米/人 3520平米/人 6324.79平米/人人均效能（净利润/人力总成本）8.5 5 3.11（4583万）开发效率（从拿地到开盘）低、多层：9个月高层：12个月项目1（多层）：18个月项目1（高层）：21个月项目1（高层）：31个月苏州项目1-1.5年目标成本变动率3%以内项目1：2.8%项目2：-2.6%项目3：1.1%5%左右计划完成率v 计划指标完成86%v 会议决议完成100%v 月计划完成90%v 计划指标完成 55%v 会议决议完成？%v 月计划完成40.7%未统计四、设计管理效率指标四、设计管理效率

28、指标分类 指标名称 含义/计算公式 目标值程序文件 备注进度 概念规划周期 从拿地到概念规划成果备案完成 75天 设计管理流程概念规划成果标准总设计周期为：225天/240天，可根据项目具体情况调整各阶段的周期，但总设计周期必须保证。方案+扩初周期 从概念规划备案到扩初成果备案完成95天 设计管理流程实施方案成果标准施工图周期 从扩初成果备案到施工图最终成果备案完成55天（多层）70天（高层）设计管理流程施工图成果标准成本 目标成本偏差率结构含钢量 实际值目标值/目标值%各地区成本基价表 含钢量：钢筋kg/m2;景观造价:元/m2 示范区造价：元/m2 景观造价 实际值目标值/目标值%各地区成

29、本基价表示范区造价 实际值目标值/目标值%各地区成本基价表设计变更签证率 由设计原因导致的签证总金额/总包或分包工程合同金额%设计变更管理流程 每项变更导致费用增加或减少，为合计值。人均设计管理面积 总面积（规划x20%+方案x50%+施工图x30%）/设计部总人数5万平米/人 设计系统组织架构 人数包括经理、秘书和各专业人员和项目中心建筑师质量 节点听证通过率 论证/策划/实施方案集团/区域公司听证100%项目论证/策划/实施方案听证会管理程序提交的成果经判断不须召开会议，视为通过。设计失误率 由设计原因导致的变更总次数/建筑面积次/万M2设计变更管理流程 每项变更用一张单，便于统计总次数。

30、部品定样率 施工图阶段结束前完成定样及定板的部品项/部品清单总项数100%设计管理流程实施方案成果标准部品包含材料、设备、构件三类合理设计费 所有与设计有关的设计、咨询、研究类费用支出总和一类50-55元/M2二类35-45元/M2项目设计费管理办法 示范区室内设计费计入营销费用。1.目标值-已列出的仅为讨论值，未列出的尚在调研中。2.设计原因-按深圳公司设计变更管理流程的规定：设计类变更原因：A.超成本目标 B.设计优化 C.设计错误 D.设计缺漏 E.补充设计F.二次设计 G.现场条件。其中由A、B、C、D、E中任何一项原因导致的签证费用/变更次数均做统计。v 作业 1.你所在的企业产品策

31、略?研发策略?2.如何根据战略制定公司的管控模式及组织架构?(画图说明)3.你所在的企业设计部门组织架构?管理模式?五、案例 五、案例案例1小结:如何构建管理体系内的合理逻辑五、案例 五、案例案例2小结:天津金地格林世界项目设计管理策划与实践五、案例 五、案例案例3小结:万科张贵庄项目总结谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH